【正文】 業(yè)、有新的產(chǎn)品出來，才可以看得見這一數(shù)值的變化。中國最優(yōu)秀的制造人才大部分集中在東莞，做服裝的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。做玩具的、做服裝的、做鞋子的工廠，不知關(guān)了多少家?！景咐?】以廣東的東莞最為典型，經(jīng)常是：昨天還是一萬多人的公司，今天就突然不見了，因?yàn)榻裉鞗]訂單了。在企業(yè)里面，有三個(gè)開發(fā)費(fèi)用是不能降的，而且還要不斷地增加，其中一個(gè)就是產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用。所以，人力成本分析和薪酬設(shè)計(jì)，既有聯(lián)系，又有區(qū)別。這里只是把工資列為人力成本的一個(gè)部分，但實(shí)際做薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，工資率分析很重要。第五講 如何進(jìn)行人力成本分析（三）人力成本分析是人力成本控制和降低的基礎(chǔ)性工作，有以下幾種分析方法：一、歷史數(shù)據(jù)法一關(guān)于人力成本，有這樣一個(gè)常用的公式：工資率=工資總額247。有了規(guī)劃，扁平化的組織架構(gòu)就出來了。僅這一項(xiàng)工作，人力資源效率的開發(fā)空間就會挖掘出很多。支付這樣的人力成本，還不如員工不打卡。很多公司規(guī)定，當(dāng)月遲到時(shí)間累計(jì)少于60分鐘的不扣工資，從61分鐘開始，每分鐘扣5塊，這是需要人統(tǒng)計(jì)的。公司越大，流程越復(fù)雜，但一個(gè)科學(xué)的流程設(shè)計(jì)基于兩點(diǎn)：一個(gè)是效率的提升，一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)的降低。人力資源部一定要造成內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員的經(jīng)常性兼并行為，誰有能力兼并他人，那他的崗位價(jià)值就提升了，工資就增加了。架構(gòu)是否臃腫，也不能一概而論。以前就一個(gè)人事主管，要管招聘，管培訓(xùn)，管工資，管考核，一個(gè)主管帶四個(gè)專員。一個(gè)副總經(jīng)理就管人力資源部?，F(xiàn)在總經(jīng)理下面有兩個(gè)副總，一個(gè)副總分管四個(gè)，是否能說整個(gè)跨度不夠呢？未必。公司的職務(wù)是可以多“賣”一點(diǎn)的，不要太過分就好。有一個(gè)人來應(yīng)聘，最后選擇了總監(jiān)的職位，理由是總監(jiān)的名字好聽，每天走路神采飛揚(yáng)。招聘廣告上寫招聘人力資源總監(jiān)一名、經(jīng)理一名。通過間接工時(shí)率的了解，我們知道，多加錢不怕，只要效率提高了就沒關(guān)系，而且效率的提高和成本增加的比例一減，就知道多加的工資是值還是不值，這些都能夠算得出來。間接工時(shí)率就是間接工時(shí)占總工時(shí)的比例，這一比例要降低。如果去年產(chǎn)品的工時(shí)是10000天，管理工時(shí)是800天，今年產(chǎn)品工時(shí)是15000天，管理工時(shí)是1200天，那就證明管理效率沒有提高。∑（產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）內(nèi)部管理人員的工時(shí)不會隨著產(chǎn)品的增加而增加，去年有80個(gè)管理人員，1天工作8小時(shí)，再乘以12個(gè)月，加上加班工時(shí)，可以得出管理人員的總工時(shí)。管理人員全年工時(shí)247。以前一個(gè)招聘主管一年新招聘的員工有100個(gè)，現(xiàn)在1個(gè)招聘主管新招聘的員工為150個(gè)，這證明招聘效率提高了。所以，這個(gè)內(nèi)部比較法適合分析內(nèi)部不同崗位類別和不同管理層次的人員效率。