【正文】 家庭都想在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下做一些風(fēng)險(xiǎn)投資，但是怎樣控制風(fēng)險(xiǎn)呢？那就要分散投資。對(duì)于投資者而言，首先要確定自己在某段時(shí)期內(nèi)會(huì)不會(huì)用到這筆資金，然后再選擇相應(yīng)的理財(cái)產(chǎn)品。第五篇：海爾管理海爾管理理念： 斜坡球體論(海爾定律)返回海爾資料創(chuàng)新海爾發(fā)展的動(dòng)力與源泉止動(dòng)力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。其“止動(dòng)力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動(dòng)力”如“在市場(chǎng)否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。當(dāng)時(shí)工廠有600名員工，由于企業(yè)連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂局面；在海爾進(jìn)入多元化的發(fā)展階段，采取的是矩陣結(jié)構(gòu)管理，以項(xiàng)目組為主。由于消費(fèi)者的需求永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的，因此企業(yè)永遠(yuǎn)保持著非平衡的有序的動(dòng)態(tài)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。“OEC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。它的實(shí)施需借助于一個(gè)叫做３Ｅ卡的記錄卡，要求每個(gè)工人每天都要填寫一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認(rèn)后給班長(zhǎng)，不管多晚班長(zhǎng)都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點(diǎn)鐘下班都得完成。不斷優(yōu)化的原則——根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平；PDCA四階段：PPLAN（計(jì)劃）DDO（實(shí)施）CCHECK（檢查）AACTION（總結(jié)）P階段——根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過調(diào)查設(shè)計(jì)試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。這兒有個(gè)案例：1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。有專家認(rèn)為，OEC管理對(duì)任何企業(yè)都適合，但要堅(jiān)持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復(fù)做同一件事的韌性和恒心，企業(yè)中每個(gè)人要具備這樣的素質(zhì)。其實(shí)，海爾實(shí)行ＯＥＣ管理是以海爾的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)的，不同的管理制度需要不同的文化背景。相對(duì)而言，與敵人（對(duì)手）斗爭(zhēng)很容易，但和自己斗爭(zhēng)特別是和自己頑固的思想斗爭(zhēng)則是非?？菰锓浅＠鄣?，更何況還得堅(jiān)持。即為“海爾定律”，企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。這個(gè)理論主要是根據(jù)中國的實(shí)際情況而提出的?！靶逼抡摗毙蜗蟮卣f就是，基礎(chǔ)工作稍微差一點(diǎn)，就要滑下去，一旦滑下去，這個(gè)名牌就完了。競(jìng)爭(zhēng)上崗選人才，“賽馬場(chǎng)上挑駿馬”，實(shí)行管理人員公開招聘。在這里對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出了非常高的要求，他們認(rèn)為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個(gè)可以發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)制，這個(gè)人才機(jī)制自身就能源源不斷地產(chǎn)生人才，對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)來說，這種機(jī)制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。每天只抓好一件事就足夠了，因?yàn)槊考露疾皇枪铝⒌?，抓好一件事就等于抓好了一批事；樹立“柔弱勝剛?qiáng)”的思想。在張瑞敏看來，沒有危機(jī)意識(shí)和憂患意識(shí)的企業(yè)家，就不配做現(xiàn)代企業(yè)家。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰(zhàn)略是：高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；確定的生產(chǎn)戰(zhàn)略是：唯一和第一；確定的質(zhì)量戰(zhàn)略是：質(zhì)量是企業(yè)永恒的主題；確定的銷售戰(zhàn)略是：售后服務(wù)是我們的天職；確定的市場(chǎng)戰(zhàn)略是：生產(chǎn)一代，研究一代，構(gòu)思一代。“SST”即索酬、索賠、跳閘。