【正文】 管理班子,小醫(yī)院這邊的東家需要向大醫(yī)院支付相應(yīng)的報酬。長期以來，醫(yī)院的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)界定不清，制約了醫(yī)院管理體制和經(jīng)營模式的改革。宿遷市人民醫(yī)院通過股份制改造,把衛(wèi)生部門變成了純粹的監(jiān)管者,而宿遷人民醫(yī)院的三家股東成為了醫(yī)院的主辦者。透過《方案》的細節(jié)，財政投入補需方、公立醫(yī)院改革和整個醫(yī)改效果評價監(jiān)督成為了成都此次醫(yī)改特點。目前成都市政府已先期將市衛(wèi)生局所屬的20家醫(yī)院劃轉(zhuǎn)給其管理。同時，建立全員聘用制和績效工資制。五、濰坊模式（一）具體做法2005年12月，濰坊市委、市政府將公立醫(yī)院改革作為解決群眾看病難、看病貴問題的突破口，出臺了《關(guān)于進一步加快衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展與改革的意見》。濰坊在市衛(wèi)生局成立了衛(wèi)生監(jiān)督處，作為公立醫(yī)院的監(jiān)管機構(gòu)。這就形成了“國有資產(chǎn)管理主管部門單位”三層監(jiān)管體系。改革用人制度，取消醫(yī)院人員編制定額，醫(yī)院根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，制定人員編制規(guī)劃和用人計劃，經(jīng)所屬衛(wèi)生行政部門批準(zhǔn)后執(zhí)行，用人全部實行聘用制，同時級別取消之后，以前的行政工資制隨之失效?？冃ЧべY的考核標(biāo)準(zhǔn)涉及醫(yī)院規(guī)劃、建設(shè)，工作的數(shù)量和質(zhì)量，效益和經(jīng)濟質(zhì)量等方面。目前，濰坊市屬7個醫(yī)院已設(shè)立了副總會計師。（1）衛(wèi)生行政部門的協(xié)調(diào)問題：如何平衡各項資源的需求與供給，協(xié)調(diào)公立醫(yī)院與其他政府行政部門之間的關(guān)系以及各類資源在公立醫(yī)院之間的分配是這種模式下衛(wèi)生行政部門面臨的一大挑戰(zhàn)。此次改革在設(shè)計方案時，只強調(diào)衛(wèi)生行政部門權(quán)力的集中，但并沒有出臺相應(yīng)的責(zé)任強化配套政策。最后，衛(wèi)生行政部門管理人員收益與醫(yī)院無關(guān)，醫(yī)院設(shè)備基建發(fā)展、學(xué)科建設(shè)發(fā)展的資金需要漫長的行政審批程序，如何避免衛(wèi)生行政部門管理人員對市場反應(yīng)性的漠視，需要通過進一步的機制設(shè)計和配套制度改革來完善現(xiàn)行的模式。公立醫(yī)院改革的基本思路是：以組建兩大醫(yī)療集團為載體，整合市區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生資源；以資產(chǎn)或技術(shù)服務(wù)為紐帶，形成整合資源的利益機制和分級診療、雙向轉(zhuǎn)診的分工協(xié)作運行機制；以增加政府投入與引進社會資本為途徑，不斷加強衛(wèi)生事業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)；以內(nèi)部管理機制改革為重點，破除大鍋飯和平均主義，實現(xiàn)堅持醫(yī)療服務(wù)的公益性與調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性的有機統(tǒng)一。具體內(nèi)容包括建立公立醫(yī)院出資人制度；成立公立醫(yī)院理事會，理事會成員由衛(wèi)生、發(fā)改、醫(yī)保、醫(yī)院員工等組成；理事會決定和任命醫(yī)院院長、財務(wù)總監(jiān)、藥品總監(jiān)，確定醫(yī)院績效管理目標(biāo)和職工工資總額；實行院長負責(zé)制；取消醫(yī)療機構(gòu)行政級別，推行職員制，醫(yī)院原有領(lǐng)導(dǎo)干部的行政級別和工資標(biāo)準(zhǔn)實行檔案管理；加強醫(yī)院民主監(jiān)督；建立醫(yī)院監(jiān)事組織，充分發(fā)揮醫(yī)院黨委的政治核心和職工代表大會的民主管理與監(jiān)督作用；實施院務(wù)公開，推進醫(yī)院民主管理。