還有一個(gè)新產(chǎn)品難度系數(shù)評估，從總成本上去分析，也是可以算得出來的。也可以去分析銷售效率、研發(fā)效率，都可以通過比較來進(jìn)行。表25 管理人員占工資總額比例變化表從這張圖里可以看出來，以前一個(gè)人管兩個(gè)人，現(xiàn)在一個(gè)人管五個(gè)人，當(dāng)然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要經(jīng)過8個(gè)程序，現(xiàn)在只要3道程序就完成了，當(dāng)然效率提高了。如果生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整不能及時(shí)地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，那么，這種生產(chǎn)關(guān)系是需要去改變的。去年的有效工時(shí)平均是133天，今年是138天，但是空間還不足以來降低成本，也就是說，在365天里面，等于比上一多做了5天有效的工作，增加了有效工時(shí)，但是，如果成本上升的更快，這兩個(gè)數(shù)值屬于重選，多做的這5天還遠(yuǎn)遠(yuǎn)抵不上成本增加的快第四講如何進(jìn)行人力成本分析（二）（三）內(nèi)部比較法一 這種方法，主要用來做內(nèi)部的不同崗位類別、不同職務(wù)等級之間的人力資源效率的開發(fā)空間計(jì)算。所以，人力資源的開發(fā)空間是可以算出來的。（二）成本分析法 成本分析法：（當(dāng)期人力成本率－上期人力成本率）﹤0表24 20072008年銷售額、人力成本率列表從成本的角度進(jìn)行分析，2007年30個(gè)人，銷售A設(shè)備50臺，2008年銷售52臺，同期售價(jià)一樣，2007年是10萬元，2008年是8萬元，以此來看，總銷售額是降低的，但是人均人力成本，2007年是3萬，那么從人力成本的角度來分析，%，%，從成本角度來考慮，這個(gè)企業(yè)的人力資源效率的開發(fā)空間有多大？%%，這是起碼要做到的。那么，到底要提高多少呢？每個(gè)行業(yè)的差距就比較大了。如果今年的人力資源效率還不如去年，那么相減的數(shù)就是可以提升的空間。以前面生產(chǎn)A、B設(shè)備的企業(yè)為例，今年如果產(chǎn)品附加值沒有增加，又想達(dá)到去年的人力資源效率，那么，僅從50臺做到52臺，從80臺做到85臺是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，靠這種方式想實(shí)現(xiàn)等量的人力資源效率是不夠的。分析人力資源的開發(fā)空間，同樣要未雨綢繆。二、如何分析人力資源的開發(fā)空間沒有預(yù)算的控制，不叫控制，叫擠壓?？傊?，人力資源產(chǎn)出的計(jì)算，要找到一個(gè)計(jì)算人力資源效率的核心計(jì)量單位。房地產(chǎn)行業(yè)就以單位面積來計(jì)算，2007年全國房價(jià)漲得那么厲害，如果僅以銷售額來證明員工的工作效率提高，是有失偏頗的。如表21，從做A設(shè)備50套到做52套，做這一套設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)沒有變化，一套需要50個(gè)工作日，52套就比50套證明人均產(chǎn)出比以前大?？照{(diào)行業(yè)也是，一臺空調(diào)，不管內(nèi)部的結(jié)構(gòu)如何復(fù)雜，都能把做一臺空調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)算出來。（四）如何衡量總產(chǎn)出 怎樣才能衡量總產(chǎn)出？總產(chǎn)出=單位的數(shù)量衡量的標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)要對照該企業(yè)所在行業(yè)的核心基數(shù)找出來。少發(fā)了工資，員工還可以告企業(yè)，而員工績效低，企業(yè)是不能到法庭上告的。