分析：海爾“市場(chǎng)鏈”的提出，受啟發(fā)于哈佛波特教授的“價(jià)值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標(biāo)的，后者是以顧客滿意度最大化為目標(biāo)的。海爾要到國際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須上規(guī)模，而規(guī)模就是信譽(yù)，有了規(guī)模，如果再能機(jī)動(dòng)靈活，這種企業(yè)無往而不勝。吃“休克魚”是一種兼并模式。分析：他們認(rèn)為兼并能否成功，關(guān)鍵是看自己的企業(yè)有沒有一個(gè)過硬的經(jīng)營模式。即在企業(yè)里，管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。海爾管理面面觀（四）六、其它管理提示。（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整頓——有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識(shí)；清掃——工作場(chǎng)所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔——維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗；素養(yǎng)——每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守規(guī)則，有美譽(yù)度；安全——一切工作均以安全為前提。（五）著眼于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，海爾提出的“三只眼理論”和“浮船法”。企業(yè)好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點(diǎn)障礙就會(huì)翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創(chuàng)新，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建一個(gè)新的平衡。所以他們只學(xué)了一招半式，并沒有學(xué)到海爾管理的精髓，或者說雖學(xué)得到位，但并沒結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，下大功夫真抓實(shí)干。原因就是沒有形成一套良好的企業(yè)管理機(jī)制。啟示之五：在應(yīng)用海爾經(jīng)驗(yàn)前，企業(yè)要仔細(xì)審視一下海爾的制度與你的企業(yè)的理念之間有多大的脫節(jié)？實(shí)際上制度與理念之間是一個(gè)函數(shù)關(guān)系，理念變了，環(huán)境變了，那么制度也應(yīng)該隨之發(fā)生改變。我們要學(xué)海爾的管理經(jīng)驗(yàn)和技巧，就必須結(jié)合本企業(yè)實(shí)情進(jìn)行必要的揚(yáng)棄。當(dāng)環(huán)境改變的情況下，效仿企業(yè)將制度依然照搬，這種理念與制度的脫節(jié)自然難以避免企業(yè)最終的失敗。因?yàn)楣芾硎鞘估砟钭兂尚袨榈倪^程，所以在這個(gè)過程當(dāng)中，管理者扮演著重要的角色，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行重新的打造與磨煉。海爾能夠把文化和制度緊密結(jié)合，文化層面的東西只會(huì)占到３０％，而更重要的執(zhí)行制度的落實(shí)要占到６０％到７０％。大部分企業(yè)顯然缺乏這樣一種頑強(qiáng)的持之以恒的耐力。只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一塊，或者說是高一籌，半籌也行，只要高一點(diǎn)，老是保持高于市場(chǎng)的水平，就能處在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之上。“6S大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)；“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)。緊急措施必須果斷有效；過渡措施——在對(duì)問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生；根治措施——針對(duì)問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。因此企業(yè)出了問題，管理人員要負(fù)80%的責(zé)任。在那里用餐，享受到的服務(wù)全世界都是一樣，極其嚴(yán)格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼并別的企業(yè)將是一種災(zāi)難。海爾要吃符合這些條件的企業(yè)，只要注入其管理文化，它就會(huì)活起來了。其次，把工作分解到每個(gè)人的每一天，抓落實(shí)主要包括指標(biāo)的合理性；數(shù)據(jù)的真實(shí)性；激勵(lì)的公正性；讓每一個(gè)員工參與；創(chuàng)立即時(shí)激勵(lì)機(jī)制?！苯⑦@種相互咬合的“市場(chǎng)鏈”的關(guān)鍵在于每項(xiàng)工作要落到實(shí)處。海爾的供應(yīng)體系采用了供應(yīng)鏈工程，是一個(gè)垂直縱向的供應(yīng)鏈，其中外國供應(yīng)商就有幾百家，屬于世界500強(qiáng)的有幾十家，如果沒有物流管理系統(tǒng)，就無法和他們對(duì)話。我們認(rèn)為這是海爾戰(zhàn)勝自我最有效的手段。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有做大事的胸懷，而做大事業(yè)的人是深邃的，他的事業(yè)也是無止境的。