【正文】 些不適應。或者說，在大型公立醫(yī)院的改革中，雖然明顯增加了醫(yī)療服務的效率，但是并沒有明確地降低價格。實施委托管理法人代表任期責任制，把一部分經營管理權下放給醫(yī)院，院長可以獲得一部分獎金分配、設備購買、引進醫(yī)生的支配權，以獲得市場主動權。原衛(wèi)生局機關三分之一的人員整建制被劃轉到醫(yī)管中心。申康醫(yī)院發(fā)展中心與市衛(wèi)生局同屬上海市一級財政預算單位，包括原來市衛(wèi)生局直屬醫(yī)院在內的23家市級財政的三級醫(yī)院劃歸申康醫(yī)院發(fā)展中心管理，原來撥給醫(yī)院的財政補助不再通過市衛(wèi)生局，而是改由申康醫(yī)院發(fā)展中心劃撥給醫(yī)院。通過積極引進人才、加強在崗人員培訓、實行醫(yī)學生鍛煉服務制度等形式，提高醫(yī)務人員綜合素質和技術能力，更好地為群眾服務。政府通過經常性補償、鼓勵性補償和專項補償三種形式，加大對公立醫(yī)院投入，強化公益性。總體上，通過幾年的努力，基本建立起具有寶雞特色的公立醫(yī)院發(fā)展和服務體系。四是多次基線調查，吃透醫(yī)院本底。第一篇：公立醫(yī)院改革模式（大全）公立醫(yī)院改革模式圍繞著制定試點實施意見，寶雞市做了大量的試點準備工作。先后三次對全市縣及以上公立醫(yī)院進行系統(tǒng)調查摸底五是廣泛征求意見，不斷修訂完善。寶雞市確定了八項主要任務：一是完善公立醫(yī)院服務體系。對取消藥品加成后醫(yī)院減少的合理收入，通過政府補助等途徑予以補償。八是加快形成多元化辦醫(yī)格局。申康醫(yī)院發(fā)展中心是受上海市國資委委托的投資公司，而非從衛(wèi)生局分離出，但依然是市衛(wèi)生局框架內運作，管理的主要是資產部分。中心內設公共事務部、醫(yī)療發(fā)展部等六部一室，下轄9家市屬醫(yī)院、1家衛(wèi)生學校、1家公司，需履行兩個責任：一是政府辦醫(yī)的責任，二是政府國有資產管理的責任?！巴泄苤啤笔紫雀母镝t(yī)院投入機制，將過去參照人員的“定額撥款”，改為按照項目補助的“定項撥款”，通過建立“養(yǎng)事不養(yǎng)人”的新型衛(wèi)生投入補償機制，全市集中有限的財力用于“名醫(yī)、名院、名科”等重點項目建設，加強預防保健等公共衛(wèi)生投入。（2）衛(wèi)生局和醫(yī)管中心的職能劃分在操作層面有待于進一步理清。比如在甲流、手足口病等公共衛(wèi)生事件上，由于是政治任務，醫(yī)管中心和衛(wèi)生局都會召集醫(yī)院開會，更不要提兩個主管單位對同一事情的不同意見。宿遷人民醫(yī)院與南京鼓樓醫(yī)院的這種模式,也被稱為大醫(yī)院托管小醫(yī)院的模式,又稱委托經營模式,大醫(yī)院幫助托管那些小醫(yī)院,而不涉及到隸屬關系的改革。（1）一種觀點認為宿遷醫(yī)院的股份制等于是國有資產流失。醫(yī)院管理局主要負責組織所屬醫(yī)院實施醫(yī)療發(fā)展規(guī)劃，管理公立醫(yī)院的人、財、物，推進所屬醫(yī)院探索管理體制和運行機制改革。：這一模式亦讓衛(wèi)生系統(tǒng)持有異議，認為政府把公立醫(yī)院當成國有企業(yè)來對待，難免會向公立醫(yī)院要效益，實現(xiàn)國有資產的保值增值，這亦與公立醫(yī)院的公益性有所違背。濰坊公立醫(yī)院改革后，衛(wèi)生行政部門受政府和國資部門委托，代行資產所有者、代表出資人職能，對醫(yī)院有管理團隊任免考評獎懲權、收支知情權、經營監(jiān)督權和發(fā)展決策權；醫(yī)療衛(wèi)生單位是經營者，院長有用人權、分配權和經營權。