【正文】 自己制定管理規(guī)則，由總經(jīng)理批示后各自執(zhí)行。 有較為明確的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系 A 公司對(duì)每個(gè)不同的 部門制定了不同的薪酬制度，對(duì)銷售部門采用基本工資加提成加獎(jiǎng)勵(lì)的方式，工人則為計(jì)件工資加年終獎(jiǎng)，其他行政人員則為固定工資。 在 A 公司的管理人員隊(duì)伍中，最高學(xué)歷是中專，這可想而知管理人員中會(huì)有幾個(gè)知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)一些人力資源管理方面的問題，但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。 大多民營(yíng)企業(yè) 人力資源 管理很少?gòu)墓緫?zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進(jìn)人才，覺得缺少人了便去人才市場(chǎng)去隨便招個(gè)人來用，不合適然后又讓他走。 A 公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營(yíng)企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時(shí)才會(huì)想到引進(jìn)人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個(gè)階段需要的人才都提前安排好。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時(shí)難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。工資結(jié)算、年終獎(jiǎng)、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理只負(fù)責(zé)審核。但由于缺乏科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)、評(píng)估體系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。 在民營(yíng)企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對(duì)人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。 家族式管理模式使 人力資源獲取存在封閉性 據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院 20xx 年的抽樣調(diào)查，浙江省私營(yíng)企業(yè)的私人股份所占比例在 90%以上，其中量大的股東所占比例高達(dá) 66%以上，處于絕對(duì)控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例，大約為 14%。一般來說，經(jīng)營(yíng)者與其雇員之間有良好的私人關(guān)系，對(duì)雇員也比較了解，但是，有時(shí)由于經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的原因， 比如其性格、經(jīng)歷、成見等原因，造成用人不當(dāng)，給企業(yè)造成損失。但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模， 弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好的發(fā)展，但隨著行業(yè)整體的發(fā)展，需要他們以更為有效的管理來面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)在家族內(nèi)部環(huán)境中成長(zhǎng)起來的子女們根本無力帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行良性發(fā)展，以致于很多企業(yè)面臨困境。 A 公司在人員錄用時(shí)非但沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長(zhǎng)安排，或者偶爾生產(chǎn)廠長(zhǎng)出面調(diào)整一下不規(guī)范的工作方式。最后，企業(yè)主要管理者對(duì)人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)信息是否能及時(shí)傳達(dá)給人力資源部門，是人力資源東北農(nóng)業(yè)大學(xué)畢業(yè)說明 10 規(guī)劃是否有實(shí)效的一個(gè)決定性因素。 形成有效的人才梯隊(duì) 任何一個(gè)企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。 在雅士利集團(tuán)擔(dān)任了五年?duì)I銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營(yíng)銷人才梯隊(duì)的培養(yǎng)建設(shè)，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運(yùn)作，那才是我，一個(gè)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人的成功。對(duì)于一個(gè)有潛質(zhì)的員工，首先要保證他的成長(zhǎng)是在沒 有出錯(cuò)的培養(yǎng)機(jī)制和有責(zé)任心的團(tuán)隊(duì)管理之下。 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式 內(nèi)部招聘 ， 從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。外部選聘的方式和來源也很多，主要有： ① 通過人才市場(chǎng)選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場(chǎng)上 的競(jìng)爭(zhēng)，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；東北農(nóng)業(yè)大學(xué)畢業(yè)說明 11 ② 加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。對(duì)于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。但就目前 浙江省 大部分 民營(yíng) 企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。開展職務(wù)分析，應(yīng)收集以下信息：①工作內(nèi)容是什么；②責(zé)任者是誰；③工作崗位及其工作環(huán)境條件等；④工作時(shí)間規(guī)定；⑤怎樣及操作工具是什么；⑥為什么要這樣做；⑦對(duì)操作人員崗位職責(zé)與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧與相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系要求是什么。 （ 3） 使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，東北農(nóng)業(yè)大學(xué)畢業(yè)說明 12 設(shè)計(jì)工資福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。 中國(guó)勞動(dòng)保障科學(xué)研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為： ① 根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額 ； ② 根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù) ； ③ 按 “基本工資十崗位工資 公司系數(shù) 部門系數(shù) 個(gè)人績(jī)效系數(shù)”的 方案確定各位員工的工資額 ， 并按時(shí)發(fā)放。利用聯(lián)合基數(shù)法確定年度業(yè)績(jī)基數(shù)，就是讓企業(yè)高管人員自己上報(bào)一個(gè)能完成的年度業(yè)績(jī)基數(shù)，通過超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)和少報(bào)懲罰系數(shù)機(jī)制的設(shè)計(jì)，使得高管人員只有在如實(shí)上報(bào)年度業(yè)績(jī)基數(shù)時(shí)才能獲得自身的最大收益 ① 。