【正文】 些不適應(yīng)?；蛘哒f，在大型公立醫(yī)院的改革中，雖然明顯增加了醫(yī)療服務(wù)的效率，但是并沒有明確地降低價(jià)格。實(shí)施委托管理法人代表任期責(zé)任制，把一部分經(jīng)營(yíng)管理權(quán)下放給醫(yī)院，院長(zhǎng)可以獲得一部分獎(jiǎng)金分配、設(shè)備購(gòu)買、引進(jìn)醫(yī)生的支配權(quán)，以獲得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。原衛(wèi)生局機(jī)關(guān)三分之一的人員整建制被劃轉(zhuǎn)到醫(yī)管中心。申康醫(yī)院發(fā)展中心與市衛(wèi)生局同屬上海市一級(jí)財(cái)政預(yù)算單位，包括原來市衛(wèi)生局直屬醫(yī)院在內(nèi)的23家市級(jí)財(cái)政的三級(jí)醫(yī)院劃歸申康醫(yī)院發(fā)展中心管理，原來撥給醫(yī)院的財(cái)政補(bǔ)助不再通過市衛(wèi)生局，而是改由申康醫(yī)院發(fā)展中心劃撥給醫(yī)院。通過積極引進(jìn)人才、加強(qiáng)在崗人員培訓(xùn)、實(shí)行醫(yī)學(xué)生鍛煉服務(wù)制度等形式，提高醫(yī)務(wù)人員綜合素質(zhì)和技術(shù)能力，更好地為群眾服務(wù)。政府通過經(jīng)常性補(bǔ)償、鼓勵(lì)性補(bǔ)償和專項(xiàng)補(bǔ)償三種形式，加大對(duì)公立醫(yī)院投入，強(qiáng)化公益性?？傮w上，通過幾年的努力，基本建立起具有寶雞特色的公立醫(yī)院發(fā)展和服務(wù)體系。四是多次基線調(diào)查，吃透醫(yī)院本底。第一篇：公立醫(yī)院改革模式（大全）公立醫(yī)院改革模式圍繞著制定試點(diǎn)實(shí)施意見，寶雞市做了大量的試點(diǎn)準(zhǔn)備工作。先后三次對(duì)全市縣及以上公立醫(yī)院進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查摸底五是廣泛征求意見，不斷修訂完善。寶雞市確定了八項(xiàng)主要任務(wù)：一是完善公立醫(yī)院服務(wù)體系。對(duì)取消藥品加成后醫(yī)院減少的合理收入，通過政府補(bǔ)助等途徑予以補(bǔ)償。八是加快形成多元化辦醫(yī)格局。申康醫(yī)院發(fā)展中心是受上海市國(guó)資委委托的投資公司，而非從衛(wèi)生局分離出，但依然是市衛(wèi)生局框架內(nèi)運(yùn)作，管理的主要是資產(chǎn)部分。中心內(nèi)設(shè)公共事務(wù)部、醫(yī)療發(fā)展部等六部一室，下轄9家市屬醫(yī)院、1家衛(wèi)生學(xué)校、1家公司，需履行兩個(gè)責(zé)任：一是政府辦醫(yī)的責(zé)任，二是政府國(guó)有資產(chǎn)管理的責(zé)任?！巴泄苤啤笔紫雀母镝t(yī)院投入機(jī)制，將過去參照人員的“定額撥款”，改為按照項(xiàng)目補(bǔ)助的“定項(xiàng)撥款”，通過建立“養(yǎng)事不養(yǎng)人”的新型衛(wèi)生投入補(bǔ)償機(jī)制，全市集中有限的財(cái)力用于“名醫(yī)、名院、名科”等重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)，加強(qiáng)預(yù)防保健等公共衛(wèi)生投入。（2）衛(wèi)生局和醫(yī)管中心的職能劃分在操作層面有待于進(jìn)一步理清。比如在甲流、手足口病等公共衛(wèi)生事件上，由于是政治任務(wù)，醫(yī)管中心和衛(wèi)生局都會(huì)召集醫(yī)院開會(huì)，更不要提兩個(gè)主管單位對(duì)同一事情的不同意見。宿遷人民醫(yī)院與南京鼓樓醫(yī)院的這種模式,也被稱為大醫(yī)院托管小醫(yī)院的模式,又稱委托經(jīng)營(yíng)模式,大醫(yī)院幫助托管那些小醫(yī)院,而不涉及到隸屬關(guān)系的改革。（1）一種觀點(diǎn)認(rèn)為宿遷醫(yī)院的股份制等于是國(guó)有資產(chǎn)流失。