【正文】 職務是可以多“賣”一點的，不要太過分就好。一個副總經理就管人力資源部。架構是否臃腫，也不能一概而論。公司越大，流程越復雜，但一個科學的流程設計基于兩點：一個是效率的提升，一個是風險的降低。支付這樣的人力成本，還不如員工不打卡。有了規(guī)劃，扁平化的組織架構就出來了。這里只是把工資列為人力成本的一個部分，但實際做薪酬設計時，工資率分析很重要。在企業(yè)里面，有三個開發(fā)費用是不能降的，而且還要不斷地增加，其中一個就是產品開發(fā)費用。做玩具的、做服裝的、做鞋子的工廠，不知關了多少家。從任何一個行業(yè)的工資率來說，在一個相當長的時期里幾乎是接近一個常數，除非企業(yè)不斷進入新的行業(yè)、有新的產品出來，才可以看得見這一數值的變化。服裝企業(yè)如果以服裝行業(yè)去做工資率分析，得出來的應該是一個常數，就是每一年的工資和整個銷售額來比，數據應該八、九不離十，是逐漸呈下降的趨勢。二、歷史數據法二工資率對于薪酬設計來講，是很好用的指標，但是人力成本率一般用不上。表3－2 電子公司工資人事費用列表上表中的這家公司的人力成本包括工資，含直接人員和間接人員的工資，同時包括招聘的費用、出差費用、面試費用，還有員工的福利、一些其他的文體活動費用、培訓費用等。如果我們要做今年的人力成本的總控制，就要先做工資總量，然后根據往年比例的數據乘以它的系數，就可以算出人力總成本。有了一個基本不變的常數，做后面的預算和控制就好辦了。表33 20042005年某公司成本、費用列表銷售額里面產生的成本費用包括三大塊，一個是必須要購買的原材料，咨詢公司里的原材料就是人的庫存，再把工資和其他費用減下來，就等于企業(yè)的利潤。這個總經理就會用倒推法。不然的話，50%的權重相對應的收入就要扣得很多。于是，任務指標就一級一級分解下去了，部門經理也有憂患意識了?！薄爱斎荒阏f了算，你要對這個結果負責任。然后，再把變動人力成本指標交給生產部經理，告訴他：“你現(xiàn)在的人力成本總額是這么多，比例是這個數，你招不招人我不管。一個中心，就是所有的管理者都是他所管轄范圍內的人力資源管理者； 兩個基本點，一是帶領部屬完成任務；二是培養(yǎng)部屬；三大工具是崗位說明書、績效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，讓考核跟工資掛鉤； 四項應用，就是招人、用人、育人、留人。就是查看三個月的新進員工平均每個月每人的產量是多少，比如是100；六個月工齡的員工產量比如是130；一年到兩年間工齡的員工產量比如是150。如果新進員工浪費了800元，六個月的員工浪費了700元，一年以上的員工浪費了500元。到了年末歲終，把每一個人的工作結果報告給總經理，“當則可，不當則廢”，做得好的繼續(xù)干，做得差的就換人。四、倒推法二：從利潤的角度利潤=銷售額（銷售收入）材料成本費用人力成本。在人工成本中，工資占了八成，費用占了兩成，砍費用不能砍培訓費，這是斷老板后路，但那些旅行費用可以大大削減。記住關鍵的行業(yè)平均數據，從這四個公司里可以得到當地的行業(yè)年平均工資是16302元，如上表35所示，A公司、B公司的工資是高于同行業(yè)的，C公司和D公司是低于同行業(yè)平均數的。A公司的年人均工資最高，是17800多元，相對同行而言，有降低的空間，不過是不是真的要去降呢？也未必。就A公司來說，如果為了保持人才的競爭力，可以不降工資，繼續(xù)高工資高產出，這樣的人力資源效率也很高。是為了調減這200元，還是用比同行業(yè)高出的200元去吸引人才，留住人才，這需要企業(yè)認真比較研究。