【正文】 服務(wù)素質(zhì)的物流管理，商業(yè)運輸周轉(zhuǎn)倉庫及終端配送能力相當(dāng)?shù)拖隆? 。山西、陜西、河南、湖南、甘肅、四川是斯美特的優(yōu)勢根據(jù)地。國華在湖北、和湖南局部市場占有率較高。因此進入廠家多，終端競 爭白熱化，對推廣策略、促銷策略和品牌策略的要求很高，這是很多廠家推行渠道扁平化、深度分銷的原因。作為方便面行業(yè)企業(yè)抓住農(nóng)村市場的開拓機會將能帶來無限的商機，因此，農(nóng)村市場的開拓非常重要。 企業(yè)營銷資源和營銷戰(zhàn)略的分析 企業(yè)設(shè)計渠道之前必須認(rèn)真分析企業(yè)自身條件，包括資金實力也包括營銷管理能力，人力資源條件等等。如“寶潔”和“可口可樂”。如果脫離營銷戰(zhàn)略去設(shè)計營銷渠道，只會導(dǎo)致營銷渠道的嚴(yán)重扭曲和失敗。營銷渠道的建立還要考慮到盡可能大地讓它發(fā)揮其戰(zhàn)略功能。針對每一階段的重點工作問題企業(yè)都應(yīng)該提出詳細(xì)的操作方案。 淺析快速消費品行業(yè)方便面發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢 渠道建設(shè)的動態(tài)運營觀念 方便面行業(yè)渠道模式的差異性體現(xiàn)了不同企業(yè)與經(jīng)銷商之間不同的利益平衡方式，渠道策略應(yīng)傾向于強化競爭優(yōu)勢以適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境，企業(yè)在進行渠道運作時，隨著市場環(huán)境的變化，渠道模式應(yīng)該具有動態(tài)性，必須根據(jù)實踐的結(jié)果不斷修正、調(diào)整和完善，以便更好地完成目標(biāo)，同時還須隨著外部市場環(huán) 境和內(nèi)部市場環(huán)境條件的改變不斷地進行維護和強化使之保持高效率的運轉(zhuǎn)，滿足企業(yè)成長的需要。規(guī)范有效的管理和規(guī)模效益成為新一輪競爭的重要因素。他們主要以市場細(xì)分和產(chǎn)品差異化展開競爭。增長的空間和理由存在。 原材料的漲價，勢必會淘汰一些中小企業(yè)，最終的競爭會在大企業(yè)與大企業(yè)之間展開。低檔面會隨著消費者消費水平的提高退出市場。豐富的湯料、更多的內(nèi)容物、油脂含量的降低和營養(yǎng)配比的更加完善，將會使方便面獲得更多消費者的青睞。方便面企業(yè)能否開發(fā)適合這個群體的食用的產(chǎn)品也是一個課題。 區(qū)域口味的開發(fā)和創(chuàng)新將成為下一階段競爭的焦點。 淺析快速消費品行業(yè)方便面發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢 結(jié)束語 目前中國人均方便面消費量只有 30 余份，遠低于于世界平均水平，據(jù)統(tǒng)計 20xx 年，世 界方便面的需求量將達到 10000 億份，因此，方便面還有巨大的市場空間。 淺析快速消費品行業(yè)方便面發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢 致謝 我由衷的感謝我的指導(dǎo)老師 老師 對我的學(xué)習(xí)、工作、以及課題的研究和論文攥寫過程中面臨的問題所給予細(xì)心的指導(dǎo)和無私的幫助，也感謝全體老師、支持我的其他老師和同學(xué)對我的熱心幫助。本文先是概括分析我國快消品行業(yè)的現(xiàn)狀，然后重點分析方便面市場的營銷狀況以及同行業(yè)之間的競爭格局，從對行業(yè)老大“康師傅”品牌營銷策略的分析研究 中總結(jié)出我國方便行業(yè)進行品牌營銷策略的一些借鑒意義。經(jīng)過近兩年的創(chuàng)新，紅燒口味一支獨大和牛肉獨大的現(xiàn)狀已經(jīng)被改變。 