醫(yī)院管理局主要負(fù)責(zé)組織所屬醫(yī)院實(shí)施醫(yī)療發(fā)展規(guī)劃，管理公立醫(yī)院的人、財(cái)、物，推進(jìn)所屬醫(yī)院探索管理體制和運(yùn)行機(jī)制改革。：這一模式亦讓衛(wèi)生系統(tǒng)持有異議，認(rèn)為政府把公立醫(yī)院當(dāng)成國(guó)有企業(yè)來對(duì)待，難免會(huì)向公立醫(yī)院要效益，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，這亦與公立醫(yī)院的公益性有所違背。濰坊公立醫(yī)院改革后，衛(wèi)生行政部門受政府和國(guó)資部門委托，代行資產(chǎn)所有者、代表出資人職能，對(duì)醫(yī)院有管理團(tuán)隊(duì)任免考評(píng)獎(jiǎng)懲權(quán)、收支知情權(quán)、經(jīng)營(yíng)監(jiān)督權(quán)和發(fā)展決策權(quán)；醫(yī)療衛(wèi)生單位是經(jīng)營(yíng)者，院長(zhǎng)有用人權(quán)、分配權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。員工按照績(jī)效考核，多勞多得。（2）2009年，山東濰坊市133個(gè)市直部門接受社會(huì)評(píng)議，濰坊市衛(wèi)生局名次由2004年的倒數(shù)第9位上升為第33名。而且，此次改革后，衛(wèi)生行政部門擁有對(duì)醫(yī)院收支預(yù)算權(quán)、發(fā)展決策權(quán)；對(duì)醫(yī)院管理團(tuán)隊(duì)任免、獎(jiǎng)懲權(quán)；對(duì)總會(huì)計(jì)師的聘任、考評(píng)、獎(jiǎng)懲權(quán)，其權(quán)力大大加強(qiáng)，而是否出現(xiàn)新的尋租行為，是否需要有相應(yīng)部門對(duì)衛(wèi)生行政部門進(jìn)行監(jiān)督，此次改革方案設(shè)計(jì)上沒有體現(xiàn)。后者的具體實(shí)現(xiàn)方式是，出資人代表進(jìn)駐由醫(yī)院(集團(tuán))的理事會(huì)，行使醫(yī)院的重大事項(xiàng)決策權(quán)。（二）點(diǎn)評(píng)兩大醫(yī)療集團(tuán)的建立，優(yōu)化了醫(yī)療資源，提高了效率；大醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)院的“雙向轉(zhuǎn)診”更加暢通，內(nèi)部運(yùn)行流程更加合理。八、蘇州模式（一）具體做法“蘇州模式”是國(guó)內(nèi)最早的管辦分開模式。在管理體制上形成了評(píng)鑒中心、衛(wèi)生行政部門、醫(yī)療機(jī)構(gòu)三方互動(dòng)伙伴關(guān)系。綜上所述，由于各地經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展水平不同，遇到的問題和制約發(fā)展的瓶頸不同，改革領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和權(quán)力影響力不同，所以，在改革制度設(shè)計(jì)和路徑選擇上卻相距甚遠(yuǎn)。發(fā)展不再追求絕對(duì)的高速度，而是追求發(fā)展的質(zhì)量，追求經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、環(huán)境與人的完滿和諧?！搬t(yī)藥分開，就是藥品在醫(yī)院實(shí)行進(jìn)價(jià)銷售，從上世紀(jì)50年代開始，有了以藥養(yǎng)醫(yī)，藥品進(jìn)到醫(yī)院之后，有一個(gè)批零的加價(jià)，大概在藥品上加價(jià)15％左右。”劉建透露，這部分取消后確實(shí)對(duì)醫(yī)院收入有一定影響，所以這次政府采用取消藥品加成以平移的方式，以醫(yī)事服務(wù)費(fèi)的方式收取。試點(diǎn)醫(yī)院將探索“供應(yīng)鏈”的管理模式，即市醫(yī)管局不僅負(fù)責(zé)統(tǒng)一采購(gòu)醫(yī)院需要的藥品、耗材，還負(fù)責(zé)物流配送，同時(shí)引入價(jià)格談判機(jī)制。