【正文】 業(yè)從多個層面來設(shè)立績效評估指標，以利于企業(yè)的持續(xù)改善與創(chuàng)新，從而獲取長遠的利益。平衡計分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)供應(yīng)商，也有生產(chǎn)制造商 。與此同時，國內(nèi)一批大型企業(yè)，如華潤、中外運敦豪、上海東方有線、華為、蘇泊爾、魯能科技、寶鋼、青島啤酒、萬科等等，都引入了 BSC 評價系統(tǒng)，并取得了很大的 成效。 平衡計分卡的核心思想 就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí) 與成長 四個方面的指標之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核 —— 績效改進以及戰(zhàn)略實施 —— 戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。而經(jīng)營者的業(yè)績評價是這一機制的前提和重 要內(nèi)容 經(jīng)營者業(yè)績評價的演變 經(jīng)營者的業(yè)績，即指經(jīng)營者個體業(yè)績，是經(jīng)營者依據(jù)其自身知識、能力、經(jīng)驗、關(guān)系等素質(zhì)合理調(diào)配企業(yè)內(nèi)外部資源，對企業(yè)的生存、發(fā)展形成影響和最后結(jié)果體現(xiàn)。而企業(yè)價值主要是以企業(yè) 賬面 價值、重置價值折現(xiàn)現(xiàn)金流量法、相關(guān)比較乘數(shù)法和期權(quán)定價法來確定的。 所謂戰(zhàn)略是企業(yè)為了能夠與外界環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展而制定的具有長遠性、全局性、指導(dǎo)性的規(guī)劃，是對 未來的總體把握；而戰(zhàn)略管理則是指企業(yè)在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略目標，針對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)進行謀劃，進而依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，并對其進行控制的一個動態(tài)過程，戰(zhàn)略管理過程一般包括如下三個階段。 平衡計分卡的實施過程本質(zhì)上講就是戰(zhàn)略管理過程，只是這時戰(zhàn)略管理的許多技術(shù)性環(huán)節(jié)都是以平衡計分卡為工具進行處理的，因此平衡計分卡實施過程是更具體、更具操作性的戰(zhàn)略管理過程，是戰(zhàn)略管理過程一般理論的具體應(yīng)用 。 要根據(jù)戰(zhàn)略圖中所描述的戰(zhàn)略目標及實施戰(zhàn)略的重要因素，尋找實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵成功因素和相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標，這項任務(wù)的完成可能需要企業(yè)各個領(lǐng)域的專業(yè)人士經(jīng)過多次廣泛的會議討論才能完成，歷時也可能很久，但這是值得的，它是平衡計分卡成功實施的關(guān)鍵。這一過程確保了企業(yè)組織的各個層級及其員工個人都能清楚的理解和了解戰(zhàn)略與具體的目標和指標的關(guān)系，在觀念上形成共識，進而讓每個人都能很好的了解他們自己在企業(yè)總體戰(zhàn)略中的位置和所能 做出的貢獻，使員工能夠把握自己應(yīng)追隨的戰(zhàn)略方向，并在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程中受益。 （ 7） 評價結(jié)果應(yīng)用及反饋與調(diào)整 。 提高財務(wù)績效是任何企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，國有企業(yè)也不例外。為此，平衡計分卡的編制開端，需要總負責(zé)人和財務(wù)負責(zé)人就本單位的具體財務(wù)類別和目標進行充分討論，并選擇合適的指標向出資人展示。平衡計分卡運用這些指標就能夠從客戶方面對企業(yè)收入的主要來源及盈利能力加以系統(tǒng) 評價，從而使企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艉褪袌鰹橐罁?jù)的具體目標。