中國的面文化源遠流長，隨著吃出健康來的理念流行，蘭州拉面、四川擔(dān)擔(dān) 面、河南燴面、山西刀削面、武漢熱干面、岐山臊子面、鮮濕面、熱拌面等都會以營養(yǎng)的方便面形式出現(xiàn)。高血壓、高血脂、肥胖病、糖尿病等人群不斷增加。 營養(yǎng)、健康和特殊功能將是方便面創(chuàng)新的主旋律。同時中國絕大多數(shù)人民已經(jīng)解決溫飽問題，隨著城鎮(zhèn)化建設(shè)的加快，更多的人考慮怎么吃好的問題。 低檔面逐漸淡出市場，中價面、高價 面競爭加劇。 盡管連續(xù)兩年的增速由兩位數(shù)降至個位數(shù)，但隨著產(chǎn)品的創(chuàng)新，方便面即方便又營養(yǎng)，消費者選擇的幾率將增加。中國眾多的人口、廣袤的面積和眾多的區(qū)域消費差異，及人們需求的日益多樣性決定了沒有一家企業(yè)可以獨占熬頭，通吃整 個市場。 品牌整合繼續(xù)進行，多家大品牌共存成為趨勢。但市場利益會存在不同。 根據(jù)產(chǎn)品階段特點防范問題并事先提出解決辦法 產(chǎn)品的不同階段具有不同的特點和競爭狀況，出現(xiàn)的問題也各 不相同。目標(biāo)市場是快速消費品最終被消耗的終點站。對于大多數(shù)快速消費品企業(yè)而言不適合一開始便大量透支資源來拉動市場，必須通過招商逐步過渡。大型企業(yè)一般首先啟動扁平化策略，直接面對終端，對消費者構(gòu)成強力沖擊。尤其是以“可口可樂”為代表的掌控終端模式和以“娃哈哈”為代表的控制渠道模式已經(jīng)取得了成功。 。 ，終端競爭異常激烈。錦豐在兩廣占有較大的市場份額。以方便面為例，東北三省、河北、山西、山東、西北是華龍的優(yōu)勢根據(jù)地。中國的營銷渠道建設(shè)對戰(zhàn)略性的要求更強，對企業(yè)資源和能力的要求更高，難度更大。 b、 市場尚不成熟、缺乏高效的物流體系。 六、 渠道建設(shè)在中國 （一）、中國市場的特殊點及對方便面行業(yè)渠道建設(shè)的特殊要求 a、區(qū)域消費習(xí)慣差別大、市場層次多而復(fù)雜。 ，社區(qū)化。 五、對康師傅市場推廣的策略性建議 。 ，體現(xiàn)對社會的一種責(zé)任感。 O: ，加大其品牌形象。能夠滿足各個階層的需求 ，包裝及設(shè)計新潮時尚，符合大眾的審美喜好 W: ，再而就是價格優(yōu)勢也不太明顯。與此同時，為了配合集團“渠道精耕”的整體戰(zhàn)略，要求集團的生產(chǎn)、管理和后勤等各個部門所有人員全力協(xié)助、配合一線集中精力解決渠道的“機制轉(zhuǎn)軌”。 A 類店一周走訪兩次， B 類店一周一次， C 類店兩周一次。外埠業(yè)代則負(fù)責(zé)像肥東、肥西等縣級市場的分銷商的日常工作。直營業(yè)代 的工作對象是核心商場；城區(qū)業(yè)代的工作對象是“士多”和“二階”；外埠業(yè)代主要負(fù)責(zé)精耕區(qū)以外的銷售區(qū)域。 2. 渠道精耕中的 人員管理 為配合渠道精耕的實施，頂新對銷售一線的隊伍進行了重新組織。 訂單確認(rèn)，在做完上述事情要離開零售店之前最后與店主核實剛才記錄的進貨信息是否真實。具體說就是頂新有專人負(fù)責(zé)對所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的零售店每周進行走訪，走訪的常規(guī)內(nèi)容包括： 點庫存，就是要求走訪的時候要把 零售店現(xiàn)有的庫存進行清點并記錄。其第一階段是要“掃街鋪貨”。為此，集團決定：在零售體系先進的中心城市如上海、北京、廣州等地，設(shè)立直銷點（一級渠道），產(chǎn)品直接進入一些規(guī)模較大零售店鋪，集團也會陸續(xù)在一些大城市內(nèi)設(shè)立大型零售賣場；在其他主要城市入南京，設(shè)立二級渠道，即通過經(jīng)銷商直接出貨給零售點；在新興地區(qū)（次要城市、郊區(qū)、郊縣）設(shè)立三級渠道， 經(jīng)銷商經(jīng)一層批發(fā)商到達零售店。