【正文】 自己制定管理規(guī)則，由總經理批示后各自執(zhí)行。 有較為明確的薪酬獎勵體系 A 公司對每個不同的 部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式，工人則為計件工資加年終獎，其他行政人員則為固定工資。 在 A 公司的管理人員隊伍中，最高學歷是中專，這可想而知管理人員中會有幾個知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實踐中發(fā)現(xiàn)一些人力資源管理方面的問題，但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。 大多民營企業(yè) 人力資源 管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。 A 公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理只負責審核。但由于缺乏科學合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應有的激勵作用。 在民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強調通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應，而忽視人的才能的發(fā)揮。 家族式管理模式使 人力資源獲取存在封閉性 據中國社會科學院 20xx 年的抽樣調查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在 90%以上，其中量大的股東所占比例高達 66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為 14%。一般來說，經營者與其雇員之間有良好的私人關系，對雇員也比較了解，但是，有時由于經營者個人的原因， 比如其性格、經歷、成見等原因，造成用人不當，給企業(yè)造成損失。但現(xiàn)在公司已經發(fā)展一定規(guī)模， 弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經歷了比較好的發(fā)展，但隨著行業(yè)整體的發(fā)展，需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的時候，卻發(fā)現(xiàn)在家族內部環(huán)境中成長起來的子女們根本無力帶領企業(yè)進行良性發(fā)展，以致于很多企業(yè)面臨困境。 A 公司在人員錄用時非但沒有進行詳細的工作分析，一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排，或者偶爾生產廠長出面調整一下不規(guī)范的工作方式。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源東北農業(yè)大學畢業(yè)說明 10 規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素。 形成有效的人才梯隊 任何一個企業(yè)其員工都是由不同職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。 在雅士利集團擔任了五年營銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經在著手營銷人才梯隊的培養(yǎng)建設，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運作，那才是我，一個營銷負責人的成功。對于一個有潛質的員工，首先要保證他的成長是在沒 有出錯的培養(yǎng)機制和有責任心的團隊管理之下。 內部招聘與外部招聘結合的招聘方式 內部招聘 ， 從企業(yè)內部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。外部選聘的方式和來源也很多，主要有： ① 通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上 的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；東北農業(yè)大學畢業(yè)說明 11 ② 加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。對于招募組織的中高層管理人員而言，內部與外部招聘都是行之有效的方法。但就目前 浙江省 大部分 民營 企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。開展職務分析，應收集以下信息：①工作內容是什么；②責任者是誰；③工作崗位及其工作環(huán)境條件等；④工作時間規(guī)定；⑤怎樣及操作工具是什么；⑥為什么要這樣做；⑦對操作人員崗位職責與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧與相關崗位工作人員的關系要求是什么。 （ 3） 使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，東北農業(yè)大學畢業(yè)說明 12 設計工資福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。 中國勞動保障科學研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為： ① 根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額 ； ② 根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù) ； ③ 按 “基本工資十崗位工資 公司系數(shù) 部門系數(shù) 個人績效系數(shù)”的 方案確定各位員工的工資額 ， 并按時發(fā)放。