具體計(jì)算公式為： ① 胡祖光 . “聯(lián)合確定基數(shù)法”對(duì)策論模型 —— 一個(gè)通俗的闡述 [J]. 商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理， 20xx，24(3)： 5761. 東北農(nóng)業(yè)大學(xué)畢業(yè)說明 13 R=|Y— WX| P— |Y— X| Q 其中： P為超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)； Q為少報(bào)受罰系數(shù)； W為高管人員自報(bào)數(shù)的系數(shù)； R為高管人員實(shí)際獲得的凈獎(jiǎng)金； X為高管人員上報(bào)的業(yè)績(jī)基數(shù)， X≥ 0； Y為高管人員實(shí)際完成的業(yè)績(jī)Y≥ 0。而當(dāng)他如實(shí)上報(bào) 500萬元利潤(rùn)時(shí)，可獲得的凈績(jī)效獎(jiǎng)金 為 40萬 ，因此，基于聯(lián)合基數(shù)法的年薪制能夠使得企業(yè)高管人員不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供出來，這樣既符合他們本人的利益，又符合企業(yè)的利益，而這正是激勵(lì)理論中激勵(lì)相容原則的要求。不少中小民營(yíng)企業(yè)由于規(guī)模的限制，沒有設(shè)置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設(shè)有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業(yè)人員，部門主要從事一些最為傳統(tǒng)的行政性人事活動(dòng)，如發(fā)放工資、負(fù)責(zé)考勤、填報(bào)表格等 。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期以來缺乏對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識(shí)。而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā)展，其必然也會(huì)對(duì)企業(yè)有一種特殊責(zé)任感，這種責(zé)任感會(huì)成為一種內(nèi)在的動(dòng)力讓員工付出更多的努力來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。而溝通恰好可以彌補(bǔ)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面的不足。 再次，在企業(yè)中進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。其次，精英的流動(dòng)率都偏高。但就目前浙江大部分民營(yíng)企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。但就目前的情況來看，民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)。在這里，我首先要由衷地感謝我的老師。在此向老師，及幫助過我的朋友，同事。 Drucker . 管理的實(shí)踐 [M]. 機(jī)械工業(yè)出版社， 20xx. [7] 沈晗耀，魏德俊 . 經(jīng)營(yíng)者持股操作指南 [M]. 華東理工大學(xué)出版社 ， 20xx. [8] Jeffrey P 最后要感謝我的父母親人，是他們?cè)诒澈笠恢蹦闹С治?。正是在他的指?dǎo)幫助下，我的論文才得 以順利完成。東北農(nóng)業(yè)大學(xué)畢業(yè)說明 15 希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理問題受到廣大學(xué)術(shù)界、理論界和政府部門的關(guān)注、支持和幫助。 企業(yè)的前進(jìn)，組織的發(fā)展，歸根結(jié)底要依賴于人的推動(dòng)。再次，團(tuán)隊(duì)建設(shè)完全可以取代精英。因此在民營(yíng)企業(yè)招聘員工時(shí)，不強(qiáng)調(diào)招聘精英，而強(qiáng)調(diào)的是在對(duì)員 工的團(tuán)隊(duì)管理。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以使他們獲得更多的知識(shí)，而且也不用擔(dān)心員工學(xué)完知識(shí)后跳槽的問題。溝通可以降低員工的憂慮。 東北農(nóng)業(yè)大學(xué)畢業(yè)說明 14 首先，給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值并感到一種歸屬感。人事外包的出現(xiàn)，使民營(yíng)企業(yè)有機(jī)會(huì)通過利用外部資源彌補(bǔ)自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場(chǎng)上與大企業(yè)爭(zhēng)奪資源。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)，而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務(wù)。 例如，某企業(yè)總經(jīng)理自報(bào)可完成利潤(rùn) X： 300萬元，而實(shí)際完成利潤(rùn) Y=500萬元，其中 W：90%， P=80%， Q=75%。超過年度考核業(yè)績(jī)基數(shù)的利潤(rùn)，按一個(gè)事先確定的提成比例 P(P≤ 1)作為高管人員的獎(jiǎng)勵(lì)。 對(duì)管理人員實(shí)行年薪制 我國(guó)目前許多企業(yè)對(duì)總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人實(shí)施的是年薪制，即事先制定一個(gè)業(yè)績(jī)基數(shù)作為年度業(yè)績(jī)考核的依據(jù)，如果完成了該業(yè)績(jī)基數(shù)，則可以獲得相應(yīng)的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。其中關(guān)鍵的是如何確定三者各自所占的權(quán)重系數(shù)?？己斯ぞ咭话阋员砀竦男问襟w現(xiàn)；其考核結(jié)果以數(shù)字的量化形式表達(dá)；考核形式最好采用員工個(gè)人、部門、直接領(lǐng)導(dǎo)、間接領(lǐng)導(dǎo)共同參 與的立體考核形式；考核方法主要有 360度考評(píng)、目標(biāo)考評(píng)（ MBO）以及關(guān)鍵指標(biāo)考評(píng)（ KPI）等等 ；績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)可以涉及整個(gè)企業(yè)、部門及員工個(gè)人的工作績(jī)效考核。 充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免 民營(yíng) 企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。一般來說，對(duì)于需要保持相對(duì)穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可以從外部引進(jìn)合適的人員。 研究表明，企業(yè)在招 募人員時(shí)最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。民營(yíng)企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對(duì)象相對(duì)較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對(duì)少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對(duì)性。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時(shí)，也在推動(dòng)著老員工的不斷成長(zhǎng)。 五 年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了 20多位省級(jí)經(jīng)理。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動(dòng)作用，還充當(dāng)著一個(gè)向上一層次 補(bǔ)充人才的作用。二從業(yè)務(wù)員著手，根據(jù)公司的年度計(jì)劃，制定各自的營(yíng)銷計(jì)劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計(jì)劃。