是否應(yīng)在勞動合同里面再加上這一條：員工必須做到什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)，否則就不給什么標(biāo)準(zhǔn)工資。有人認(rèn)為，企業(yè)家、企業(yè)是強(qiáng)勢群體，員工是弱勢群體，所以勞動法是傾向于保護(hù)弱勢群體的，這是天底下最大的冤枉。剛來公司時(shí)，公司年銷售額2個(gè)多億，他入職兩年來做了8個(gè)多億，他入職的時(shí)候是20多萬的年薪，現(xiàn)在是30多萬的年薪，他為老板帶來了翻了4倍的銷售額，而工資只漲了50%，心里感到很不公平。從人力成本和銷售額關(guān)系上來講，是一個(gè)動態(tài)的和靜態(tài)比，不管做什么產(chǎn)品，該發(fā)生的人力成本總是要發(fā)生的，該加的工資總是要加的，老板也未必會把工資增長的比例和銷售額的增長去同比。不管老板賺錢還是虧本，員工的工資，該發(fā)的還是要發(fā)。如果認(rèn)為總產(chǎn)值等于利潤，那就更是悖論了，分母是產(chǎn)值，也就是利潤是分母。（三）人均總產(chǎn)出等于利潤嗎利潤跟人力成本效率最好不要掛鉤，一掛鉤就會得出更多的悖論。一個(gè)產(chǎn)品怎么升級？就是還沒等人用夠就趕快淘汰。既然是新的產(chǎn)品，銷售肯定是加價(jià)的，如果你不愿加價(jià)購買，就繼續(xù)用Win95打補(bǔ)丁。【案例2】Windows系統(tǒng)的發(fā)展過程很說明道理。如果A套價(jià)格從10萬降到8萬，再做52套基本不產(chǎn)生新增價(jià)值，沒什么意義？就可以只做30套。要提升人力資源效率，人力資源部門就必須成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，甚至要比老板還要先想到需要什么樣的戰(zhàn)略人才。怪誰呢？怪老板沒有找到好的產(chǎn)品和服務(wù)？老板怪人力資源部沒有找到能夠開發(fā)出更好產(chǎn)品的人員……以前是幫人家加工（OEM）的，現(xiàn)在要自己做品牌，如何做、怎么做？不是說說那么容易的。人力資源的管理者要成為老板的戰(zhàn)略合作伙伴，就應(yīng)該找到能夠開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)的人員，為企業(yè)提供相關(guān)的服務(wù)，否則，在現(xiàn)有人員、現(xiàn)有產(chǎn)品的前提下，就只能大大地提升產(chǎn)量，否則人力資源效率就會降低。，那么銷售A設(shè)備52套、B設(shè)備85套肯定是不夠的，怎樣才能做得到呢？粗看增加人員是一種選擇，由2007年的30個(gè)人增加到2008年的60個(gè)人，雖然銷售額上升了，但人力資源效率還是沒有提高。如果要保證企業(yè)正常的人力資源效率，必須比上一年做得更多，多多少很容易算出來。那么，總產(chǎn)出和銷售額這兩個(gè)數(shù)據(jù)怎樣平衡，才能找到它們的交匯點(diǎn)呢？從上表數(shù)據(jù)來看，2007年和2008年的銷售量比較，2008年更多，但是從總產(chǎn)出的角度看，卻比2007年少，那么，如何保證2008年的人力資源效率不低于2007年呢？可以反過來算一下，按照這種算法，如果要保持人力資源效率相等的話，就一定要增加2008年的銷售臺數(shù)，這樣才能與2007年獲得同等的銷售額。這就是說，總產(chǎn)出如果以銷售額這個(gè)數(shù)據(jù)來做分析的話，就會得到一個(gè)悖論：員工越來越忙，工作越來越辛苦，管理人員工作越來越主動、積極，從員工到管理人員到老板都是越來越忙，做的事情越來越多了，結(jié)果人力資源效率卻降低了。除以30個(gè)人。2008年，同樣是30個(gè)人，銷售A設(shè)備52套，每套8萬元；銷售B設(shè)備85套，每套9萬元。當(dāng)期總產(chǎn)出 在這里，如何界定總產(chǎn)出的內(nèi)涵？（一）總產(chǎn)出等于銷售額嗎如果總產(chǎn)出等于銷售額，將得出什么結(jié)果？