別人發(fā)1000元，它發(fā)800元，人家占10個點，它只占9個點，C公司做得比較成功。廣東省特別是東莞市，以前都是勞動密集型的加工企業(yè)，現(xiàn)在提出產業(yè)結構要調整，要升級，他們已經意識到如果不調整，就會被經濟浪潮淘汰掉。第七講 如何有效控制人力成本做人力成本的分析和預算，真正作用在于控制人力成本和降低人力成本，這里有一個觀念轉變的問題。一、人力成本預算方法控制是建立在預算的前提下，只有控制好了，逃不脫“如來佛”的手心，然后再來說降低。在一個企業(yè)、一個行業(yè)里，如果它的發(fā)展沒有很大的波動變化，我們發(fā)現(xiàn)獲取數據的時間跨度越長，就越接近一個常數。如果今年一個新產品上市，就可以把從事新產品的人員單獨剝離出來。該公司的人力成本率，%，總是在8點多來回波動，在電器行業(yè)里，它算是比較低的。如果數據足夠多，時間足夠長，一般都是通過線性回歸的數學方法，來求得這個常數。（二）損益臨界推算法表42 企業(yè)人力成本20032007年列表企業(yè)在盈虧臨界點的時候，人力成本率到底是多少？通過財務數據可以算出來。固定人力成本是指不會因為增加產量或者服務而直接增加的人力成本，而固定成本包括設備折舊的分攤、廠房折舊的分攤、無形資產比如廣告費的分攤等，都是比較固定的，做一個也分攤這么多，做一萬個也分攤這么多。附加值附加值=銷售額－購入值（材料+外加工費）附加值率=附加值247。做好定員定編推算法，就要用到前面講過的相關知識，比如要做組織架構的設計，看某個崗位的管理寬度是不是越來越寬了？還是越來越窄了？理論上講，人力資源開發(fā)可以把一個人干一件事情開發(fā)成兩件事情，以前兩個人干的活，現(xiàn)在一個人來干還游刃有余。2008年，組織架構要反過來看，不是看需不需要增加副總，而是看銷售額能增加多少。把33個部門縮減成31個，部門經理可以少兩個。定崗、定編、定員之后，再要調升或調減工資就有依據了。還可以實行工資普調不搞一刀切的辦法，把加工資的點數有側重地分配到不同的人身上，如副總只調3個點，部門經理調6個點，工程師加的可以多一點，加到14%。如果某經理申請要加150個人，人力資源經理一算，說98個人足夠，用數據和事實來說服他，他就會很服氣。這種方法就是以過去若干年的人力成本率，假設8個點，上下波動不大，通過加權平均法和線性回歸法，得出一個相對比較穩(wěn)定的常數，再用該常數乘以銷售額，就等于第二年人力成本的預算總額。 以歷史常數推算法得出經驗值（倒推法）； 198。 當倒推法也就是說，用常數來做的預算會大過實際發(fā)的工資，說明還有開發(fā)的空間，所以正常情況下，倒推法算出的預算會大一點。第一階段：電話溝通當時胡先生正在原單位上班，接到一個杜邦公司的電話：杜邦：你好，請問你是胡先生嗎？我是杜邦中國，請問你現(xiàn)在說話方便嗎？ 胡：正在上班，不便。什么時候你方便我打過來?！谌A段：面談面談的時候，從早上十點鐘談到下午六點鐘，有兩個美國人、一個香港人坐在胡先生身邊，跟他聊天，從美國的獨立戰(zhàn)爭談到南北戰(zhàn)爭，再到美國的現(xiàn)在，然后又談中國的歷史和現(xiàn)在。為什么跟你聊了半天，就是看你的價值觀、文化是不是跟杜邦吻合?！蓖瑫r給了胡先生一個已經寫好了收信地址的信封，連郵票都貼好了。二、人力成本控制原理：蓄水池人力成本的總控制比較復雜，總控制是什么概念呢？倒推也好，順推也罷，都會得到一個預算的總額。年終獎到底怎么發(fā)呢？大多數公司都是簡單的以基本工資乘以系數來確定。