原來從6月14日起，友誼醫(yī)院正式啟動(dòng)掛號(hào)收費(fèi)通柜服務(wù)，患者在門診各層的任一掛號(hào)收費(fèi)窗口排隊(duì)，均可實(shí)現(xiàn)掛號(hào)與交費(fèi)的一次完成。此外，試點(diǎn)醫(yī)院的院長(zhǎng)還將探索實(shí)行公開競(jìng)聘和年薪制。對(duì)此，作為剛剛公開聘任上崗的劉建和他的團(tuán)隊(duì)在上任伊始便推出了16項(xiàng)便民措施，其中包括建立門診醫(yī)療服務(wù)中心；開展窗口通柜服務(wù)；加強(qiáng)臨床藥師的用藥咨詢指導(dǎo)；檢驗(yàn)標(biāo)本當(dāng)天進(jìn)入檢驗(yàn)流程，及時(shí)出具報(bào)告結(jié)果；推行“日間病房”、“一日病房”；24小時(shí)窗口預(yù)約掛號(hào)等等。”楊蓮蕊的這一愿望即將在友誼醫(yī)院得到實(shí)現(xiàn)。對(duì)于這樣一個(gè)好消息，楊蓮蕊非常贊成，“如果是按照病種組、總額預(yù)付的付費(fèi)方式，那么醫(yī)生在開藥的時(shí)候就要掂量掂量了，開多了藥，不但沒有更多的利潤(rùn)收入，而且醫(yī)院還要為患者的醫(yī)療費(fèi)用買單”。商報(bào)：7月1日，友誼醫(yī)院將正式啟動(dòng)公立醫(yī)院改革最為核心的內(nèi)容——醫(yī)藥分開，在此之前您有什么心里話想對(duì)老百姓說？劉建：醫(yī)改是一項(xiàng)非常復(fù)雜艱巨的任務(wù)，從醫(yī)改的一開始，黨中央國(guó)務(wù)院就號(hào)召醫(yī)改要人民群眾得實(shí)惠，醫(yī)務(wù)人員受鼓舞，醫(yī)院發(fā)展添活力，醫(yī)改沒有醫(yī)務(wù)人員的積極參與，沒有人民群眾的理解和支持是成功不了的，我希望通過我們各方的共同努力，形成一個(gè)有序和諧的就醫(yī)環(huán)境。此外，包括法人治理運(yùn)行機(jī)制、醫(yī)保調(diào)節(jié)機(jī)制、財(cái)政補(bǔ)償機(jī)制在內(nèi)的三大醫(yī)改新機(jī)制也已經(jīng)或?qū)⒁谟颜x醫(yī)院展開，還將探索利用基本醫(yī)?；鹳?gòu)買大病商業(yè)健康保險(xiǎn)，或建立補(bǔ)充保險(xiǎn)等方式，以提高重特大疾病的保障水平。改革后，衛(wèi)生局只作為一個(gè)衛(wèi)生主管部門，對(duì)衛(wèi)生事業(yè)進(jìn)行全行業(yè)的管理。而衛(wèi)生局則轉(zhuǎn)而集中精力實(shí)施全社會(huì)的行業(yè)管理和行業(yè)指導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)行業(yè)規(guī)劃、行業(yè)法律法規(guī)的貫徹以及行業(yè)的準(zhǔn)入，具體包括：社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)、公共衛(wèi)生、農(nóng)村衛(wèi)生、預(yù)防保健等工作；而直接舉辦醫(yī)院的任務(wù)由政府授權(quán)給醫(yī)院管理中心?！巴泄苤啤碑a(chǎn)生了公立醫(yī)院補(bǔ)償機(jī)制的變化，而且這變化是在沒有增量——財(cái)政沒有增加投入情況下實(shí)現(xiàn)的。無錫確定公立醫(yī)院歸醫(yī)院管理中心，衛(wèi)生局主管公共衛(wèi)生服務(wù)，理論上的職能定位清晰，但是具體操作中分工難以界定清楚。三、鼓樓模式（一）具體做法所謂鼓樓醫(yī)院模式,就是指七年前南京鼓樓醫(yī)院大膽創(chuàng)新,用新的方式“救”活了宿遷市人民醫(yī)院的模式。對(duì)于大醫(yī)院來說,需要派出相應(yīng)的管理班子,小醫(yī)院這邊的東家需要向大醫(yī)院支付相應(yīng)的報(bào)酬。宿遷市人民醫(yī)院通過股份制改造,把衛(wèi)生部門變成了純粹的監(jiān)管者,而宿遷人民醫(yī)院的三家股東成為了醫(yī)院的主辦者。目前成都市政府已先期將市衛(wèi)生局所屬的20家醫(yī)院劃轉(zhuǎn)給其管理。