員工按照績效考核，多勞多得。（2）2009年，山東濰坊市133個市直部門接受社會評議，濰坊市衛(wèi)生局名次由2004年的倒數(shù)第9位上升為第33名。而且，此次改革后，衛(wèi)生行政部門擁有對醫(yī)院收支預算權、發(fā)展決策權；對醫(yī)院管理團隊任免、獎懲權；對總會計師的聘任、考評、獎懲權，其權力大大加強，而是否出現(xiàn)新的尋租行為，是否需要有相應部門對衛(wèi)生行政部門進行監(jiān)督，此次改革方案設計上沒有體現(xiàn)。后者的具體實現(xiàn)方式是，出資人代表進駐由醫(yī)院(集團)的理事會，行使醫(yī)院的重大事項決策權。（二）點評兩大醫(yī)療集團的建立，優(yōu)化了醫(yī)療資源，提高了效率；大醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)院的“雙向轉診”更加暢通，內部運行流程更加合理。八、蘇州模式（一）具體做法“蘇州模式”是國內最早的管辦分開模式。在管理體制上形成了評鑒中心、衛(wèi)生行政部門、醫(yī)療機構三方互動伙伴關系。綜上所述，由于各地經濟社會發(fā)展水平不同，遇到的問題和制約發(fā)展的瓶頸不同，改革領導者的態(tài)度和權力影響力不同，所以，在改革制度設計和路徑選擇上卻相距甚遠。發(fā)展不再追求絕對的高速度，而是追求發(fā)展的質量，追求經濟、社會、環(huán)境與人的完滿和諧。“醫(yī)藥分開，就是藥品在醫(yī)院實行進價銷售，從上世紀50年代開始，有了以藥養(yǎng)醫(yī)，藥品進到醫(yī)院之后，有一個批零的加價，大概在藥品上加價15％左右?！眲⒔ㄍ嘎叮@部分取消后確實對醫(yī)院收入有一定影響，所以這次政府采用取消藥品加成以平移的方式，以醫(yī)事服務費的方式收取。試點醫(yī)院將探索“供應鏈”的管理模式，即市醫(yī)管局不僅負責統(tǒng)一采購醫(yī)院需要的藥品、耗材，還負責物流配送，同時引入價格談判機制。原來從6月14日起，友誼醫(yī)院正式啟動掛號收費通柜服務，患者在門診各層的任一掛號收費窗口排隊，均可實現(xiàn)掛號與交費的一次完成。此外，試點醫(yī)院的院長還將探索實行公開競聘和年薪制。對此，作為剛剛公開聘任上崗的劉建和他的團隊在上任伊始便推出了16項便民措施，其中包括建立門診醫(yī)療服務中心；開展窗口通柜服務；加強臨床藥師的用藥咨詢指導；檢驗標本當天進入檢驗流程，及時出具報告結果；推行“日間病房”、“一日病房”；24小時窗口預約掛號等等。”楊蓮蕊的這一愿望即將在友誼醫(yī)院得到實現(xiàn)。對于這樣一個好消息，楊蓮蕊非常贊成，“如果是按照病種組、總額預付的付費方式，那么醫(yī)生在開藥的時候就要掂量掂量了，開多了藥，不但沒有更多的利潤收入，而且醫(yī)院還要為患者的醫(yī)療費用買單”。商報：7月1日，友誼醫(yī)院將正式啟動公立醫(yī)院改革最為核心的內容——醫(yī)藥分開，在此之前您有什么心里話想對老百姓說？劉建：醫(yī)改是一項非常復雜艱巨的任務，從醫(yī)改的一開始，黨中央國務院就號召醫(yī)改要人民群眾得實惠，醫(yī)務人員受鼓舞，醫(yī)院發(fā)展添活力，醫(yī)改沒有醫(yī)務人員的積極參與，沒有人民群眾的理解和支持是成功不了的，我希望通過我們各方的共同努力，形成一個有序和諧的就醫(yī)環(huán)境。