后備梯隊人才建設(文件)
【正文】 察。企業(yè)應制訂完善的入庫選拔流程，明確各環(huán)節(jié)時間節(jié)點、責任人、成果輸出等。完善培養(yǎng)管理機制對于進入后備庫的員工，企業(yè)應創(chuàng)建良好的培養(yǎng)環(huán)境，采用多元化的培養(yǎng)手段對后備人員進行針對性的培養(yǎng)。例如，對于技能類的員工可采用“師帶徒”、“崗位練兵”等方式進行培養(yǎng)，提升員工技能水平。在培養(yǎng)流程中，HR應充分調動相關部門責任人的培養(yǎng)后備人員的積極性，通過制定相關規(guī)定明確他們在培養(yǎng)中的義務和責任，保證培養(yǎng)效果。培養(yǎng)考核結果也是后備人才梯隊進行動態(tài)更新的主要依據(jù)，一方面，對于考核成績優(yōu)秀的后備員工可以為其確定更高層次的培養(yǎng)目標和計劃；另一方面，對于考核成績較差的員工可以視情況對其進行重新培養(yǎng)或使其直接退出后備人才梯隊。當然，企業(yè)應建立并完善內部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關責任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。另一方面，對于表現(xiàn)較差的后備人員，依據(jù)后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。第四篇：公司后備人才梯隊建設方案公司后備人才梯隊建設方案（討論稿）近幾年，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，公司的發(fā)展需要大批人才。為了公司的可持續(xù)發(fā)展提供人才支持，根據(jù)公司現(xiàn)狀，特制定本方案。后備梯隊人才的年齡一般在45周歲以下后備梯隊人才具有相關工作經(jīng)驗2年及以上評估委員會評估、甄選候選人的程序及條件：被提名的候選人在參加評估前，由本人進行自評，書寫自評報告（包括個人的工作經(jīng)驗、個人職業(yè)規(guī)劃及對公司企業(yè)文化的認識等）并提交評估委員會。要求：各級領導干部都要本著“下管一級”原則，培養(yǎng)自己的工作助理，助理至少有1人。輪崗、換崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗、換崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定，但輪崗、換崗的前提必須是能夠勝任本職工作。評定標準、資格證書補貼辦法另文。每年年底進行一次。為的就是避免人才斷層。人才梯隊建設的步驟首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。最后，根據(jù)制度實行人才培養(yǎng)和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊建設將形同虛設。員工整個奮斗的過程也是企業(yè)業(yè)績增長的過程。最后根據(jù)兩部分評估結果形成人才發(fā)展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）。計劃主要內容應包括關鍵人才發(fā)展力總體評估情況和分析、關鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓等建議，并通過有計劃、分階段地實施人才發(fā)展計劃，達到培養(yǎng)人才、形成人才梯隊的目的。評估內容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現(xiàn)，二是基于此關鍵崗位勝任素質模型的勝任能力評估。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。再次，部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養(yǎng)人數(shù)量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。二、順利交接保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。進入公司后備梯隊人才庫的人才，每年年底，由人力資源部牽頭，組織評估委員會對所有培養(yǎng)的梯隊人才進行評估，淘汰不合格梯隊人才，第一次被淘汰的人才，公司給予其第二次培養(yǎng)機會，次年評估合格的，仍為公司合格梯隊人才。三、后備梯隊人才的追蹤評估按照評估委員會制定的評估標準，各級領導制定考核指標，每個季度要對被自己培養(yǎng)的后備梯隊人才進行嚴格考核，（后備梯隊人才的績效考核，是其進行評估的重要評估項），并進行過程追蹤。公司對于后備專業(yè)技術型人才（導師級、技師級、師傅級）分別分初、中、高三檔，每年進行評定一次，并頒發(fā)公司級資格證書。對于管理型后備梯隊人才，人力資源部與各級干部，要根據(jù)培養(yǎng)任務和實際需求，安排培訓，不得低于80課時。二、制定后備梯隊人才培養(yǎng)計劃并進行培養(yǎng)人力資源部根據(jù)集團公司高層領導確認的公司人才戰(zhàn)略目標和后備梯隊培養(yǎng)對象等實際情況，制定不同層次培養(yǎng)計劃、設定培訓課程、做出預算，并付諸實施，幫助后備梯隊人才的快速成長。由于企業(yè)規(guī)模較大，組織結構層級較多，人員組成參差不齊，公司采取“領導提名、部門推薦、個人自薦、公司評估、甄選”等一系列人才選拔方式，由人力資源部牽頭，由公司董事會組成評估委員會對候選人進行大盤點，評估公司候選梯隊人才。根據(jù)公司實際需要，堅持“內部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的人才建設原則，對員工進行準確的工
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