即從接受客戶訂單開始，到將產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客為止，強調(diào)對現(xiàn)有客戶及時、有效、連續(xù)地提供產(chǎn)品和服務(wù)。 遼寧科技大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 13 頁 （ 4） 與成長方面 潛在的長遠利益。平衡計分卡的四個方面中，財務(wù)方面以出資者利益為核心，把企業(yè)戰(zhàn)略量化為一套被廣泛認可的測評指標；客戶方面將組織的戰(zhàn)略與各部門及個人的目標聯(lián)系起來；內(nèi)部經(jīng)營方面實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)計劃的一體化；學(xué)習(xí)與成長方面是反饋與學(xué)習(xí)，隨時反映學(xué)習(xí)心得，使公司具有未來發(fā)展?jié)?力。而 國有企業(yè)會計信息質(zhì)量低下的問題還沒有得到根本解決，做假帳的現(xiàn)象比較普遍，這會影響到企業(yè)實施平衡計分卡的效 果。 另外不同企業(yè)的指標之間的相關(guān)性也不同，相同的指標也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。 （ 1） 獲得高層主管支持 高層主管主導(dǎo)實施平衡計分卡是成功的必要條件。從表面上看，預(yù)算的編制費時費力，但隨著企業(yè)信息系統(tǒng)的完善，這些問題將得到解決。 （ 5） 重視信息系統(tǒng)的選擇與完善 信息系統(tǒng)在幫助組織成功的實施平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)的過程中起著極其重要的作用。另外不同公司的指標之間的相關(guān)性也 不同 。員工個人關(guān)鍵績效指標的選取也是結(jié)合平衡計分卡和崗位說明書，與平常工作緊密掛鉤。因此，量化并不能針對所有的績效指標，但所有的績效指標必須做到可以驗證則是必須和可行的。在此宏觀背景下，以平衡計分卡為依托設(shè)立的績效管理體系較之 于 其他績效管理方案，將更加適用 于 企業(yè)的戰(zhàn)略實施和長遠發(fā)展。而要達到這個目標，關(guān)鍵在 于 制定合理的戰(zhàn)略目標，有 效的執(zhí)行戰(zhàn)略，并將績效與戰(zhàn)略掛鉤。 遼寧科技大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 19 頁 致謝 本次畢業(yè) 論文是在我的導(dǎo)師 李奇志 老師的親切關(guān)懷和悉心指導(dǎo)下完成的。 諾頓 .戰(zhàn)略性績效管理 —— 平衡計分卡的應(yīng)用 [J].中國企業(yè)家 ， 20xx,29(12A):2327. [3] 段木林 . 平衡 計 分 卡法 在 項 目后 綜 合 評估 中 的 應(yīng)用 [J]. 華東 經(jīng)濟 管理報 .20xx,12(A):1215. [4]畢意文，孫永玲 .平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐 [M].北京：機械工業(yè)出版社 ,20xx,3436. [5]金燕，白皓，林銳標 .平衡計分卡應(yīng)用實務(wù) [M].深圳：海天出版社 ,20xx,7880. [6]吳偉容．現(xiàn)代 企業(yè)財務(wù)管理 [M], 北京 :中國人事出版社 ， 20xx,3540. [7]陳國欣．財務(wù)管理［ M］， 南京 :南開大學(xué)出版社 ， 20xx,7982. [8]吳安平 ,王明珠 .財務(wù)管理學(xué)教學(xué)案例 [M]， 北京 :中國審計出版社 ， . [9]林俊杰，平衡計分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理 [M],北京 :人民出版社， 20xx,4552. [10],[J].Chaos,Solitonsamp。 在論文即將完成之際，我的心情無法平靜，從開始進入課題到論文的順利完成，有多少可敬的師長、同學(xué)、朋友給了我無言的幫助，在這里請接受我誠摯的謝意 !最后我還要感謝培養(yǎng)我長大含辛茹苦的父母，謝謝你們 ! 最后，再次對關(guān)心、幫助我的老師和同學(xué)表示衷心地感謝！ 遼寧科技大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 20 頁 參考文獻 [1]羅伯特 . ,東尼 . .著，呂長江 .主譯 ， 高級管理會計 [M].