利用聯(lián)合基數(shù)法確定年度業(yè)績基數(shù)，就是讓企業(yè)高管人員自己上報一個能完成的年度業(yè)績基數(shù)，通過超額獎勵系數(shù)和少報懲罰系數(shù)機制的設計，使得高管人員只有在如實上報年度業(yè)績基數(shù)時才能獲得自身的最大收益 ① 。具體計算公式為： ① 胡祖光 . “聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型 —— 一個通俗的闡述 [J]. 商業(yè)經濟與管理， 20xx，24(3)： 5761. 東北農業(yè)大學畢業(yè)說明 13 R=|Y— WX| P— |Y— X| Q 其中： P為超額獎勵系數(shù)； Q為少報受罰系數(shù)； W為高管人員自報數(shù)的系數(shù)； R為高管人員實際獲得的凈獎金； X為高管人員上報的業(yè)績基數(shù)， X≥ 0； Y為高管人員實際完成的業(yè)績Y≥ 0。而當他如實上報 500萬元利潤時，可獲得的凈績效獎金 為 40萬 ，因此，基于聯(lián)合基數(shù)法的年薪制能夠使得企業(yè)高管人員不得不將真實的數(shù)據提供出來，這樣既符合他們本人的利益，又符合企業(yè)的利益，而這正是激勵理論中激勵相容原則的要求。不少中小民營企業(yè)由于規(guī)模的限制，沒有設置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業(yè)人員，部門主要從事一些最為傳統(tǒng)的行政性人事活動，如發(fā)放工資、負責考勤、填報表格等 。我國民營企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設的重要性的認識。而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā)展，其必然也會對企業(yè)有一種特殊責任感，這種責任感會成為一種內在的動力讓員工付出更多的努力來促進企業(yè)的發(fā)展。而溝通恰好可以彌補物質獎勵方面的不足。 再次，在企業(yè)中進行團隊建設。其次，精英的流動率都偏高。但就目前浙江大部分民營企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。但就目前的情況來看，民營企業(yè)的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機。在這里，我首先要由衷地感謝我的老師。在此向老師，及幫助過我的朋友，同事。 Drucker . 管理的實踐 [M]. 機械工業(yè)出版社， 20xx. [7] 沈晗耀，魏德俊 . 經營者持股操作指南 [M]. 華東理工大學出版社 ， 20xx. [8] Jeffrey P 最后要感謝我的父母親人，是他們在背后一直默默的支持我。正是在他的指導幫助下，我的論文才得 以順利完成。東北農業(yè)大學畢業(yè)說明 15 希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營企業(yè)的人力資源管理問題受到廣大學術界、理論界和政府部門的關注、支持和幫助。 企業(yè)的前進，組織的發(fā)展，歸根結底要依賴于人的推動。再次，團隊建設完全可以取代精英。因此在民營企業(yè)招聘員工時，不強調招聘精英，而強調的是在對員 工的團隊管理。對員工進行培訓，可以使他們獲得更多的知識，而且也不用擔心員工學完知識后跳槽的問題。溝通可以降低員工的憂慮。 東北農業(yè)大學畢業(yè)說明 14 首先，給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實現(xiàn)自身的價值并感到一種歸屬感。人事外包的出現(xiàn)，使民營企業(yè)有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)爭奪資源。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產品或者服務，而不是在本企業(yè)內部使用自己的雇員來生產這種產品或提供服務。 例如，某企業(yè)總經理自報可完成利潤 X： 300萬元，而實際完成利潤 Y=500萬元，其中 W：90%， P=80%， Q=75%。超過年度考核業(yè)績基數(shù)的利潤，按一個事先確定的提成比例 P(P≤ 1)作為高管人員的獎勵。 對管理人員實行年薪制 我國目前許多企業(yè)對總經理和部門負責人實施的是年薪制，即事先制定一個業(yè)績基數(shù)作為年度業(yè)績考核的依據，如果完成了該業(yè)績基數(shù)，則可以獲得相應的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應的獎勵。其中關鍵的是如何確定三者各自所占的權重系數(shù)?？己斯ぞ咭话阋员砀竦男问襟w現(xiàn)；其考核結果以數(shù)字的量化形式表達；考核形式最好采用員工個人、部門、直接領導、間接領導共同參 與的立體考核形式；考核方法主要有 360度考評、目標考評（ MBO）以及關鍵指標考評（ KPI）等等 ；績效考核方案的設計可以涉及整個企業(yè)、部門及員工個人的工作績效考核。 充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免 民營 企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員。 研究表明，企業(yè)在招 募人員時最好采取內外部相結合的辦法。民營企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時，也在推動著老員工的不斷成長。 五 年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了 20多位省級經理。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當著一個向上一層次 補充人才的作用。二從業(yè)務員著手，根據公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經理匯總后和總經理確定該年的業(yè)務員招聘或辭退計劃。