【正文】 探索。 第一 階段 戰(zhàn)略形成 。 第三階段 戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià) 。 平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程概括起來(lái)共分 7 個(gè)步驟： （ 1） 戰(zhàn)略分析并確定戰(zhàn)略目標(biāo) 這一步的主要任務(wù)是通過(guò)環(huán)境分析，結(jié)合企業(yè)愿景和使命，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這里應(yīng)用的主流分析工具是波特五力模型、波士頓矩陣、價(jià)值鏈等，但也有學(xué)者提出，大部分在某一行業(yè)里打拼的公司，戰(zhàn)略上大同小異，因此在做環(huán)境分析時(shí)，可以利用 平衡計(jì)分卡 框架去比較 組織效能 和分析一家公司的內(nèi)部能力 。構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略圖通常是由上至下進(jìn)行，即從財(cái)務(wù)維度依次到客戶維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。因?yàn)閼?zhàn)略是經(jīng)過(guò)定性分析產(chǎn)生出來(lái)的描述性的假設(shè)，這些假設(shè)需要一 些能夠量化的東西才能衡量。 在戰(zhàn)略管理模式下，預(yù)算是在企業(yè)戰(zhàn)略邊界內(nèi)，調(diào)用和配置企業(yè)組織稀缺資源的工具，從而保證預(yù)算、資源與戰(zhàn)略需求相匹配。 （ 4） 責(zé)任單位執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃 。 （ 6） 績(jī)效評(píng)價(jià)與控制 。 根據(jù)系統(tǒng)理論，無(wú)論什么管理模式都有需要反饋，因?yàn)榉答伿窍到y(tǒng)理論流程中重要的輸入環(huán)節(jié)之一。 （ 1） 財(cái)務(wù)方面 對(duì)出資者利益的強(qiáng)調(diào)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，而對(duì)企業(yè)價(jià)值目標(biāo)的計(jì)量是離不開(kāi)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的，因此平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)目標(biāo)作為所有目標(biāo)評(píng)價(jià)和衡量的焦點(diǎn)。另外，針對(duì)國(guó)有企業(yè)存在的大量潛虧掛賬的問(wèn)題，還需要考核企業(yè)不良資產(chǎn)比率及當(dāng)期對(duì)遺留問(wèn)題的消化處理程度，客觀準(zhǔn)確地反映出企業(yè)的資產(chǎn)管理水平和資產(chǎn)質(zhì)量狀況。 （ 2） 客戶方面 向市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型。包括五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：市場(chǎng)份額、客戶獲得率、客戶留住率，顧客滿意度和從客戶處所獲得的利潤(rùn)率。 （ 3） 內(nèi)部 業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)反映的是產(chǎn)品生產(chǎn)和提供服務(wù)過(guò)程的一系列業(yè)務(wù)流程，主要涉及與內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈相對(duì)應(yīng)的三個(gè)過(guò)程：改良、經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)，它們對(duì)于提高顧客滿意度和實(shí)現(xiàn)組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)有重大 意義 。改良程序強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是，把大量精力放在、設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)程序上。這一重復(fù)過(guò)程是傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中所強(qiáng)調(diào)的，過(guò)去對(duì)這一過(guò)程的考評(píng)是通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)（如標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算、差異等）來(lái)完成的，可以管理技術(shù)進(jìn)行控制與監(jiān)督。售后服務(wù)包括：提供擔(dān)保、對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行修理和幫助客戶完成結(jié)算的過(guò)程。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)反映的是一個(gè)組織為創(chuàng)造和保持長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和所必需的基礎(chǔ)性投資的狀況，這類指標(biāo)涉及員工的能力和態(tài)度、信息系統(tǒng)能力、激勵(lì)機(jī)制三大部分。 平衡計(jì)分卡選擇管理者和一般員工直接關(guān)注的重要因素對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，包括：評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平等；評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的 信息與期望所需要的信息的比例等；評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度等。四部分內(nèi)容雖然各自有特定的評(píng)價(jià)對(duì)象和指標(biāo)，但彼此之間存在著實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系，共同構(gòu)筑了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系，展示了業(yè)績(jī)和業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的關(guān)系。在平衡計(jì)分卡上每個(gè)員工都可以找到自己的位置，了 遼寧科技大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 第 14 頁(yè) 解其工作是怎樣影響財(cái)務(wù)指標(biāo)的。但問(wèn)題的解決是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，這就需要我們?cè)谠O(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系時(shí)，充分考慮國(guó)有企業(yè)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的特點(diǎn)，科學(xué)設(shè)計(jì)指標(biāo)，對(duì)受會(huì)計(jì)信息質(zhì)量影響的要素予以修正或扣除，來(lái)真實(shí)反映企業(yè)績(jī)效，并同時(shí)促進(jìn)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的提高。然而 ,平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面中沒(méi)有將其包括進(jìn)去。因此，每個(gè)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)具體情況，開(kāi)發(fā)具有自身特色的平衡計(jì)分卡，才能發(fā)揮平衡計(jì)分卡的功效。這樣的評(píng)價(jià)體系，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)環(huán)節(jié)得以落實(shí)。在中國(guó)，企業(yè)戰(zhàn)略的制定通常依靠高層主管的洞察力和直覺(jué)，因此，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)要想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，需要高層主管全力支持，并帶動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)具體落實(shí)到基層，使企業(yè)上下協(xié)同配合，讓所有員工都充分理解并參與戰(zhàn)略的執(zhí)行工作。只有這樣，平衡計(jì)分卡才具有現(xiàn)實(shí)意義。預(yù)算包括運(yùn)營(yíng)預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算。而戰(zhàn)略預(yù)算則是從一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)編制預(yù)算，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的企 業(yè)各期的預(yù)算任務(wù)，再通過(guò)企業(yè)當(dāng)期預(yù)算的制定 遼寧科技大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 第 16 頁(yè) 和分解來(lái)落實(shí)到每個(gè)部門和個(gè)人，利用預(yù)算控制，形成切實(shí)可行的戰(zhàn)略部署。