【正文】 的度過畢業(yè)論文小組的同學們，正是由于你們的幫助和支持，我才能克服一個一個的困難和疑惑，直至本文的順利完成。希望本文能夠?qū)ζ髽I(yè) 平衡計分卡 的引進有所幫助，推動企業(yè)真正實現(xiàn)運用先進的 平衡計分卡 方法來提升經(jīng)營績效、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 BSC 方法通過引入非財務指標，將企業(yè)愿景、戰(zhàn)略、流程、員工等各個方面加以整合，利用充分的溝通，選定合適的衡量指標，制定有效的行動方案，將企業(yè)績效與戰(zhàn)略有效的結(jié)合起來。隨著經(jīng)濟全球化的進一步發(fā)展，市場競爭日益加劇，要在激烈的競爭中立足就需要企業(yè)樹立長遠的目標，運用戰(zhàn)略的思維來提高企業(yè)的核心競爭力、提升企業(yè)績效。與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應用的效果。我們可以預見 在未來數(shù)年內(nèi)，會有更多的企業(yè)接受平衡計分卡，并將之運用到企業(yè)的平 常管理中。 （ 11） 員工必須在設(shè)定績 效指標系統(tǒng)的過程中承擔積極的角色 往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是管理人員對員工做的事情，員工在這一過程中只是被動的被評估者。在實際工作中，一些有意義的績效指標也可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可以驗證的。平衡計分卡的目的就是要快速建立并不斷提高企業(yè)戰(zhàn)略的清晰度，突出戰(zhàn)略實施的重點。部門關(guān)鍵績效指標的選取應在平衡計分卡的基礎(chǔ)上結(jié)合部門職能，將眾多職能中對公司戰(zhàn)略實施有較大推動作用的作為重點，配以較大的權(quán)重，此外還應著重留意與其他部門工作關(guān)聯(lián)度較高的職能 。 （ 7） 各層 面關(guān)鍵績效指標的選取要分階段，做到有的放矢、貴“精”不貴“多” 公司、部門及員工二個層面關(guān)鍵績效指標的選取應緊密結(jié)合平衡計分卡，目 _各有側(cè)重。即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量 。選擇好了合適的信息系統(tǒng)，我們還必須根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化不斷地完善它，從而使它緊密的與組織的戰(zhàn)略結(jié)合在一起。通過這兩種預算，企業(yè)一方面實現(xiàn)了同時對戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的管理，另一方面，這些預算數(shù)字將成為企業(yè)成本控制、業(yè)績評價和信息反饋的依據(jù)。我國現(xiàn)行的預算基本上都是這種預算。優(yōu)秀的企業(yè)，一般都具有積極、先進的財務計劃、業(yè)務計劃和預算編制體系。 （ 3） 與企業(yè)的激勵機制掛鉤 企業(yè)中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強員工的積極性和責任感。 我們只要認清障礙并想辦法去清除這些障礙，在實踐的過程中不斷地去摸索它、探索它，采取一些切實可行的措施，就能最大程度的保證平衡計分卡的成功實施。平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)的財務指標體系的基礎(chǔ)上，引進大量 能對未來財務業(yè)績進行考評的非財務動因（包括客戶、經(jīng)營過程、學習與成長等），并融合于企業(yè)信息系統(tǒng)。因此，其平衡計分卡四個層面的目標及其衡量指標也皆不同 。因此，評價體系中應該包括國有企業(yè)的社會貢獻程度。 平衡計分卡在我國國有企業(yè)應用中應該注意的問題 （ 1） 信息披露質(zhì)量需進一步提高 企業(yè)績效評價的質(zhì)量高低取決于評價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。 （ 2） 管理過程的實現(xiàn) 戰(zhàn)略目標的具體化。 （ 1） 因果關(guān)系 多方面的平衡。普通員工亦是如此，工作懈怠，毫無積極性。評價企業(yè)售后服務業(yè)績的指標，主要有企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應時間和處理時間、售后服務的一次成功率、客戶付款的時間等。評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的指 標，主要是產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務的成本等。 ② 經(jīng)營程序。 ① 改良程序。五個標準有著內(nèi)在的聯(lián)系，留住客戶與獲得客戶都是為了保持和增加市場份額，都要通過提高顧客滿意度來實現(xiàn)，但最終的目的是要從客戶處獲得利潤。企業(yè)的戰(zhàn)略由其選擇的市場部分和客戶群體來界定，因此，客戶方面并不是指向顧客滿意那樣泛泛的目標，而是集中在企業(yè)戰(zhàn)略上更加具體的行為。因此，采用相同的財務目標計量評價就顯得不大適宜。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略包括三個部分： ① 收入的增長； ② 降低成本，提高生產(chǎn)率； ③ 加強資產(chǎn)的利用和減少風險。企業(yè)的所有改善都應當通向財務目標。 