解讀標(biāo)桿管理(文件)
【正文】 4.第五篇：標(biāo)桿管理案例案例一：“薯條問題”——復(fù)雜問題簡單化 簡單問題標(biāo)準(zhǔn)化22歲的陳泓冰曾在某中東國家的一家酒店打工，他把中式的烹飪方法融入西餐，做出的料理頗受歡迎?！边@位高管十分客氣。他說：華為的干部員工吃苦耐勞、戰(zhàn)斗力強(qiáng)，就像八路軍。上述事例中的女秘書，雖然月薪高達(dá)幾萬元，但是平均到一個月內(nèi)所完成的各項工作上，她花十分鐘做完的這項工作“勞動成本”才幾百塊錢！內(nèi)地企業(yè)的十幾位高管半個月做完一項工作，姑且把這幾位高管的月薪算作三五千元，那么這項工作的“勞動成本”已是那女秘書的百倍甚至千倍了！“效率成本”國內(nèi)企業(yè)幾乎無人考慮，“不怕國人漲工資，就怕國人不長效率”。而分店則退而求其次聘請次等的“二廚”，完全按心情撒鹽。有所思：對標(biāo)管理，正是要在管理工作中找出量化薄弱的環(huán)節(jié)，進(jìn)行“烤鴨式量化”，形成標(biāo)桿來規(guī)范全員，以達(dá)到管理的最佳狀態(tài)！案例四：異業(yè)對標(biāo)之要素對標(biāo)法美孚石油聚焦“烤鴨問題”美孚石油公司曾是全球行業(yè)第一，但其管理者仍在加油站為顧客提供加油服務(wù)的過程中發(fā)現(xiàn)如下問題：加油服務(wù)太慢，顧客等不及就流失到別的加油站。管理層考慮到去對標(biāo)，可美孚那時是行業(yè)第一，很難找到優(yōu)于自身的同行企業(yè)來對標(biāo)。最終針對三要素成立三個研究小組，分別去找標(biāo)桿?！拔⑿Α毙〗M選擇了“全美最溫馨酒店”麗嘉卡爾頓酒店。這一點被美孚公司借鑒。這樣員工在這里工作就會很安心，懷著感恩之心去服務(wù)顧客。原來，家得寶的培訓(xùn)機(jī)制非常完善，公司每年都會出資讓員工接受培訓(xùn)，當(dāng)然，也規(guī)定每位員工受訓(xùn)回來后作為講師和大家共享知識，因此每位員工都是多崗位專家，顧客無論在哪個售賣區(qū)都會得到超值且貼心的服務(wù)。（續(xù)：世界著名的星巴克咖啡和美國西南航空公司都向美孚對標(biāo)，提出了最讓人舒服的口號員工第一，顧客第二。泰康成立初期，一度因知名度和認(rèn)可度低而陷入困境。原來她買了一臺彩電，廠家不但送貨到家，還細(xì)心指導(dǎo)她調(diào)試使用，離開時還主動幫她把家里垃圾扔掉。我們沒有任何標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，怎會有口碑？很快，泰康在經(jīng)理級會議中確定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)：如客戶面談的“幾個確認(rèn)”、成立呼叫中心、增設(shè)電話回訪；并將業(yè)務(wù)話術(shù)和工作流程規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化。泰康人壽的對標(biāo)方式就是典型的異業(yè)對標(biāo)，從家電行業(yè)學(xué)習(xí)和模仿，完善了保險行業(yè)“規(guī)范化”這一價值要素，形成了自己的核心競爭力——滿意度度最佳，解決了“口碑”難題，從而拓展了市場。做對事：正確的做事——采取“三環(huán)”戰(zhàn)略；做正確的事，選擇正確的發(fā)展方向。試想，通用的員工憑借什么“第一次就把事情做對？”當(dāng)然不僅僅是憑經(jīng)驗和態(tài)度。通用經(jīng)過幾十年有意識的“沉淀”，建立了項目豐富得令人咂舌的各項標(biāo)準(zhǔn)。最后玻璃要零水漬、無異味、一塵不染。目標(biāo)效果要明確才能衡量成績，操作流程標(biāo)準(zhǔn)化才能保證第一次就把事情做好。案例七（類似案例六）：法國核能公司幾十年的“沉淀”陳泓冰應(yīng)核電研究院院長邀請參觀大亞灣核電站時，發(fā)現(xiàn)核電站從規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)，到日常運行都是由法國專家來負(fù)責(zé)，對此他感到十分震驚。”陳問：“那么他們的工作是如何沉淀的呢？”院長：“我們多次試圖了解，但是無論法國人、美國人還是德國人，反應(yīng)都是一樣‘你要設(shè)備？好！我賣給你。進(jìn)而發(fā)現(xiàn)基地建設(shè)維護(hù)費用和后勤人員開支嚴(yán)重超標(biāo)。通過對標(biāo)發(fā)現(xiàn)：以軍的坦克裝甲部隊加油都是流水線式的，有專門的加油團(tuán)隊，裝彈團(tuán)隊和其他保障團(tuán)隊。