北京： 東北財經(jīng)大學(xué)出版社 ， 20xx， 1518. [2]羅伯特 本文通過文獻研究、 運用 定性分析的方法，分析了我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的現(xiàn)狀。而且 ，國企自身的弊病也決定了平衡計分卡要想在中國真正地推行，還有很長的路要走。如果持有這樣的態(tài)度，在具體的操作中就會表現(xiàn)為管理人員將設(shè)定好的績效指標和標準強加給員工，而員工對這些強加的績效標準很容易產(chǎn)生抵觸。提高戰(zhàn)略清晰度需要清晰的描繪出企業(yè)的戰(zhàn)略圖、目標、目標值和行動方案。關(guān)鍵績效指標絕對不是越多越好，而是越能抓住核心、越能突出重點越好。 （ 6） 切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗 不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設(shè)定不同的目標。在預(yù)算管理實踐中，除了編制詳細的運營預(yù)算，進行決策管理和決策控制外，更需要關(guān)注企業(yè)長遠的發(fā)展狀況和發(fā)展目標。為充分發(fā)揮平衡計分卡的實施效果，就必須和獎勵制度掛鉤，使企業(yè)的每個層次、不同部門員工的注意力集中在各自的工作業(yè)績上，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。利用平衡計分卡，作為出資人的國家利益得到保障，管理者可以計量有關(guān)經(jīng)營單位是如何為現(xiàn)在和未來的客戶創(chuàng)造價值、建立和提高內(nèi)部生產(chǎn)力，以及如何為提高未來經(jīng)營效率而對人員、系統(tǒng)和程序進行投資。另外，企業(yè)的安全生產(chǎn)問題 、環(huán)境保護問題也應(yīng)該納入評價，來考察企業(yè)的安全和環(huán)保意識。平衡計分卡四方面的因果聯(lián)系還說明了部 門之間如何協(xié)作共同努力實現(xiàn)企業(yè)目標，而不是僅實現(xiàn)某一部門的目標，它把企業(yè)看成是一個有統(tǒng)一內(nèi)部聯(lián)系的系統(tǒng)。因此，采用一定的科學(xué)，將管理水平高、實踐經(jīng)驗豐富、有開拓創(chuàng)新精神的員工選拔到企業(yè)經(jīng)營中，是國有企業(yè)亟待解決的重要。 ③ 售后服務(wù)程序。改良過程中，企業(yè)首先要確立和培育新市場、新客戶和原有客戶所顯露的或潛在的需要，然后設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品或提供服務(wù)。 平衡計分卡要求企業(yè)決策層將顧客服務(wù)的聲明 轉(zhuǎn)化為具體可行的測評指標，要能真正反映與顧客相關(guān)的各種因素。收入增長在于建立新市場、新顧客、新產(chǎn)品的收入機制，通過擴大銷售、加深與現(xiàn)存顧客關(guān)系以增加價值；生產(chǎn)率提高，在于通過減少直接或間接費用改善企業(yè)成本 結(jié)構(gòu)和通過減少給定水平項目的流動和固定資金以高效利用資產(chǎn)。 遼寧科技大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 11 頁 第 3 章 平衡計分卡在國有企業(yè)績效 評價 中 的應(yīng)用 平衡計分卡在我國國有企業(yè)的績效 評價中的應(yīng)用 運用平衡計分卡 對 企業(yè) 進行 績效評價 作為對以往業(yè)績衡量方法的補償，平衡計分卡為了衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素，從四個方面來考察企業(yè)的業(yè)績：財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長。 這一過程主要是監(jiān)控與記錄行動計劃執(zhí)行狀況，主要關(guān)注關(guān)鍵績效指標的執(zhí)行狀況，為下一步的評價與控制工作提供信息支持。 預(yù)算是用價值形式將 企業(yè) 行動計劃定量化，它是實際行動的標準 ， 將平衡計分卡的目標和指標轉(zhuǎn)換為企業(yè)組織的預(yù)算，是通過平衡計分卡實施戰(zhàn)略管理與控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 。在戰(zhàn)略圖中，清楚地指出了企業(yè)取得戰(zhàn)略成功的具體路徑，以及價值創(chuàng)造過程；同時，戰(zhàn)略圖還能確保平衡計分卡所確定的目標和所選擇的指標與戰(zhàn)略保持一致。 