江蘇康復(fù)醫(yī)療集團是以資產(chǎn)整合為主的緊密型，將集團內(nèi)各成員各類醫(yī)療資源全部劃撥到集團名下，按照需要重新分配，利益分配傷筋動骨，牽涉面廣，但能夠達到一發(fā)即中的效果。七、海淀模式（一）具體做法2005年7月18日，海淀區(qū)公共服務(wù)委員會(公共委)正式成立，負責(zé)管理公共服務(wù)類事業(yè)單位。通過整合行政資源，提高政府的社會管理和公共服務(wù)質(zhì)量，探索與市場經(jīng)濟相適應(yīng)，管理、執(zhí)法、監(jiān)督三者相協(xié)調(diào)的行政管理體制。2005年1月1日起，蘇州市第二、第三、第四人民醫(yī)院合并組成蘇州市立醫(yī)院開始運行。蘇州醫(yī)管中心對醫(yī)院進行人事、財務(wù)以及日常工作的管理，院長由管理中心重新聘用，可以留任原來的院長，也可以從社會上招聘。政府同醫(yī)院之間是上下級關(guān)系，中心與醫(yī)院是平等互動的伙伴關(guān)系。還聘請了美國、新加坡、香港、臺灣及內(nèi)地名校、名院高級顧問近20名。這反映出中國改革的普遍特點，即改革的實用主義和靈活性，不過分追求理論上正確和邏輯完美。試點城市逐步形成了四種具體模式：①設(shè)立市政府管理的公立醫(yī)院管理機構(gòu)；②設(shè)立衛(wèi)生行政部門管理的公立醫(yī)院管理機構(gòu)；③直接委托衛(wèi)生行政部門履行出資人職責(zé)；④在衛(wèi)生行政部門之外設(shè)立公立醫(yī)院管理機構(gòu)。調(diào)整財政支出結(jié)構(gòu)，增加對公立醫(yī)院的投入；取消“以藥補醫(yī)”機制。2)優(yōu)先發(fā)展縣級醫(yī)院，統(tǒng)籌城鄉(xiāng)衛(wèi)生發(fā)展。2)控制醫(yī)藥費用過快上漲：農(nóng)村醫(yī)療保障按病種付費試點；推行醫(yī)院全成本核算。3)實行人事和收入分配制度改革。山區(qū)醫(yī)院案例2010年12月18日，來自粵西山區(qū)的高州市人民醫(yī)院在北京獲得了首屆中國醫(yī)院科技創(chuàng)新獎，成為全國唯一獲此獎項的山區(qū)醫(yī)院。2010年，廣東省衛(wèi)生廳對該院的調(diào)查報告稱，2004年至2009年，該院平均每一住院病人總費用為4964元，平均藥物收入占醫(yī)院總收入的35%，“切實讓群眾能夠少花錢、治好病”。在基本沒有政府資金投入，又沒有向銀行增加貸款的情況下，醫(yī)院迅速發(fā)展壯大，甚至吸引了全國23個省及美國、印尼、坦桑尼亞等國家的病人前來就醫(yī)。對中標(biāo)的藥品，進行二次篩選，首選質(zhì)優(yōu)價廉的國產(chǎn)藥，醫(yī)院班子不參與選藥。其中，“三不要”是指：可做可不做的檢查，堅決不要做；可開可不開的藥物，一律不要開；可收可不收的費用，分文不要收。廣州日報：醫(yī)院如何做到大手術(shù)低收費的？鐘煥清：醫(yī)院對高難度手術(shù)、單病種限價收費。面試合格的，集體參加筆試。廣州日報：在分配制度上有什么招數(shù)？鐘煥清：醫(yī)療骨干的收入，與經(jīng)濟發(fā)達的珠三角地區(qū)同行的收入相當(dāng)。醫(yī)院還建成了150200平方米/套的大型江邊專家村，無償分給醫(yī)療骨干居住。東海證券的醫(yī)藥行業(yè)分析師基本認同上述觀點，同時強調(diào)了改革試點中所提到的分級診療體系的建立對于基本藥物生產(chǎn)企業(yè)的積極作用。其次，逐步取消藥品加成將加速醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)的洗牌。長期來看，將促使醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)重新洗牌。