【正文】 、「學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)」四大構(gòu)面，在「財(cái)務(wù)」構(gòu)面下，訂出「資源開(kāi)發(fā)」、「資源運(yùn)用」二項(xiàng)策略主題；在「顧客」構(gòu)面下，訂出「顧客滿意」、「品質(zhì)保證」、「完善服務(wù)」三項(xiàng)策略主題；在「內(nèi)部流程」構(gòu)面下，訂出「作業(yè)流程」、「創(chuàng)新行為」、「溝通流暢」三項(xiàng)策略主題；在「學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)」構(gòu)面下，訂出「團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)」、「進(jìn)修成長(zhǎng)」、「工作表現(xiàn)」三項(xiàng)策略主題。（二）導(dǎo)入平衡計(jì)分卡應(yīng)用於經(jīng)營(yíng)策略之失敗要素 平衡計(jì)分卡在經(jīng)營(yíng)策略之應(yīng)用存在失敗的關(guān)鍵因素，為使學(xué)校推動(dòng)平衡計(jì)分卡時(shí)能獲得成功，學(xué)校經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該掌握推動(dòng)平衡計(jì)分卡之要素，以避免失敗因素的發(fā)生。二、導(dǎo)入平衡計(jì)分卡應(yīng)用於經(jīng)營(yíng)策略之成敗因素 平衡計(jì)分卡自被推出以來(lái)，在過(guò)去十幾年間得到許多歐美企業(yè)之競(jìng)相採(cǎi)用，並獲得正面效果與相當(dāng)大的影響。學(xué)校組織當(dāng)前應(yīng)關(guān)注之焦點(diǎn)，應(yīng)該著重在顧客的反應(yīng)、服務(wù)品質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品選擇彈性之綜合性的績(jī)效衡量模式，事實(shí)上平衡計(jì)分卡正好提供了相關(guān)指標(biāo)衡量的模式（Martin, 1997）。 （四）突顯學(xué)校高階經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)的重要性 Kaplan and Norton（2000）引用John Kotter的說(shuō)法指出：「企圖成功轉(zhuǎn)型，需要7090%的領(lǐng)導(dǎo)，以及1030%的管理」。 Norton, 2000）之研究結(jié)果，綜理出平衡計(jì)分卡對(duì)學(xué)校經(jīng)營(yíng)策略應(yīng)用之功能如后：（一）協(xié)助學(xué)校擬定具體策略，轉(zhuǎn)化具體策略為行動(dòng)方案 平衡計(jì)分卡依據(jù)四大構(gòu)面擬定具體的策略，然後形成策略主題、策略目標(biāo)、具體行動(dòng)方案和績(jī)效衡量指標(biāo)。基於此，平衡計(jì)分卡對(duì)於學(xué)校經(jīng)營(yíng)策略確實(shí)具有相當(dāng)程度的重要性。Kaplan and Norton（1992a）於1992年提出的平衡計(jì)分卡，使得績(jī)效評(píng)估制度更加健全，跳脫傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)為主的績(jī)效評(píng)估方式，強(qiáng)調(diào)以組織之願(yuàn)景與策略為核心，重視財(cái)務(wù)、顧客、組織內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等四個(gè)構(gòu)面（圖3），並認(rèn)為此四個(gè)構(gòu)面之績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)自其經(jīng)營(yíng)策略導(dǎo)出，同時(shí)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)性與非財(cái)務(wù)性指標(biāo)評(píng)估，此又正好與新知識(shí)管理時(shí)代，重視無(wú)形資產(chǎn)之趨勢(shì)不謀而合。 Norton, 2000）。（三）管理的障礙 Niven指出，高階主管運(yùn)用較多的時(shí)間於分析財(cái)務(wù)結(jié)果，且針對(duì)結(jié)果與預(yù)期不符之缺失尋求解決途徑，常忽略進(jìn)一步瞭解組織內(nèi)價(jià)值消長(zhǎng)之機(jī)制。企業(yè)一般多只重視策略發(fā)展，而忽略了如何有效執(zhí)行，加以經(jīng)營(yíng)策略之有效執(zhí)行所仰賴的邏輯與能力，與經(jīng)營(yíng)策略發(fā)展之所需並不完全相同，因此，只有良好的經(jīng)營(yíng)策略並不保證能有效的被執(zhí)行。以下爰以Black and Porter（2000）經(jīng)營(yíng)策略運(yùn)作流程架構(gòu)為基礎(chǔ)，作為學(xué)校經(jīng)營(yíng)策略運(yùn)作流程之基本架構(gòu)（圖2）。各學(xué)者對(duì)於組織經(jīng)營(yíng)策略之分類方式並無(wú)一致性，或許這就是經(jīng)營(yíng)策略之特性，能因應(yīng)不同的經(jīng)營(yíng)者、不同的產(chǎn)業(yè)、不同之時(shí)間、不同地點(diǎn)以及不同的產(chǎn)品需要，隨時(shí)彈性予以調(diào)整，以增進(jìn)組織競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)成組織之目標(biāo)。 ：係指擁有較狹窄且相對(duì)較穩(wěn)定的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域，屬於此一型態(tài)之高階管理者，專精於該組織的有限領(lǐng)域中，但仍傾向於尋找所處領(lǐng)域之外的產(chǎn)品機(jī)會(huì)；通常他們會(huì)將注意力集中在提高專業(yè)領(lǐng)域中之效能，改善現(xiàn)有作業(yè)效率，提高生產(chǎn)率，穩(wěn)定成本和市場(chǎng)滲透等策略。 Lederer, 1985。但由於學(xué)校特性與企業(yè)並不完全相同，因此在應(yīng)用五力分析時(shí)，亦應(yīng)該有所取捨。 