此外，包括法人治理運行機制、醫(yī)保調節(jié)機制、財政補償機制在內的三大醫(yī)改新機制也已經或將要在友誼醫(yī)院展開，還將探索利用基本醫(yī)?；鹳徺I大病商業(yè)健康保險，或建立補充保險等方式，以提高重特大疾病的保障水平。改革后，衛(wèi)生局只作為一個衛(wèi)生主管部門，對衛(wèi)生事業(yè)進行全行業(yè)的管理。而衛(wèi)生局則轉而集中精力實施全社會的行業(yè)管理和行業(yè)指導，主要負責行業(yè)規(guī)劃、行業(yè)法律法規(guī)的貫徹以及行業(yè)的準入，具體包括：社區(qū)衛(wèi)生服務、公共衛(wèi)生、農村衛(wèi)生、預防保健等工作；而直接舉辦醫(yī)院的任務由政府授權給醫(yī)院管理中心?！巴泄苤啤碑a生了公立醫(yī)院補償機制的變化，而且這變化是在沒有增量——財政沒有增加投入情況下實現(xiàn)的。無錫確定公立醫(yī)院歸醫(yī)院管理中心，衛(wèi)生局主管公共衛(wèi)生服務，理論上的職能定位清晰，但是具體操作中分工難以界定清楚。三、鼓樓模式（一）具體做法所謂鼓樓醫(yī)院模式,就是指七年前南京鼓樓醫(yī)院大膽創(chuàng)新,用新的方式“救”活了宿遷市人民醫(yī)院的模式。對于大醫(yī)院來說,需要派出相應的管理班子,小醫(yī)院這邊的東家需要向大醫(yī)院支付相應的報酬。宿遷市人民醫(yī)院通過股份制改造,把衛(wèi)生部門變成了純粹的監(jiān)管者,而宿遷人民醫(yī)院的三家股東成為了醫(yī)院的主辦者。目前成都市政府已先期將市衛(wèi)生局所屬的20家醫(yī)院劃轉給其管理。五、濰坊模式（一）具體做法2005年12月，濰坊市委、市政府將公立醫(yī)院改革作為解決群眾看病難、看病貴問題的突破口，出臺了《關于進一步加快衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展與改革的意見》。這就形成了“國有資產管理主管部門單位”三層監(jiān)管體系?？冃ЧべY的考核標準涉及醫(yī)院規(guī)劃、建設，工作的數(shù)量和質量，效益和經濟質量等方面。（1）衛(wèi)生行政部門的協(xié)調問題：如何平衡各項資源的需求與供給，協(xié)調公立醫(yī)院與其他政府行政部門之間的關系以及各類資源在公立醫(yī)院之間的分配是這種模式下衛(wèi)生行政部門面臨的一大挑戰(zhàn)。最后，衛(wèi)生行政部門管理人員收益與醫(yī)院無關，醫(yī)院設備基建發(fā)展、學科建設發(fā)展的資金需要漫長的行政審批程序，如何避免衛(wèi)生行政部門管理人員對市場反應性的漠視，需要通過進一步的機制設計和配套制度改革來完善現(xiàn)行的模式。具體內容包括建立公立醫(yī)院出資人制度；成立公立醫(yī)院理事會，理事會成員由衛(wèi)生、發(fā)改、醫(yī)保、醫(yī)院員工等組成；理事會決定和任命醫(yī)院院長、財務總監(jiān)、藥品總監(jiān)，確定醫(yī)院績效管理目標和職工工資總額；實行院長負責制；取消醫(yī)療機構行政級別，推行職員制，醫(yī)院原有領導干部的行政級別和工資標準實行檔案管理；加強醫(yī)院民主監(jiān)督；建立醫(yī)院監(jiān)事組織，充分發(fā)揮醫(yī)院黨委的政治核心和職工代表大會的民主管理與監(jiān)督作用；實施院務公開，推進醫(yī)院民主管理。七、海淀模式（一）具體做法2005年7月18日，海淀區(qū)公共服務委員會(公共委)正式成立，負責管理公共服務類事業(yè)單位。