最后，根據(jù)公立醫(yī)院改革新規(guī)，衛(wèi)生及其他部門、國有企事業(yè)單位所屬醫(yī)院將進行屬地化管理改革，醫(yī)院將探索建立以理事會等為核心的多種形式的公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，落實公立醫(yī)院獨立法人地位，制定公立醫(yī)院院長任職資格、選拔任用等方面的管理制度。昨日，愛爾眼科(300015)董秘兼財務(wù)總監(jiān)韓忠在接受《證券日報》記者采訪時表示，事實上，新醫(yī)改在改革公立醫(yī)院的同時有利于私立醫(yī)院的發(fā)展。一些專家提出，民營醫(yī)院的發(fā)展需要解決人才引進的問題。在購買服務(wù)的格局下，在總額控制下實行按病種、按疾病分組、按人頭等支付方式改革，同時按照總量控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則，漸進式地調(diào)整醫(yī)療服務(wù)價格，理順激勵機制，并使價格調(diào)整與醫(yī)保支付相銜接?？h醫(yī)院改革要把握3件事，一是通過支付制度改革、醫(yī)療服務(wù)價格調(diào)整、加大政府投入等方式，破除以藥補醫(yī)?！鷮嶉_展各項便民惠民措施，提高醫(yī)院管理水平?！母锶耸路峙渲贫龋{(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性。充分發(fā)揮行政手段予以控制，將控費情況與評優(yōu)評先、等級評審等掛鉤。堅持公立醫(yī)院的公益性質(zhì)，把維護人民健康權(quán)益放在第一位，實行政事分開、管辦分開、醫(yī)藥分開、營利性和非營利性分開，推進體制機制創(chuàng)新，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性，提高公立醫(yī)院運行效率，努力讓群眾看好病。二、試點的總體目標(biāo)、主要任務(wù)和實施步驟（三）總體目標(biāo)?！獜娀瘏^(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃。——改革公立醫(yī)院補償機制。深化公立醫(yī)院人事制度和收入分配制度改革，改進公立醫(yī)院經(jīng)濟運行和財務(wù)管理制度；加強公立醫(yī)院內(nèi)部管理，落實各項醫(yī)院管理制度，制訂疾病診療規(guī)程并推廣實施，加快推進信息化建設(shè)，保障醫(yī)療質(zhì)量，提高服務(wù)效率，控制醫(yī)療費用，方便群眾就——健全公立醫(yī)院監(jiān)管機制。（五）實施步驟?！纬啥嘣k醫(yī)格局。落實中醫(yī)藥扶持政策?！母锕⑨t(yī)院管理體制。形成公立醫(yī)院改革的總體思路和主要政策措施，為全面推動公立醫(yī)院改革奠定基礎(chǔ)。（二）基本原則。要加強醫(yī)院內(nèi)部管理，規(guī)范處方行為，同時配合基本醫(yī)療保障支付方式改革的推進，形成醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員自覺控費的激勵機制。在“十二五”期間，爭取提高醫(yī)務(wù)人員薪酬水平，使人員經(jīng)費占業(yè)務(wù)支出的比重突破40%。這需要相關(guān)配套政策的支持，特別是醫(yī)保分級支付和分級定價的有效引導(dǎo)。通過城鄉(xiāng)對口支援、人才隊伍建設(shè)、科室能力建設(shè)等，使縣醫(yī)院達到二甲以上水平?！七M縣級醫(yī)院綜合改革，建立起維護公益性、調(diào)動積極性、保障可持續(xù)性的機制。三、對群眾看病第五篇：公立醫(yī)院改革衛(wèi)生部副部長馬曉偉在會上部署了2012年公立醫(yī)院改革的六項重點工作。私立醫(yī)院比公立醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)體系方面是有優(yōu)勢的，如非盈利醫(yī)院對VIP高端病房及特需門診等特需服務(wù)在比例上面是有限制的，而私立醫(yī)院則沒有這方面的限制。二、對私立醫(yī)院2月23日，衛(wèi)生部網(wǎng)站公布了衛(wèi)生部與發(fā)改委、財政部、人力資源社會保障部聯(lián)合印發(fā)的《關(guān)于公立醫(yī)院改革試點的指導(dǎo)意見》。