為解決這些問題，“ 康師傅”認(rèn)為，此前的問題主要緣于通路層次過多以及經(jīng)銷商、批發(fā)商落后的“坐商”經(jīng)營方式，銷售通路效率較低。無論在大城市的大商場，還是偏僻的鄉(xiāng)村都能買到康師傅。 隨后，德克士開始調(diào)整方向和步伐，吸取了盲目擴張直營店的教訓(xùn)，德克士開始轉(zhuǎn)向 特許經(jīng)營。但他沒有考慮到 肯德基來中國比較早，大眾已經(jīng)完全接受， 麥當(dāng)勞的全球營銷模式也已相當(dāng)成熟。接著，康師傅在國內(nèi)又推出 3+2 咸甜酥夾心餅干、妙芙蛋糕等產(chǎn) 品，獲得市場歡迎。剛開始， 康師傅以低于旺旺的價格切入米果市場，并引來其它企業(yè)削價競爭， 給旺旺造成不小的沖擊。魏應(yīng) 州 形容：“頂 新變成右手要跟統(tǒng)一打；左手要跟旺旺米果拼；右腳的對手是 可口可樂；左腳的勁敵是餅干大廠納貝斯克；頭號敵人則是 肯德基和 麥當(dāng)勞。 由于康師傅在很長時間里保持款到發(fā)貨紀(jì)錄，良好的現(xiàn)金流為頂新進入新的領(lǐng)域和資本運作提供了可能。 康師傅比他們幸運的是通過一系列的動作度過了此劫。頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起在中國 方便面行業(yè)的霸淺析快速消費品行業(yè)方便面發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢 主地位。實際上因為收款成本的增加，即使產(chǎn)品 100%銷售，也可能沒有 利潤可言。 在對應(yīng)收帳款的掌控上， 康師傅的經(jīng)驗是做消費品一定要有能力做到先款后貨，如果明知做不到，這個產(chǎn)品也不要做了。如果喜歡康師傅的人占 40%，而喜歡競爭對手的人占 60%， 競爭對手是市場上的 領(lǐng)導(dǎo)品牌，這時候，康師傅要進攻市場就很困難。確定牛肉味后，經(jīng)過不斷改進，請上萬人試吃，終于生產(chǎn)出適合大眾口味的產(chǎn)品?？糠奖忝姘资制鸺业慕y(tǒng)一集團算是生產(chǎn)方便面的鼻祖，也看好這個市場，為什么一炮而紅的不是統(tǒng)一，而是從未生產(chǎn)方便面的康師傅呢？統(tǒng)一在大陸推出方便面比康師傅晚兩個星期，當(dāng)時統(tǒng)一總部設(shè)在北京，推出的是其在臺灣銷售最好的鮮蝦面，結(jié)果臺灣口味的鮮蝦面難以吸引大陸消費者，推向市場遭遇冷淡。 康師傅方便面品質(zhì)精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，更重要的是它有一個“ 康師傅”的名字。要不就是進口 方便面，價格都在 5 元、 10 元錢一包，普通老百姓消費不起，多在賓館和機場銷售。而以后再做 方便面時，頂新則是把合作的臺灣配套廠家搬到了國內(nèi)，這種務(wù)實的方法解決了配套問題，同時大家有錢賺，風(fēng)險共同承擔(dān)，不能不說也是吃一塹，長一智。到 1992 年，魏應(yīng)行所帶全部股本幾乎都賠了進去，但這次淺析快速消費品行業(yè)方便面發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢 涉足食品領(lǐng)域為頂新進入 方便面行業(yè)積累了很多經(jīng)驗。其大都市密布、縣鄉(xiāng)皆知的通路精耕使頂新渠道無憂。 （四）、方便面市場未來發(fā)展走勢 近年來，方便面行業(yè)的利潤越來越薄，如果不在規(guī)模上有一定的優(yōu)勢，很難保證發(fā)展勢頭。 統(tǒng)一 在吸取早期的失敗經(jīng)