平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的特點 平衡記分卡績效評價系統(tǒng)是以相關(guān)者利益最大化為目標導向的，它追求利益相關(guān)者多元目標的平衡，具體來說，平衡計分卡績效評價系統(tǒng)具有如下特點： （ 1） 與企業(yè)戰(zhàn)略相鏈接 —— 平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的評價指標根源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和競爭需要，正因為如此，其評價指標的構(gòu)建過程是非常復雜的；它通過顧客、內(nèi)部流程、學習與創(chuàng)新方面的績效評價來補充傳統(tǒng)的財務指標，并使管理者將注意力集中到戰(zhàn)略愿景上來； （ 2） 評價指標強調(diào)平衡觀 —— 這種平衡主要體現(xiàn)在： ① 結(jié)果指標與動因指標的平衡； ② 財務指標與非財務指標的平衡； ③ 長期目標與短期目標的平衡； ④ 企業(yè)內(nèi)部與外部利益相關(guān)者的平衡； （ 3） 以實現(xiàn)企業(yè)整體目標為導向 —— 它強調(diào)企業(yè)整個價值鏈的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，而非局部利益 最大化；它把所有重要的績效評價指標放在一起考慮，以幫助企業(yè)有效地建立跨部門的團隊合作； （ 4） 動態(tài)的評價系統(tǒng) —— 這種動態(tài)性體現(xiàn)在其評價過程和評價指標上，它的評價指標隨著戰(zhàn)略目標的變化而變化，評價工作也隨著戰(zhàn)略管理的需要而實時的進行； （ 5） 突出智力資本的作用 —— 知識 經(jīng)濟 時代，智力資本已成為企業(yè) 發(fā)展 最重要的推動力 ；平衡計分卡引入學習與創(chuàng)新等方面的指標，以全面、本質(zhì)地評價企業(yè)智力資本的優(yōu)劣和大小，并利用它來引導企業(yè)的經(jīng)營管理活 動。因此，評價與控制過程就是對追蹤過程所得的數(shù)據(jù)進行處理和分析的過程，這一過程其實就是傳統(tǒng)意義上的績效評價過程： ① 確定評價主體、客體、目標、原則； ② 建立評價指標和評價標準； ③ 選擇評價方法，對照評價標準進行績效評價；④ 輸 出評價結(jié)果。 （ 5） 執(zhí)行過 程追蹤 。為此，企業(yè)組織需要按 照組織層級體系將平衡計分卡進行分解，形成企業(yè)總體層面、經(jīng)營單位層面、部門層面和個人層面的不同層級的計分卡。 第三 環(huán)節(jié) 通過逐降過程將戰(zhàn)略引入預算 。 第二 環(huán)節(jié) 將戰(zhàn)略演繹成目標和行動 。一個完整的戰(zhàn)略圖應該能夠表明公司所選定的這個戰(zhàn)略將會把公司帶向哪里，這個過程需要多久，應該采取什么樣的行動計劃，并且還要讓員工覺得這個戰(zhàn)略的實現(xiàn)是可以信任的。 （ 2）平衡 計 分卡的實施過程 。 遼寧科技大學畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 8 頁 第二階段 戰(zhàn)略實施 。 （ 1）戰(zhàn)略管理過程 。最后，它也不能正確評價企業(yè)的發(fā)展?jié)摿ΑｋS后，特別是進入 20 世紀 90 年代后，非財務指標的評價在企業(yè)經(jīng)營者績效評價中的作用日益突出，經(jīng)營者績效評價更多地轉(zhuǎn)向企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的形成和保持上，轉(zhuǎn)向了以企業(yè)價值為核心的綜合指標 體系。 成本業(yè)績評價的出現(xiàn)是隨著商品經(jīng)濟出現(xiàn)而隨之萌芽的，其特點即為以“經(jīng)營成本占總收入的比例”作為判斷評 價指標。因此為了避免經(jīng)營者的機會主義行為，確保企業(yè)價值最大化，必須建立有效的經(jīng)營者約束與激勵機制，這些約束與激勵來自于相互聯(lián)系的三個方面：市場、公司治理結(jié)構(gòu)、業(yè)績評價與報酬計劃。 平衡計分卡 中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。 平衡計分卡 中的學習和成長方面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。 平衡計分卡 中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉(zhuǎn)換成一組指標。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：財務、 客戶 、 內(nèi)部 流程、學習 與成長 。實際上，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。 此外，中國人民大學教授土化成在他主持的 20xx 年國家自然科學基金《企業(yè)業(yè)績評價與激勵研究》的階段性成果中，也對 BSC 的理論與實踐做了一系列的闡述。當時，以上海東大門咨詢有限公司為代表的幾家大型國際 遼寧科技大學畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 4 頁 咨詢公司，開始引進 BSC 項目，并嘗試為客戶設(shè) 計、實施基于 BSC 理論的組織變革，但當時還極少有公司真正將其付諸全面實施。該事業(yè)部在行業(yè)內(nèi)的競爭地位由 1993 年的排名末位一躍而居 19951998 年間的年度第 一位；績效運作方面的提高表現(xiàn)在生產(chǎn)損耗降低了 70%，安全意外 (工作損失 )降低了 80%，環(huán)境事故降低了 63%。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為 75 年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。