2005年1月1日起，蘇州市第二、第三、第四人民醫(yī)院合并組成蘇州市立醫(yī)院開始運行。政府同醫(yī)院之間是上下級關系，中心與醫(yī)院是平等互動的伙伴關系。這反映出中國改革的普遍特點，即改革的實用主義和靈活性，不過分追求理論上正確和邏輯完美。調整財政支出結構，增加對公立醫(yī)院的投入；取消“以藥補醫(yī)”機制。2)控制醫(yī)藥費用過快上漲：農村醫(yī)療保障按病種付費試點；推行醫(yī)院全成本核算。山區(qū)醫(yī)院案例2010年12月18日，來自粵西山區(qū)的高州市人民醫(yī)院在北京獲得了首屆中國醫(yī)院科技創(chuàng)新獎，成為全國唯一獲此獎項的山區(qū)醫(yī)院。在基本沒有政府資金投入，又沒有向銀行增加貸款的情況下，醫(yī)院迅速發(fā)展壯大，甚至吸引了全國23個省及美國、印尼、坦桑尼亞等國家的病人前來就醫(yī)。其中，“三不要”是指：可做可不做的檢查，堅決不要做；可開可不開的藥物，一律不要開；可收可不收的費用，分文不要收。面試合格的，集體參加筆試。醫(yī)院還建成了150200平方米/套的大型江邊專家村，無償分給醫(yī)療骨干居住。其次，逐步取消藥品加成將加速醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)的洗牌。最后，根據(jù)公立醫(yī)院改革新規(guī)，衛(wèi)生及其他部門、國有企事業(yè)單位所屬醫(yī)院將進行屬地化管理改革，醫(yī)院將探索建立以理事會等為核心的多種形式的公立醫(yī)院法人治理結構，落實公立醫(yī)院獨立法人地位，制定公立醫(yī)院院長任職資格、選拔任用等方面的管理制度。一些專家提出，民營醫(yī)院的發(fā)展需要解決人才引進的問題。縣醫(yī)院改革要把握3件事，一是通過支付制度改革、醫(yī)療服務價格調整、加大政府投入等方式，破除以藥補醫(yī)?！母锶耸路峙渲贫?，調動醫(yī)務人員積極性。堅持公立醫(yī)院的公益性質，把維護人民健康權益放在第一位，實行政事分開、管辦分開、醫(yī)藥分開、營利性和非營利性分開，推進體制機制創(chuàng)新，調動醫(yī)務人員積極性，提高公立醫(yī)院運行效率，努力讓群眾看好病?！獜娀瘏^(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃。深化公立醫(yī)院人事制度和收入分配制度改革，改進公立醫(yī)院經濟運行和財務管理制度；加強公立醫(yī)院內部管理，落實各項醫(yī)院管理制度，制訂疾病診療規(guī)程并推廣實施，加快推進信息化建設，保障醫(yī)療質量，提高服務效率，控制醫(yī)療費用，方便群眾就——健全公立醫(yī)院監(jiān)管機制?！纬啥嘣k醫(yī)格局?！母锕⑨t(yī)院管理體制。（二）基本原則。在“十二五”期間，爭取提高醫(yī)務人員薪酬水平，使人員經費占業(yè)務支出的比重突破40%。通過城鄉(xiāng)對口支援、人才隊伍建設、科室能力建設等，使縣醫(yī)院達到二甲以上水平。三、對群眾看病第五篇：公立醫(yī)院改革衛(wèi)生部副部長馬曉偉在會上部署了2012年公立醫(yī)院改革的六項重點工作。二、對私立醫(yī)院2月23日，衛(wèi)生部網站公布了衛(wèi)生部與發(fā)改委、財政部、人力資源社會保障部聯(lián)合印發(fā)的《關于公立醫(yī)院改革試點的指導意見》。在這種情況下，國產仿制藥將能獲得平等參與醫(yī)院市場競爭的機會。