如果800個人所創(chuàng)造的價值只相當于600個人的價值，那么800個人的績效工資就很低了，這就相當于一個蓄水池，先儲蓄進去，到年底再來做總的核算。我放假的目的就是為了不放假。”“財務不給錢？你把電話轉給財務部。” “銷售部，你把產品賣出去，怎么不把錢收回來？”“老板，我急得想跳樓啊，不是我不收，我們剛剛發(fā)出去的前一批貨，客戶打開箱子一驗，不合格率18%，別說付錢給我們，不但不付錢還準備退貨，全部都退。”“采購部，你為什么買的材料都是不良品呢？拜托你買好一點的好不好？”“買好的沒問題，一分錢一分貨啊，你又壓價格又拖錢，人家就只有這種貨給你了。第八講如何有效控制人力成本（下）一、總成本控制法表51 某公司人力成本計算表某公司根據歷史數據法，算出人力成本率是8%，%，%。用定員定編的方法算，它的固定部分就是那些不會因為銷售額增加而增加的人力成本。這是根據順算法算出的數字。這里先不說其他的浪費，光是人力成本的浪費就非常大?！?“品管部啊，如果說采購部是進來的咽喉，那你是出氣的那個孔啊，你應該把質量搞好一點，好不好？質量問題怎么不在內部消化，還流出去了呢？品管部不管質量，那要品管部干什么？”品管部說：“老板吶，我冤枉。我來香港之前不是跟你講了嗎，先拿100萬給采購部，然后再根據我們下一次要的材料的輕重緩急去支付給供應商，你先支付10萬給供應商，供應商就會給你30萬的材料，你怎么不配合我的工作呢？”財務部經理：“老板，我是跟著你18年了，我還準備繼續(xù)跟你一輩子，但是現(xiàn)在確實沒錢，庫存現(xiàn)金只有5萬，吃飯都不夠，沒錢怎么去給采購部?。俊薄澳蔷推婀至?，錢去哪里了？”“你去香港之前是說了，山西的會打100萬，江西的會打50萬，廣西的會打多少萬……加起來有500多萬，如果我有這個數，拿出100萬給供應商，當然沒問題呀，但關鍵是到現(xiàn)在錢都沒到賬?！薄澳悄惆央娫掁D給采購部經理。開會過程中，老板往大陸公司打電話找計劃部經理：“張經理，我在香港，等著你出這批貨過來，客戶現(xiàn)在就坐在我的辦公室里，請問這批貨什么時候出貨？”“老板，不好意思，可能出不了，因為生產部已經放假了。固定的基本工資，肯定會因為人數的增加而增加，800個人的固定工資和1000個人的固定工資肯定是不一樣的，這是毫無疑問的。總額中如果能留一部分到年底來發(fā)，這樣就有蓄水池調劑余缺的功能了。無縫管理，就是指企業(yè)的機制好，員工就像在高速公路開車一樣，想開錯方向都不容易。離開的時候，對方人員說：“這是你回去的機票，已經給你訂好了。第四階段：錄用后來胡先生被杜邦錄取了，他很疑惑：這叫什么面試？根本沒有談到與人事有關的事情，就被錄用了？ 回答：怎么做的方式并不重要，關鍵是你的價值觀要跟杜邦能夠吻合。胡：面談？那是要發(fā)生火車票款的。胡：我打給你吧。拿出其中的一個科目，還可以進一步細分，如工資可以細分為崗位工資、績效工資、職務津貼，獎金、加班工資、福利等。 當倒推法順推法的時候，說明還有調薪的空間，或人力資源效率高了； 198。通常情況下，由于人力成本包括了費用和工資等，以工資來推算的時候，就是根據現(xiàn)有多少人，按照比率，算出工資總額。招人，不是單憑老板簽名批準的用人需求申請表，而是根據各部門需要匯總得出的數據去招人，人力資源部有義務可以對即使經過老板批準的用人需求申請表上的用人申請?zhí)岢鲆庖姡米约旱膶I(yè)知識使老板心服口服，信任支持人力資源部的工作。如此：調薪后的總額＝調薪的幅度調薪前的總額 這種方法的基礎比較扎實，整體性較好。這時既可以實行內部測算法，也可以根據市場招聘的競爭力薪酬水平來進行，一般情況下，平均每年上漲5%到8%都是比較正常的，但如果碰到物價指數上漲很快的情況，增長的比例也可能達到10%。