五、濰坊模式（一）具體做法2005年12月，濰坊市委、市政府將公立醫(yī)院改革作為解決群眾看病難、看病貴問題的突破口，出臺(tái)了《關(guān)于進(jìn)一步加快衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展與改革的意見》。這就形成了“國(guó)有資產(chǎn)管理主管部門單位”三層監(jiān)管體系?？?jī)效工資的考核標(biāo)準(zhǔn)涉及醫(yī)院規(guī)劃、建設(shè)，工作的數(shù)量和質(zhì)量，效益和經(jīng)濟(jì)質(zhì)量等方面。（1）衛(wèi)生行政部門的協(xié)調(diào)問題：如何平衡各項(xiàng)資源的需求與供給，協(xié)調(diào)公立醫(yī)院與其他政府行政部門之間的關(guān)系以及各類資源在公立醫(yī)院之間的分配是這種模式下衛(wèi)生行政部門面臨的一大挑戰(zhàn)。最后，衛(wèi)生行政部門管理人員收益與醫(yī)院無關(guān)，醫(yī)院設(shè)備基建發(fā)展、學(xué)科建設(shè)發(fā)展的資金需要漫長(zhǎng)的行政審批程序，如何避免衛(wèi)生行政部門管理人員對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)性的漠視，需要通過進(jìn)一步的機(jī)制設(shè)計(jì)和配套制度改革來完善現(xiàn)行的模式。具體內(nèi)容包括建立公立醫(yī)院出資人制度；成立公立醫(yī)院理事會(huì)，理事會(huì)成員由衛(wèi)生、發(fā)改、醫(yī)保、醫(yī)院?jiǎn)T工等組成；理事會(huì)決定和任命醫(yī)院院長(zhǎng)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、藥品總監(jiān)，確定醫(yī)院績(jī)效管理目標(biāo)和職工工資總額；實(shí)行院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制；取消醫(yī)療機(jī)構(gòu)行政級(jí)別，推行職員制，醫(yī)院原有領(lǐng)導(dǎo)干部的行政級(jí)別和工資標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行檔案管理；加強(qiáng)醫(yī)院民主監(jiān)督；建立醫(yī)院監(jiān)事組織，充分發(fā)揮醫(yī)院黨委的政治核心和職工代表大會(huì)的民主管理與監(jiān)督作用；實(shí)施院務(wù)公開，推進(jìn)醫(yī)院民主管理。七、海淀模式（一）具體做法2005年7月18日，海淀區(qū)公共服務(wù)委員會(huì)(公共委)正式成立，負(fù)責(zé)管理公共服務(wù)類事業(yè)單位。2005年1月1日起，蘇州市第二、第三、第四人民醫(yī)院合并組成蘇州市立醫(yī)院開始運(yùn)行。政府同醫(yī)院之間是上下級(jí)關(guān)系，中心與醫(yī)院是平等互動(dòng)的伙伴關(guān)系。這反映出中國(guó)改革的普遍特點(diǎn)，即改革的實(shí)用主義和靈活性，不過分追求理論上正確和邏輯完美。調(diào)整財(cái)政支出結(jié)構(gòu)，增加對(duì)公立醫(yī)院的投入；取消“以藥補(bǔ)醫(yī)”機(jī)制。2)控制醫(yī)藥費(fèi)用過快上漲：農(nóng)村醫(yī)療保障按病種付費(fèi)試點(diǎn)；推行醫(yī)院全成本核算。山區(qū)醫(yī)院案例2010年12月18日，來自粵西山區(qū)的高州市人民醫(yī)院在北京獲得了首屆中國(guó)醫(yī)院科技創(chuàng)新獎(jiǎng)，成為全國(guó)唯一獲此獎(jiǎng)項(xiàng)的山區(qū)醫(yī)院。在基本沒有政府資金投入，又沒有向銀行增加貸款的情況下，醫(yī)院迅速發(fā)展壯大，甚至吸引了全國(guó)23個(gè)省及美國(guó)、印尼、坦桑尼亞等國(guó)家的病人前來就醫(yī)。其中，“三不要”是指：可做可不做的檢查，堅(jiān)決不要做；可開可不開的藥物，一律不要開；可收可不收的費(fèi)用，分文不要收。面試合格的，集體參加筆試。醫(yī)院還建成了150200平方米/套的大型江邊專家村，無償分給醫(yī)療骨干居住。