將許多看似零散的競爭要素放在一張管理報告中，有 助于高層經(jīng)理將注意力集中于少量關(guān)鍵性的指標，重視企業(yè)長期性的管理問題 ， 并統(tǒng)一考慮所有重要的營運指標，防止顧此失彼的情況發(fā)生。為了對財務指標 好與投資價值低這一偏差做出合理解釋， 大衛(wèi) ?諾頓和 羅伯特 ?卡普蘭 提出了平衡計分卡理念”。與此同時，平衡計分卡理論自身也逐步發(fā)展完善，由一種績效評價工具發(fā)展為一套完整的戰(zhàn)略績效管理體系。平衡計分卡通過對業(yè)績監(jiān)督為企業(yè)提供了戰(zhàn)略性反饋信息，經(jīng)理們可據(jù)此更新戰(zhàn)略。 平衡計分卡 能 展示 出 財務業(yè)績與業(yè)績動因之間的因果關(guān)系，有助于員工對經(jīng)營戰(zhàn)略 遼寧科技大學畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 2 頁 的理解和信任。即為：平衡計分卡 的 發(fā)展起源。正是這種不斷變化發(fā)展的經(jīng)營管理需求，激發(fā)了一系列績效評價理論與工具的產(chǎn)生，從財政部頒布的幾套企業(yè)績效評價體系，到引進的經(jīng)濟增加值評價方法、關(guān)鍵績效指標評價方法，尤其是近年來逐步為諸多知名企業(yè)所采納的平衡 計 分卡理論，將企業(yè)績效評價由單一的財務維度引向更為綜合全面的更高層次。本人授權(quán) 大學可以將本學位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采 用影印、縮印或掃描等復制手段保存和匯編本學位論文。 除了文中特別加以標注引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫的成果作品。盡我所知，除文中特別加以標注和致謝的地方外，不包含其他人或組織已經(jīng)發(fā)表或公布過的研究成果，也不包含我為獲得 及其它教育機構(gòu)的學位或?qū)W歷而使用過的材料。針對這一現(xiàn)狀，本文從平衡計分卡的理論內(nèi)涵和發(fā)展歷程入題，運用文獻綜合比較、定性與定量相結(jié)合的研究方法，結(jié)合實踐經(jīng)驗的啟示，通過大量案例對比分析，在可行性框架的范圍 內(nèi)，探尋真正適合我國企業(yè)推廣運用平衡計分卡的途徑，并提出了引進平衡計分卡的具體設(shè)想，以期對我國企業(yè)績效評價中平衡計分卡的應用有所啟示。 遼寧科技大學畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 I 頁 以平衡計分卡為核心的績效評價體系研究 摘要 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化、市場競爭的加劇，使得我國企業(yè)績效評價體系的弊端日益顯現(xiàn)。 我國一些企業(yè)曾嘗試引進這一績效評價方法，卻遭遇不同程度的失敗。s enterprise performance evaluation. Key words Balance score card ； Performance evaluation ； Key performance Indicators； Strategic performance management 遼寧科技大學畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 III 頁 畢業(yè)設(shè)計（論文）原創(chuàng)性聲明和使用授權(quán)說明 原創(chuàng)性聲明 本人鄭重承諾：所呈交的畢業(yè)設(shè)計（論文），是我個人在指導教師的指導下進行的研究工作及取得的成果。 作者簽名： 日 期： 遼寧科技大學畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 IV 頁 學位論文原創(chuàng)性聲明 本人鄭重聲明：所呈交的論文是本人在導師的指導下獨立進行研究所取得的研究成果。 作者簽名： 日期： 年 月 日 學位論文版權(quán)使用授權(quán)書 本學位論文作者完全了解學校有關(guān)保留、使用學位論文的規(guī)定，同意學校保留并向國家有關(guān)部門或機構(gòu)送交論文的復印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。 傳統(tǒng)企業(yè)在經(jīng)營管理中過分 注重財務指標的實現(xiàn)，導致短期化行為傾向嚴重，未能很好的考慮到全面發(fā)展的需要，國內(nèi)很多企 業(yè)已經(jīng)意識到，要想生存和壯大，必須根據(jù)市場環(huán)境，及時調(diào)整戰(zhàn)略方針，持續(xù)改善企業(yè)績效，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，因此，企業(yè)迫切需要一套能夠與其戰(zhàn)略有效結(jié)合的績效管理方法。諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗 的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)，稱之為“未來企業(yè)的績效衡量方法”，開始將“財務、客戶、內(nèi)部流程、學習 與成長 ”等四個構(gòu)面，列入企業(yè)評量績效的指標。因此，如何在財務指標與營運指標之間求取平衡，是企業(yè)管理者煞費苦心的事情。平衡計分卡要求所有評價手段最終必須與財務業(yè)績 聯(lián)系起來，如果平衡計分卡所運用的各項非財務評價指標都達到了目標值，而財務業(yè)績并沒有明顯改善，這就提醒經(jīng)理們需要對制定戰(zhàn)略依據(jù)的一系列因果假設(shè)進行質(zhì)疑并進行調(diào)整，或根據(jù)當前的跡象對企業(yè)戰(zhàn)略進行修正。 平衡