其他部門和崗位的工資總額都可以依此方法類推。所以，人力資源部門經常會拿一些部門出來“拍賣”，人力資源總監(jiān)要“沒事找事”，精兵簡政，重在提高效率。組織架構的設計還涉及到職能的分布，有了職能的分布，才會有定崗，定了崗才會定編，定了編才會定員。（四）定員定編的方法 在人力資源管理工作中，最常用的方法就是定員定編的預算方法。（三）勞動分配率推算法這一方法相對簡單，只要套入相應的數據，就可以看出結果。臨界利潤率臨界利潤率=臨界利潤247。但不足是，由于只是參考了歷史數據得出的常數，而沒有考慮未來可能發(fā)生的變化，因此對反映未來的敏感度較差。%，如果加進權重系數，%，可以用這個數來做第二年的人力成本的總額預測。在得到了人力成本的常數之后，就可以預測某一的整個人力成本的預算，即人力成本率（常數）乘以銷售額。如果企業(yè)一直做的是服裝，那就要把服裝行業(yè)的人力成本作為一根主線，如果后來企業(yè)做經營投資了，就要把這一部分同樣做一根主線；繼而做房地產，再把房地產做成另一根線。預算的方法有很多種：（一）歷史“常數”推算法我們在前幾講已說過，人力成本控制有兩個數據是很重要的，一個是工資率，一個是人力成本率。從理論上講，人力資源總監(jiān)的崗位也可以包出去，只需安排人事部文員就可以了，做做諸如調解勞動爭議、招聘等具體事宜。但是要看到它的費用是同行當中最高的，費用占到工資的10%，所以應該適當減少費用，加到工資里頭去。所以，C公司在人力資源戰(zhàn)略方面最有潛力。C公司的年人均工資和人力成本率都低于同行業(yè)的平均水平，年平均工資只有14800元，同行業(yè)是花16000多元請人，如果C公司能請得到人，并且能把這個產品做得也不錯，保持這個水平當然可以，因為它的整個成本率比行業(yè)要低，卻還能做得這么好。B公司的年人均工資和人力成本均高于同行業(yè)水平，%，B公司的人力成本率比同行業(yè)高，人均工資也比同行高，所以與同行相比，就有降低的空間了，別人的工資占到10%，它的工資占到12%，就有兩個點的調減空間。這說明A公司的整個人力資源的效率還是比較高的。如果費用工資比只有10%左右，就證明這些行業(yè)的福利不是非常好。表35 某地區(qū)服裝行業(yè)人力資本比較表這是某一個地區(qū)服裝行業(yè)的人力成本數據調查，有四個公司，A公司的總人數是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。從這個數據一直往下分解，材料成本占的最大，要占到80%左右，另一塊比較大的是人工成本，估計8%左右，這已經占了88%了。這種壓力直接會使經理有意識地去培訓員工，提高員工的素質和技能。人力資源經理不僅要提供數據，還可以用數據來輔導、來要求，告訴生產部經理如何來留人、育人，一定要把合適的人放在合適的位置，發(fā)揮他的強項和特長。除了看產量和產品合格率這兩個指標，再考核材料成本的浪費情況，就是材料利用率指標。但可以和他算算賬?！睂訉迂撠?，一級一級往下壓，這就是人力成本控制的開始。人的智慧和潛力是可以逼出來的，他一定會分析到了6個億的時候，固定的人力成本是多少，變動的人力成本是多少，需要多少服務人員，需要多少一線工人?！翱偨浝恚冶ＷC完成任務。像財務部等部門報預算，8個億銷售目標，固定成本多少，變動成本多少，人力成本多少，都要仔細算清楚。這里總經理當然會去考慮成本的問題。老板說：你今年大概能完成多少銷售額？你所需要的成本是多少？經理人說：銷售額8個億，稅后凈利達到5個百分點，約四千萬。三、倒推法一：從成本的角度人力成本占總