其次，逐步取消藥品加成將加速醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)的洗牌。最后，根據(jù)公立醫(yī)院改革新規(guī)，衛(wèi)生及其他部門、國(guó)有企事業(yè)單位所屬醫(yī)院將進(jìn)行屬地化管理改革，醫(yī)院將探索建立以理事會(huì)等為核心的多種形式的公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，落實(shí)公立醫(yī)院獨(dú)立法人地位，制定公立醫(yī)院院長(zhǎng)任職資格、選拔任用等方面的管理制度。一些專家提出，民營(yíng)醫(yī)院的發(fā)展需要解決人才引進(jìn)的問題?？h醫(yī)院改革要把握3件事，一是通過支付制度改革、醫(yī)療服務(wù)價(jià)格調(diào)整、加大政府投入等方式，破除以藥補(bǔ)醫(yī)。——改革人事分配制度，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性。堅(jiān)持公立醫(yī)院的公益性質(zhì)，把維護(hù)人民健康權(quán)益放在第一位，實(shí)行政事分開、管辦分開、醫(yī)藥分開、營(yíng)利性和非營(yíng)利性分開，推進(jìn)體制機(jī)制創(chuàng)新，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性，提高公立醫(yī)院運(yùn)行效率，努力讓群眾看好病?！獜?qiáng)化區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃。深化公立醫(yī)院人事制度和收入分配制度改革，改進(jìn)公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和財(cái)務(wù)管理制度；加強(qiáng)公立醫(yī)院內(nèi)部管理，落實(shí)各項(xiàng)醫(yī)院管理制度，制訂疾病診療規(guī)程并推廣實(shí)施，加快推進(jìn)信息化建設(shè)，保障醫(yī)療質(zhì)量，提高服務(wù)效率，控制醫(yī)療費(fèi)用，方便群眾就——健全公立醫(yī)院監(jiān)管機(jī)制?！纬啥嘣k醫(yī)格局?！母锕⑨t(yī)院管理體制。（二）基本原則。在“十二五”期間，爭(zhēng)取提高醫(yī)務(wù)人員薪酬水平，使人員經(jīng)費(fèi)占業(yè)務(wù)支出的比重突破40%。通過城鄉(xiāng)對(duì)口支援、人才隊(duì)伍建設(shè)、科室能力建設(shè)等，使縣醫(yī)院達(dá)到二甲以上水平。三、對(duì)群眾看病第五篇：公立醫(yī)院改革衛(wèi)生部副部長(zhǎng)馬曉偉在會(huì)上部署了2012年公立醫(yī)院改革的六項(xiàng)重點(diǎn)工作。二、對(duì)私立醫(yī)院2月23日，衛(wèi)生部網(wǎng)站公布了衛(wèi)生部與發(fā)改委、財(cái)政部、人力資源社會(huì)保障部聯(lián)合印發(fā)的《關(guān)于公立醫(yī)院改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》。在這種情況下，國(guó)產(chǎn)仿制藥將能獲得平等參與醫(yī)院市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。一、對(duì)醫(yī)藥市場(chǎng)首先，基本藥品目錄品種的市場(chǎng)份額可望獲得進(jìn)一步提升?？纪旰?，當(dāng)場(chǎng)密封試卷，流水改卷；最后，按成績(jī)從高擇優(yōu)，當(dāng)場(chǎng)錄取、簽約。廣州日?qǐng)?bào)：如果違反了這些規(guī)定怎么辦？鐘煥清：凡是違反的醫(yī)護(hù)人員，一律會(huì)上曝光，并存入個(gè)人醫(yī)德醫(yī)風(fēng)檔案。在該院住院病人中，將近50%來自高州市外。一家山區(qū)醫(yī)院憑什么能獲獎(jiǎng)？鐘煥清解釋說，醫(yī)院獲獎(jiǎng)的管理課題是“緩解群眾看病難看病貴的項(xiàng)目”，直接針對(duì)醫(yī)院管理改革中最難攻克的部分，這也是所有獲獎(jiǎng)醫(yī)院中唯一將此作為研究項(xiàng)目。