公立醫(yī)院改革新規(guī)將使普藥價格無序競爭得到有效“理順”。在這種情況下，國產(chǎn)仿制藥將能獲得平等參與醫(yī)院市場競爭的機會。按照改革的方向，以后大部分小病、康復(fù)性治療將向社區(qū)衛(wèi)生醫(yī)療機構(gòu)等基層轉(zhuǎn)移，藥品消費的體系將發(fā)生改變，基層藥品消費必將增加。一、對醫(yī)藥市場首先，基本藥品目錄品種的市場份額可望獲得進一步提升。同工同酬是指員工在同一崗位，只要達到職業(yè)資格準(zhǔn)入，就享受國家同類的工資待遇?？纪旰?，當(dāng)場密封試卷，流水改卷；最后，按成績從高擇優(yōu)，當(dāng)場錄取、簽約。廣州日報：在招聘醫(yī)生方面有什么管理招數(shù)？鐘煥清：新招聘員工要面試良心。廣州日報：如果違反了這些規(guī)定怎么辦？鐘煥清：凡是違反的醫(yī)護人員，一律會上曝光，并存入個人醫(yī)德醫(yī)風(fēng)檔案。廣州日報：如何從制度上防范過度醫(yī)療？鐘煥清：過度治療是醫(yī)療行業(yè)的一個怪胎，對此老百姓反映強烈。在該院住院病人中，將近50%來自高州市外。去年3月至今，包括國家衛(wèi)生部調(diào)研團以及國務(wù)院參事任玉嶺帶領(lǐng)的調(diào)研小組在內(nèi)，已有全國15個省的220個參觀團3100多人到高州市人民醫(yī)院取經(jīng)。一家山區(qū)醫(yī)院憑什么能獲獎？鐘煥清解釋說，醫(yī)院獲獎的管理課題是“緩解群眾看病難看病貴的項目”，直接針對醫(yī)院管理改革中最難攻克的部分，這也是所有獲獎醫(yī)院中唯一將此作為研究項目。5)營造良好的醫(yī)療執(zhí)業(yè)環(huán)境。四、加強衛(wèi)生人才隊伍建設(shè)，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性 1)開展住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)。4)加快形成多元化辦醫(yī)格局。上海——探索剝離公立醫(yī)院特需服務(wù)，強化公立醫(yī)院的公共服務(wù)功能。明確政府辦醫(yī)主體、合理界定所有者與經(jīng)營者職責(zé)、完善公立醫(yī)院院長選拔任用。這些模式是伴隨著改革出現(xiàn)的，今后仍需要繼續(xù)探索。（二）點評獨立的“第三方”能客觀公正地開展醫(yī)療質(zhì)量評價與監(jiān)管工作；“政事分開”提高了行政效率并降低了管理成本；評鑒中心對醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)管具有指導(dǎo)性。海南省衛(wèi)生廳對評鑒中心充分進行委托和授權(quán)，不介入任何具體監(jiān)管工作，從而保證評鑒中心能夠真正獨立地開展工作，形成評鑒中心獨立第三方的監(jiān)管機制，使衛(wèi)生行政部門對醫(yī)院的評鑒和質(zhì)量監(jiān)管從單一的行政監(jiān)管變?yōu)樾姓{(diào)控下的第三方專業(yè)化管理。九、海南模式（一）具體做法2008年8月18日，海南醫(yī)院評鑒暨醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)管中心在國內(nèi)率先掛牌成立，衛(wèi)生行政部門授權(quán)其對全省各級各類的醫(yī)療機構(gòu)，實施評鑒、評價與醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)管等八項職能，初步實現(xiàn)了衛(wèi)生行政管理與醫(yī)院管理體制內(nèi)的“政事分開”運作。改革后，各家醫(yī)院的最高權(quán)力機構(gòu)為理事會，理事會再到民政部門登記成立一個法人機構(gòu)，即醫(yī)管中心。（二）點評“海淀模式”的最大亮點在于，公共委采取合同外包、招投標(biāo)、民辦公助等形式，與醫(yī)院建立“契約式”管理模式，對醫(yī)院的人事管理制度進行改革，擴大其用人自主權(quán)。