但如果組織選擇信息系統(tǒng)不當(dāng)，信息系統(tǒng)不夠靈敏，則無(wú)法滿足組織使用平衡計(jì)分卡法來(lái)客觀、公正的評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的信息需要，那它會(huì)成為這個(gè) 新的系統(tǒng)的致命之處。每個(gè)企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)都要結(jié)合自己的實(shí)際情況建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。相同的指標(biāo)也會(huì)因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)覆蓋整個(gè)工作面，樣樣考核等十樣樣都沒(méi)有考核，員工始終無(wú)法將精力放在核心工作上。需要注意的是，有些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確實(shí)很重要，但是作為平衡計(jì)分 卡 遼寧科技大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 第 17 頁(yè) 的起步階段，可能并不太適應(yīng)現(xiàn)狀，“欲速則不達(dá)”，這時(shí)就需 要把這些指標(biāo)暫時(shí)放棄，列入下階段考慮的指標(biāo)范圍。討論、分析和計(jì)劃可以暫時(shí)明確重點(diǎn)，運(yùn)用浮動(dòng)薪酬則可以持久的激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而努力。 （ 10） 績(jī)效管理過(guò)程中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的改進(jìn) 選定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不是一層不變的。因此必須讓員工主動(dòng)地參與到這一過(guò)程中，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的主要目標(biāo)，即 :使員工績(jī)效得到提高，并使管理人員對(duì)員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。 遼寧科技大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 第 18 頁(yè) 結(jié)論 平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部，以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)測(cè)量其戰(zhàn)略行動(dòng)的。 在西方，平衡計(jì)分卡的理論研究與實(shí)踐應(yīng)用已經(jīng)經(jīng)歷了十幾年的時(shí)間，而在我國(guó)，其研究與應(yīng)用還處 于 剛剛起步的階段，需要進(jìn)一步的探索。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法由十過(guò)十注重財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期行為嚴(yán)重等問(wèn)題，已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求。在找出現(xiàn)有問(wèn)題的同時(shí)，對(duì)我國(guó)企業(yè)引入平衡 計(jì)分卡的可行性進(jìn)行了深入分析，并提出了自己的見(jiàn)解。他嚴(yán)肅的科學(xué)態(tài)度，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)精神，精益求精的工作作風(fēng)，深深地感染和激勵(lì)著我。S.,20xx,2732 遼寧科技大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 第 21 頁(yè) 附錄 Kaplan at Harvard in 1992 to ment on the agency published a paper on the Balanced Scorecard, the official birth of the Balanced Scorecard. Development to date, the Balanced Scorecard as a new strategic management tool, to effectively solve the strategy of how to do it the world s problems. Balanced Scorecard emerged in a period of more than 10 years, some European and American panies have been widely used. According to statistics, the anizations in the world, the United States has used the Balanced Scorecard 60 percent, Europe 50%, Australia 40%, Singapore 70%, the world s top 500 enterprises, 80% in the application of the Balanced Scorecard. The beginning of the last 23 years the introduction of the Balanced Scorecard to China, more and more panies started to accept the concept of the Balanced Scorecard, many wellknown panies have in trying to implement, like the Balanced Scorecard has bee the myth of the new management . By economic sector, the management of academic, business and academia for that warm wele. The Balanced Scorecard has been Harvard Business Review as 75 years of the ten most valuable management tool. However, while a considerable number of enterprises at home and abroad set off to learn in time not long ago, the founder of the Balanced Scorecard, Professor Kaplan has made a big joke, he said: Although the world s top 500 enterprises in more than 80% the use of the Balanced Scorecard, but are used more than half wrong. Professor Kaplan s words well worth considering. If we say that the world s top 500 enterprises to use the Balanced Scorecard, more than half are wrong, then Chinese panies with the wrong man may be more than 80%. So, what the Balanced Scorecard, how to understand it? Strategic balance, the balance of the increase. Balanced Scorecard is a strategic management and strategic tool that not only requires a clear business strategy, but also in the strategy development and implementation of an effective mobilization and management elements of the adjustment through the creation of a 遼寧科技大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 第 22 頁(yè) positive balance Incremental support capabilities. In order to safeguard the effective implementation of corporate strategy and implementation. Its core idea is that through the financial, customer, internal business process, learning and growth indicators between the four drivers to show a causal relationship between the anization s strategic trajectory. Balanced Scorecard focus on balance rather than the card. Referred to the balance of the Balanced Scorecard is a prehensive balance, dynamic balance, Balanced Scorecard for enterprise value of the biggest lies in its strategic management thinking, it allows business managers at the same time from different angles to look at the overall operation of the pany set up one of the most objective and timely platform to avoid a。P我還要感謝在一起愉快