四、加強(qiáng)衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性 1)開展住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)。上?！剿鲃冸x公立醫(yī)院特需服務(wù)，強(qiáng)化公立醫(yī)院的公共服務(wù)功能。這些模式是伴隨著改革出現(xiàn)的，今后仍需要繼續(xù)探索。海南省衛(wèi)生廳對(duì)評(píng)鑒中心充分進(jìn)行委托和授權(quán)，不介入任何具體監(jiān)管工作，從而保證評(píng)鑒中心能夠真正獨(dú)立地開展工作，形成評(píng)鑒中心獨(dú)立第三方的監(jiān)管機(jī)制，使衛(wèi)生行政部門對(duì)醫(yī)院的評(píng)鑒和質(zhì)量監(jiān)管從單一的行政監(jiān)管變?yōu)樾姓{(diào)控下的第三方專業(yè)化管理。改革后，各家醫(yī)院的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為理事會(huì)，理事會(huì)再到民政部門登記成立一個(gè)法人機(jī)構(gòu)，即醫(yī)管中心。正是這“一分一合”，形成我國(guó)行政管理體制改革“海淀模式”區(qū)別于其他模式的本質(zhì)構(gòu)架，為改革可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)?？祻?fù)醫(yī)療集團(tuán)以鎮(zhèn)江市第一人民醫(yī)院為龍頭，江濱醫(yī)療集團(tuán)以江蘇大學(xué)附屬醫(yī)院為核心，兩家三甲醫(yī)院各帶幾家綜合、?？漆t(yī)院，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，實(shí)力旗鼓相當(dāng)。2009年年底，鎮(zhèn)江市作為江蘇省唯一的試點(diǎn)市，率先啟動(dòng)了公立醫(yī)院改革的試點(diǎn)。濰坊改革模式的推廣還有賴于上級(jí)政府部門給予制度和政策上的更大支持，進(jìn)一步推動(dòng)公立醫(yī)院在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上的自主化。在此基礎(chǔ)上還推行了崗位工資制，一崗一薪，易崗易薪。實(shí)行院長(zhǎng)考評(píng)制，推行綜合目標(biāo)管理責(zé)任制，由衛(wèi)生行政部門制定業(yè)績(jī)考評(píng)體系，并組織考核。濰坊的改革首先是理順公立醫(yī)院的管理體制，最直接的措施是取消醫(yī)院管理人員的行政級(jí)別，推行院長(zhǎng)職業(yè)化，原有行政級(jí)別全部實(shí)行檔案管理。醫(yī)院管理局代表國(guó)家履行出資人職責(zé)并負(fù)責(zé)對(duì)其管理和改革。國(guó)有醫(yī)院的樓還是那個(gè)樓,硬件還是那些硬件,不能說是國(guó)有資產(chǎn)流失。鼓樓醫(yī)院、兒童醫(yī)院、口腔醫(yī)院和胸科醫(yī)院構(gòu)成集團(tuán)核心層，以此為核心，逐步吸收社會(huì)非營(yíng)利性醫(yī)院、營(yíng)利性醫(yī)院加盟，形成集團(tuán)的外圍層，并實(shí)行契約托管、連鎖服務(wù)等松散型的集約經(jīng)營(yíng)。其中,國(guó)有上市公司南京金陵藥業(yè)集團(tuán)出資7000萬元人民幣、南京市鼓樓醫(yī)院出人力資本,與宿遷市人民政府一起成為了宿遷人民醫(yī)院的三個(gè)股東。無錫的改革是“下改，上不改”，從衛(wèi)生部到省衛(wèi)生廳、市縣鄉(xiāng)衛(wèi)生局，醫(yī)院管理中心沒有一個(gè)十分對(duì)口的行政隸屬單位，有時(shí)候上面發(fā)文件下來，都不知道該送給醫(yī)院管理中心還是送衛(wèi)生局。改革前財(cái)政撥款全部交給衛(wèi)生局，60%以上分配到公立醫(yī)院，公共衛(wèi)生事業(yè)經(jīng)費(fèi)不到40%。從行政建制上，醫(yī)院管理中心與衛(wèi)生局同級(jí)，衛(wèi)生局