一般企業(yè)組織對(duì)外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境之評(píng)估皆利用「五力分析」（five forces）（Porter, 1980）（圖1），就是競(jìng)爭(zhēng)者與所屬產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特質(zhì)、新加入者、替代品、顧客與供應(yīng)商五項(xiàng)。 （一）經(jīng)營(yíng)策略之意義 學(xué)校經(jīng)營(yíng)策略，是依據(jù)學(xué)校組織目標(biāo)、環(huán)境特色與趨勢(shì)，以及本身?xiàng)l件而制定（Hax, 1991），乃學(xué)校為因應(yīng)外部環(huán)境變動(dòng)，並達(dá)到永續(xù)經(jīng)營(yíng)理想，所擬訂的一套協(xié)調(diào)一致之計(jì)畫，此套計(jì)畫指出學(xué)校經(jīng)營(yíng)範(fàn)疇，以及達(dá)成其目標(biāo)的藍(lán)圖與步驟、方法。本研究係以平衡計(jì)分卡為概念架構(gòu)，視之為學(xué)校經(jīng)營(yíng)策略模式之一，並運(yùn)用其理論建構(gòu)學(xué)校經(jīng)營(yíng)策略指標(biāo)，提供給學(xué)校經(jīng)營(yíng)者作為經(jīng)營(yíng)學(xué)校的依據(jù)。本研究主要在探討學(xué)校經(jīng)營(yíng)策略相關(guān)議題，首先就經(jīng)營(yíng)策略的類型、運(yùn)作流程與障礙予以闡述﹔其次探討平衡計(jì)分卡之理論，及其導(dǎo)入在學(xué)校經(jīng)營(yíng)策略之功能和成敗因素﹔最後爰以上述理論之探討，嘗試建構(gòu)一套學(xué)校經(jīng)營(yíng)策略指標(biāo)之初步架構(gòu)。目前國(guó)內(nèi)教育組織並未見(jiàn)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，在國(guó)外則正在推動(dòng)施行，全球許多著名的企業(yè)皆相繼實(shí)施並獲致卓越成效。然而，學(xué)校教育的革新方向，一者要充分瞭解學(xué)校教育特性，另者更需要運(yùn)籌帷幄現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，研擬具體可行經(jīng)營(yíng)策略，方能提升學(xué)校教育品質(zhì)，充分發(fā)展學(xué)校教育功能（吳思達(dá)，2000）。學(xué)校經(jīng)營(yíng)策略指標(biāo)之建構(gòu)－以平衡計(jì)分卡為例翁福榮臺(tái)中教育大學(xué)國(guó)民教育研究所 博士候選人高雄縣永安鄉(xiāng)新港國(guó)小校長(zhǎng)摘 要二十世紀(jì)末和二十一世紀(jì)初，全球教育變革不斷，國(guó)內(nèi)在此波潮流中，不僅進(jìn)行了教科書(shū)、入學(xué)制度與課程的重大改革，接著對(duì)於如何提升教育品質(zhì)，改善學(xué)校經(jīng)營(yíng)策略，以增進(jìn)學(xué)校效能和竸爭(zhēng)力，亦逐漸受到重視。關(guān)鍵字：平衡計(jì)分卡，經(jīng)營(yíng)策略，指標(biāo)建構(gòu)Construct the Indicator of School Management Strategy －Using Balanced Scorecard as an ExampleWeng, FuJungPrincipal, Singang Elementary School of YongAn Township, Kaohsiung CountyAbstractUnder the globalchanged effect of the late 20th and early 21th centuries, Taiwan’s education faces the revolutions of textbook, entrance system, and curriculum. Next es with how to enhance educational quality, and to improve school management strategy so as to increase school efficiency and petition. Recently, in order to enhance educational effectiveness of school organization, no matter in theory research or executive operation, business management and administrative strategy are greatly adopted. Among them, the Balance Scorecard is successfully used to gauge the accountability measurement and strategic management of the business organization in the knowledgebased economies epoch. Because of its prised dimensions of customer, inner business process, and learning growth, it can breaks through the limitation of traditional accountability measurement which only focuses on financial dimension. Through strategic management, every dimension is closely interwoven to effectively transform organizational object, vision, and mission into strategic object and concrete action. Finally the Balance Scorecard is effectively developed to create petitive predominance of school organization. In order to apply the Balance Scorecard to school management strategy, this study firstly analyzes present school management strategy. Then, it invest