海爾總設(shè)計(jì)師——張瑞敏：一個(gè)喜歡哲學(xué)的企業(yè)家；一個(gè)讀了不少書的學(xué)者；一個(gè)杰出的人才（濃縮后的結(jié)論）。海爾對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出的素質(zhì)要求有：善于把握大局的能力。海爾設(shè)有干部處，他們的任務(wù)不是去發(fā)掘干部，而是研究現(xiàn)行機(jī)制能不能把所有人的潛能發(fā)揮出來。所以，海爾的這個(gè)“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個(gè)前提下，才能談別的。而在外國發(fā)達(dá)企業(yè)里，這種情況就很難看到。這里，A——企業(yè)發(fā)展的加速度；M——企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模；日事日畢解決基礎(chǔ)管理問題，使F動(dòng)1＞F阻1。當(dāng)然不是不可實(shí)現(xiàn)的，關(guān)鍵是企業(yè)要首先戰(zhàn)勝自己。另有資深專家認(rèn)為，之所以有的企業(yè)堅(jiān)持不下來，是因?yàn)閳?zhí)行ＯＥＣ太困難，太累。企業(yè)中員工的素質(zhì)是靠高素質(zhì)管理人員肯下大功夫抓出來的。分析：從上例可以看出海爾人的素質(zhì)。C階段——在實(shí)施了一個(gè)階段之后，對(duì)照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。一個(gè)核心：市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變，根據(jù)變化的市場(chǎng)不斷提高目標(biāo)；三個(gè)基本原則：閉環(huán)原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效?！癘EC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。一邊整合企業(yè)外部資源，一邊滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求，每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，變職能為流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客滿意度最大化。這里筆者就海爾管理等層面，試作一分析，僅供大家參考。且這兩個(gè)力缺一不可。歸根結(jié)底，所有的理財(cái)行為其實(shí)都只為生活品質(zhì)服務(wù)。如果家庭的資金比較充裕，則可以在小金字塔的基礎(chǔ)上，以固定收益信托以及私募型證券投資，甚至私募股權(quán)信托、有限合伙或者一些相關(guān)的衍生品投資等私募型產(chǎn)品來增加投資方式的多元性。投資一個(gè)產(chǎn)品或項(xiàng)目，你是想僅僅為自己的資產(chǎn)做保值，還是想讓資產(chǎn)大幅增值，你的風(fēng)險(xiǎn)承受能力達(dá)到什么程度，這關(guān)系到選擇什么類型的投資標(biāo)的。投資需要一個(gè)投資架構(gòu)。在很多人的觀念中，投資與投機(jī)似乎沒有多大區(qū)別，而普通家庭投資者往往直接把投機(jī)當(dāng)做投資。但是，幾十年來他一直延續(xù)自己的經(jīng)營方法，雖然廠子持續(xù)盈利，但是規(guī)模并沒有擴(kuò)大。從某一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間段來看，在過去的十年中，物價(jià)上漲了一倍甚至好幾倍，大眾的資產(chǎn)也隨之貶值，而低風(fēng)險(xiǎn)的理財(cái)產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能抵消物價(jià)上漲帶來的資產(chǎn)貶值的問題。參考文獻(xiàn)：[1] 海爾企業(yè)文化中心編 《海爾品牌之路》 青島出版社 出版時(shí)間2005[2] 泰志華著《CEO—首席執(zhí)行官》 中國人民大學(xué)出版社出版時(shí)間2004[3] 孫健著 《海爾的管理模式》 企業(yè)管理出版社 出版時(shí)間2002第四篇：中國企業(yè)家的守財(cái)之道夏文慶：中國企業(yè)家的“守財(cái)之道”8月11日，銀票網(wǎng)沙龍第三期在銀票網(wǎng)上?？偛砍晒εe辦。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點(diǎn)市場(chǎng)發(fā)展了30多家海爾專營點(diǎn)、5500多個(gè)經(jīng)營點(diǎn)，并通過這些專營商使海爾在國際市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額及聲譽(yù)不斷提高，取得良好的市場(chǎng)效果。由于海爾在提供“化用戶煩惱為零”的星級(jí)服務(wù)方面達(dá)到國際先進(jìn)水平，1996年海爾集團(tuán)通過“不滿意率為零”，獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的五星鉆石獎(jiǎng)。還地原來紅星廠那些人，還是那些設(shè)備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領(lǐng)導(dǎo)，紅星廠在被兼并后三個(gè)月開始扭虧為盈。進(jìn)而，他們從分析企業(yè)虧損引伸出OEC管理方式，簡(jiǎn)稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高一點(diǎn)。二． 以