一、對醫(yī)藥市場首先，基本藥品目錄品種的市場份額可望獲得進一步提升?？纪旰螅攬雒芊庠嚲恚魉木?；最后，按成績從高擇優(yōu)，當場錄取、簽約。廣州日報：如果違反了這些規(guī)定怎么辦？鐘煥清：凡是違反的醫(yī)護人員，一律會上曝光，并存入個人醫(yī)德醫(yī)風檔案。在該院住院病人中，將近50%來自高州市外。一家山區(qū)醫(yī)院憑什么能獲獎？鐘煥清解釋說，醫(yī)院獲獎的管理課題是“緩解群眾看病難看病貴的項目”，直接針對醫(yī)院管理改革中最難攻克的部分，這也是所有獲獎醫(yī)院中唯一將此作為研究項目。四、加強衛(wèi)生人才隊伍建設，調動醫(yī)務人員積極性 1)開展住院醫(yī)師規(guī)范化培訓。上海——探索剝離公立醫(yī)院特需服務，強化公立醫(yī)院的公共服務功能。這些模式是伴隨著改革出現(xiàn)的，今后仍需要繼續(xù)探索。海南省衛(wèi)生廳對評鑒中心充分進行委托和授權，不介入任何具體監(jiān)管工作，從而保證評鑒中心能夠真正獨立地開展工作，形成評鑒中心獨立第三方的監(jiān)管機制，使衛(wèi)生行政部門對醫(yī)院的評鑒和質量監(jiān)管從單一的行政監(jiān)管變?yōu)樾姓{控下的第三方專業(yè)化管理。改革后，各家醫(yī)院的最高權力機構為理事會，理事會再到民政部門登記成立一個法人機構，即醫(yī)管中心。正是這“一分一合”，形成我國行政管理體制改革“海淀模式”區(qū)別于其他模式的本質構架，為改革可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎?？祻歪t(yī)療集團以鎮(zhèn)江市第一人民醫(yī)院為龍頭，江濱醫(yī)療集團以江蘇大學附屬醫(yī)院為核心，兩家三甲醫(yī)院各帶幾家綜合、?？漆t(yī)院，社區(qū)衛(wèi)生服務中心，實力旗鼓相當。2009年年底，鎮(zhèn)江市作為江蘇省唯一的試點市，率先啟動了公立醫(yī)院改革的試點。濰坊改革模式的推廣還有賴于上級政府部門給予制度和政策上的更大支持，進一步推動公立醫(yī)院在內部運營上的自主化。在此基礎上還推行了崗位工資制，一崗一薪，易崗易薪。實行院長考評制，推行綜合目標管理責任制，由衛(wèi)生行政部門制定業(yè)績考評體系，并組織考核。濰坊的改革首先是理順公立醫(yī)院的管理體制，最直接的措施是取消醫(yī)院管理人員的行政級別，推行院長職業(yè)化，原有行政級別全部實行檔案管理。醫(yī)院管理局代表國家履行出資人職責并負責對其管理和改革。國有醫(yī)院的樓還是那個樓,硬件還是那些硬件,不能說是國有資產流失。鼓樓醫(yī)院、兒童醫(yī)院、口腔醫(yī)院和胸科醫(yī)院構成集團核心層，以此為核心，逐步吸收社會非營利性醫(yī)院、營利性醫(yī)院加盟，形成集團的外圍層，并實行契約托管、連鎖服務等松散型的集約經營。其中,國有上市公司南京金陵藥業(yè)集團出資7000萬元人民幣、南京市鼓樓醫(yī)院出人力資本,與宿遷市人民政府一起成為了宿遷人民醫(yī)院的三個股東。無錫的改革是“下改，上不改”，從衛(wèi)生部到省衛(wèi)生廳、市縣鄉(xiāng)衛(wèi)生局，醫(yī)院管理中心沒有一個十分對口的行政隸屬單位，有時候上面發(fā)文件下來，都不知道該送給醫(yī)院管理中心還是送衛(wèi)生局。改革前財政撥款全部交給衛(wèi)生局，60%以上分配到公立醫(yī)院，公共衛(wèi)生事業(yè)經費不到40%。從行政建制上，醫(yī)院管理中心與衛(wèi)生局同級，衛(wèi)生局