戰(zhàn)略實施階段的任務(wù)是： ① 對戰(zhàn)略目標進行具體描述和分解，并制定相應(yīng)的具體目標和行動方案； ② 依據(jù)行動方案進行資源配置，并對組織結(jié)構(gòu)、管理制度、企業(yè)文化進行相應(yīng)的變革； ③ 將分解后的具體目標在戰(zhàn)略期間進行規(guī)劃，化為各責(zé)任單位的階段性目標，并以年度、季度和月度計劃或預(yù)算的形式確定短期目標； ④各責(zé)任單位執(zhí)行戰(zhàn)略并對其執(zhí)行情況進行追蹤。因此，為探求一種更為可行有效的經(jīng)營者業(yè)績評 價方法，由羅伯特 .卡普蘭和大衛(wèi) .諾頓于 1992年提出的平衡計分卡應(yīng)運而生。 20 世紀初，隨著從事多種經(jīng)營的綜合性企業(yè)的出現(xiàn)和發(fā)展，經(jīng)營者業(yè)績評價指標體系也得到了進一步的發(fā)展。 平衡計分卡方法的優(yōu)點： （ 1） 克服財務(wù)評估方法的短期行為 ； （ 2） 使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標 ； （ 3） 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動 ； （ 4） 有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解 ； （ 5） 利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng) ； （ 6） 實現(xiàn)組織長遠發(fā)展 ； （ 7） 通過實施 平衡計分卡 ，提高組織整體管理水平 ； 企 業(yè)是若干契約的組合，是各種要素的投入者為了各自的目的而聯(lián)結(jié)起來從而締結(jié)的一種具有法人資格和地位的契約關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情，但無法評估組織前瞻性的投 資。 20xx 年后， BSC 作為戰(zhàn)略管理工具的理念和方法真正開始在我國受到重視和運用，逐漸成為管理理論界和實業(yè)界積極討論和推廣的熱點之一。 最著名的廣為引用的平衡計分卡案例就是美國美孚營銷精煉事業(yè)部（ Mobil USMamp。 大衛(wèi) ?諾頓、羅伯特 ?卡普蘭發(fā)表 “ 平衡計分卡企業(yè)績效的驅(qū)動 ” 的文章，提出 “ 評估什么，就得到什么 ” 的管理理念。 平衡 計 分卡的出現(xiàn)，正是滿足了這種要求，它在保留傳統(tǒng)財務(wù)指標的同時，成功地引入了非財務(wù)指標，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部 流程 、學(xué)習(xí)與 成長 四個方面的指標對企業(yè)的業(yè)績進行全面、綜合的評價。 選題目的 傳統(tǒng)的財務(wù)性績效指標，如投資收益率與每股盈利等指標，會傳達誤導(dǎo)的信息，不利于企業(yè)持續(xù)地改善與創(chuàng)新。 涉密論文按學(xué)校規(guī)定處理。對本研究提供過幫助和做出過貢獻的個人或集體，均已在文中作了明確的說明并表示了謝意。傳統(tǒng)的績效評價方法過多的關(guān)注財務(wù)指標，容易引發(fā)短期行為，難以滿足企業(yè)長遠戰(zhàn)略發(fā)展的需要。s Balanced Scorecard solved this problem effectively, and have got a wide range of successful applications at abroad. Some domestic enterprises have tried to introduced this method, but encountered different degrees of failure. In view to the present situation, this paper chooses the theoretical contents and development of the Balanced Scorecard as beginning, integrates the parison of literature and the bination of qualitative and quantitative research methods, with the practical experiences and enlightenments, through parative analy