正是這“一分一合”，形成我國行政管理體制改革“海淀模式”區(qū)別于其他模式的本質(zhì)構(gòu)架，為改革可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。兩種類型集團的并存，顯示出鎮(zhèn)江對此次醫(yī)改的謹慎。康復(fù)醫(yī)療集團以鎮(zhèn)江市第一人民醫(yī)院為龍頭，江濱醫(yī)療集團以江蘇大學(xué)附屬醫(yī)院為核心，兩家三甲醫(yī)院各帶幾家綜合、?？漆t(yī)院，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，實力旗鼓相當(dāng)。改革公立醫(yī)院管理體制是此次改革的重點內(nèi)容之一，鎮(zhèn)江市提出，由市衛(wèi)生局內(nèi)設(shè)的不同處室分別履行全行業(yè)監(jiān)管和出資人辦醫(yī)的職責(zé)。2009年年底，鎮(zhèn)江市作為江蘇省唯一的試點市，率先啟動了公立醫(yī)院改革的試點。如果大量招聘專業(yè)人員充實管理團隊，又面臨能否避免機構(gòu)膨脹的難題。濰坊改革模式的推廣還有賴于上級政府部門給予制度和政策上的更大支持，進一步推動公立醫(yī)院在內(nèi)部運營上的自主化。（二）點評 （1）濰坊市的改革在使公立醫(yī)院服務(wù)量增加的同時，有效地控制了服務(wù)費用的上漲。在此基礎(chǔ)上還推行了崗位工資制，一崗一薪，易崗易薪。院長年薪總額為本院職工年平均薪酬的3～5倍。實行院長考評制，推行綜合目標(biāo)管理責(zé)任制，由衛(wèi)生行政部門制定業(yè)績考評體系，并組織考核。濰坊市將改革后的公立醫(yī)院運行機制概括為“明細所有權(quán)、完善管理權(quán)、強化監(jiān)督權(quán)”，落實公益性，調(diào)動積極性。濰坊的改革首先是理順公立醫(yī)院的管理體制，最直接的措施是取消醫(yī)院管理人員的行政級別，推行院長職業(yè)化，原有行政級別全部實行檔案管理。（二）點評：成都模式將醫(yī)管局歸置于國資委，“醫(yī)療國資化”這一模式則意味著國有醫(yī)療資產(chǎn)收歸國資委系統(tǒng)，其好處在于有利于推行公立醫(yī)院改制與資本運作，形成“多元化辦醫(yī)”格局。醫(yī)院管理局代表國家履行出資人職責(zé)并負責(zé)對其管理和改革。醫(yī)院管理局和國資委合署辦公，實行一套班子兩塊牌子。國有醫(yī)院的樓還是那個樓,硬件還是那些硬件,不能說是國有資產(chǎn)流失。（2）城市大醫(yī)院對于各區(qū)級、縣級醫(yī)院的托管,可以很好地實現(xiàn)資源的互相利用,同時又不會改變區(qū)縣級醫(yī)院的公益性。鼓樓醫(yī)院、兒童醫(yī)院、口腔醫(yī)院和胸科醫(yī)院構(gòu)成集團核心層，以此為核心，逐步吸收社會非營利性醫(yī)院、營利性醫(yī)院加盟，形成集團的外圍層，并實行契約托管、連鎖服務(wù)等松散型的集約經(jīng)營。此前的宿遷人民醫(yī)院只是一個二級乙等醫(yī)院,人民醫(yī)院改制之后,通過了省衛(wèi)生廳三級醫(yī)院驗收。其中,國有上市公司南京金陵藥業(yè)集團出資7000萬元人民幣、南京市鼓樓醫(yī)院出人力資本,與宿遷市人民政府一起成為了宿遷人民醫(yī)院的三個股東。（5）這種“雙頭”管理模式讓醫(yī)院院長們有些不適應(yīng)。無錫的改革是“下改，上不改”，從衛(wèi)生部到省衛(wèi)生廳、市縣鄉(xiāng)衛(wèi)生局，醫(yī)院管理中心沒有一個十分對口的行政隸屬單位，有時候上面發(fā)文件下來，都不知道該送給醫(yī)院管理中心還是送衛(wèi)生局?；蛘哒f，在大型公立醫(yī)院的改革中，雖然明顯增加了醫(yī)療服務(wù)的效率，但是并沒有明確地降低價格。改革前財政撥款全部交給衛(wèi)生局，60%以上分配到公立醫(yī)院，公共衛(wèi)生事業(yè)經(jīng)費不到40%。實施委托管理法人代表任期責(zé)任制，把一部分經(jīng)營管理權(quán)下放給醫(yī)院，院長可以獲得一部分獎金分配、設(shè)備購買、引進醫(yī)生的支配權(quán)，以獲得市場主動權(quán)。從行政建制上，醫(yī)院管理中心與衛(wèi)生局同