某國有大銀行曾發(fā)生一件令人啼笑皆非的事：某君業(yè)務(wù)能力很差，人緣也不好。獲悉此事之后，大家在下面大罵領(lǐng)導(dǎo)瞎眼，不再積極工作。特此證明。有所思：“讓所有的工作變得可衡量”是我們實施標(biāo)桿管理所追求的本質(zhì)。至于是不是故意逃避責(zé)任，只有此君心里清楚，反正工作交由別人去處理了。美軍馬上將作戰(zhàn)飛機(jī)的保障流程進(jìn)行再造，變?yōu)榱魉€作業(yè)，最終使每架飛機(jī)的后勤作業(yè)用時降至28分鐘，從而使后勤基地、團(tuán)隊作業(yè)等規(guī)模降低，節(jié)省了上百億美金的戰(zhàn)爭成本。因為F16執(zhí)行襲擊任務(wù)返回后要等很長時間才可以裝彈加油再次起飛，但任務(wù)緊急不能等待，于是后勤只好擴(kuò)張基地面積、增加基地及人員數(shù)量—“用規(guī)模來換速度”，規(guī)模大自然成本也大?！悴粫?？那好辦！你出錢，我派專家指導(dǎo)你！’‘你問我怎么研發(fā)出來的？標(biāo)準(zhǔn)怎么做的這么精細(xì)？你買我的工作標(biāo)準(zhǔn)體系吧！’沒有人會告訴你，因為這才是他們的核心競爭力！”有所思：企業(yè)要想進(jìn)步，研究建設(shè)自身的標(biāo)準(zhǔn)體系才是硬道理，要注意全方位的知識“沉淀”。差距在哪里？院長道：“法國公司經(jīng)過幾十年沉淀，工作中使用的作業(yè)指導(dǎo)書、操作規(guī)程、工作標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)阶屓穗y以想象，每個動作都有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。在這種前提下，“用對人”和“拿得起”就很好理解了，所有工作都有基準(zhǔn)，只要找認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜藖碜鲆呀?jīng)很規(guī)范的工作即可，并不一定要找一個有相關(guān)工作經(jīng)驗的人。為了保證效果，每次必須橫擦三下，豎擦三下。有位高管曾抱怨某清潔工玻璃擦得不干凈，通用的一位高管就笑：“誰擦都應(yīng)該很干凈，我們不能只靠態(tài)度工作。原因正在于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，一個航空發(fā)動機(jī)有數(shù)萬個技術(shù)環(huán)節(jié)，再加上設(shè)計環(huán)節(jié)，會有上千萬個環(huán)節(jié)。拿得起：這體現(xiàn)在通用的管理制度及體系，采取了科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。其在世界500強(qiáng)的排名中始終位置靠前。從2007年開始，保監(jiān)會從客戶感受的角度，對行業(yè)內(nèi)保險公司進(jìn)行大規(guī)模評選，其中比較關(guān)鍵的指標(biāo)包括：產(chǎn)品設(shè)計的人性化程度、代理人的職業(yè)素質(zhì)水準(zhǔn)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分布、理賠服務(wù)的方便程度、服務(wù)創(chuàng)新能力以及保險公司的未來發(fā)展?jié)摿Φ纫亍Ｓ谑沁@位員工大力推薦同事們都買該品牌家電。留下的員工為了完成銷售額不惜連蒙帶騙拉單子，造成泰康人壽口碑極差。）案例五：異業(yè)對標(biāo)——形成核心競爭力泰康人壽一家規(guī)模不大卻發(fā)展奇快的保險公司。對標(biāo)之后，美孚把這三項內(nèi)容（工作標(biāo)準(zhǔn)化、尊重員工、培訓(xùn)機(jī)制）引入管理中，這一系列改造使得美孚第二年的銷售額增加了百分之十！有所思：通過上述案例理解什么是要素對標(biāo)法。這里的顧客基本都是老主顧，熟悉到可以和營業(yè)員拉家常。這種事數(shù)不勝數(shù)。他們發(fā)現(xiàn)麗嘉酒店在個性化服務(wù)方面力圖完美，客戶數(shù)據(jù)庫相當(dāng)完善他們存有幾乎所有入住過該酒店客戶的個人信息，竭盡所能關(guān)注服務(wù)細(xì)節(jié)。在風(fēng)靡美國的印第500汽車大賽上，他們觀察到車隊人員著裝統(tǒng)一，佩戴無線電耳機(jī)，站位標(biāo)準(zhǔn)，動作也有標(biāo)準(zhǔn)化流程幾秒鐘完成哪些動作。服務(wù)態(tài)度不好“微笑”是要素二。由于前
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