表21 20072008年總銷售額如表21，2007年的時(shí)候有30個(gè)員工，銷售A設(shè)備50套，每套10萬元；銷售B設(shè)備80套，每套是12萬元。做事一定要圍繞著一個(gè)目的進(jìn)行，人力資源的工作要通過數(shù)據(jù)來反映，把數(shù)據(jù)延伸開來，才會形成人力資源效率的整體概念。第三講 如何進(jìn)行人力成本分析之所以要進(jìn)行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是為了提升人力資源的效率，在相同的人數(shù)、相同的人力成本的前提下，把產(chǎn)出擴(kuò)大。雖然每個(gè)企業(yè)、每個(gè)管理者做事情都要有落地扎根的精神，但第一代老板注定是道明而術(shù)精的，他一定能夠打仗，一定也有策略，一定能夠安撫后方，第二代、第三代的老板就不一定需要這樣了，因?yàn)槠髽I(yè)品牌做強(qiáng)大了，像松下公司、杜邦公司，老板只要做好管人的工作就可以了。所謂當(dāng)期的長度，一年可以，一個(gè)季度也可以，除以當(dāng)期的總產(chǎn)出，就是人力資源效率。人力資源效率=當(dāng)期平均在職人數(shù)247。人力成本的效率是不是意味著個(gè)人的收入增加了，企業(yè)的成本率降低了，人力資源的效率就一定提高了呢？不一定。人力資源一切行為的結(jié)果，如果非要用一個(gè)數(shù)據(jù)來表達(dá)，就是人力成本的效率。所以，就個(gè)人而言，隨著就業(yè)年數(shù)的增長，工資的絕對值肯定是要增加的。但如果新員工合格率只有80%，老員工做的產(chǎn)品合格率有90%、95%，企業(yè)就要用心留住他，是人力資源中有價(jià)值的員工。（一）人力成本與人力成本率的關(guān)系圖11 人力成本與人力資源效率的關(guān)系這張表的縱軸是人力資本的比例，是人力成本占整個(gè)銷售額的比例，橫軸是指企業(yè)經(jīng)營的時(shí)間。人力資源開發(fā)空間 198。四、怎樣做人力成本分析做人力成本分析要注意幾個(gè)非常重要的數(shù)據(jù)： 198。2．站在員工的角度HR要做好成本分析，可以通過調(diào)查社會的薪酬水平，增強(qiáng)企業(yè)薪酬的市場競爭力，要了解企業(yè)薪酬調(diào)整的空間還有多大，為員工盡量去爭取。在做薪酬方案設(shè)計(jì)的時(shí)候，要為企業(yè)考慮，盡量在利潤總量不變的前提下，去增加員工的工資。老板你放心，增加了這個(gè)額度，也不會讓你虧本，也不會減少正常的企業(yè)利潤。作為人力資源負(fù)責(zé)人，也要跟老板算一算：老板，我覺得還可以拿多少錢出來發(fā)工資，讓數(shù)據(jù)來支持。1．站在企業(yè)的角度作為總經(jīng)理就不能不算人力成本，因?yàn)槔习尻P(guān)心今年你的銷售計(jì)劃是多少？利潤計(jì)劃是多少？剩下來倒減一下，算出人力成本，知道年終可以發(fā)獎(jiǎng)金多少。4．無效成本增加有些當(dāng)老板的人，喜歡身邊總圍著一群人，也不知有無必要擺這個(gè)譜，其中有一部分成本肯定是屬于無效成本。3．利潤狀況在講人力成本的時(shí)候，盡量避免利潤的概念，因?yàn)槿肆Τ杀颈旧砀麧欔P(guān)聯(lián)不大。因?yàn)樵谌肆Τ杀纠?，有很大部分是固定人力成本，假定銷售額1000萬，總經(jīng)理年薪是50萬，銷售額達(dá)到2000萬，總經(jīng)理的年薪大不了55萬，如果銷售額翻了一倍，總經(jīng)理的年薪增加了10%，翻了三倍，相當(dāng)于增長20%。但有一點(diǎn)是肯定的，企業(yè)規(guī)模越大，它的無效人力成本肯定是大的。在日本，像總經(jīng)理這樣一個(gè)管理者，大概可以管到10個(gè)到13個(gè)人，而管理學(xué)理論上都是七到八個(gè)人，平均一個(gè)班長管工人的數(shù)量，大概是在50人到80人，而在中國企業(yè)，平均是23人到35人，這樣的話，管理人員的成本當(dāng)然是相當(dāng)高的。人人都知道，日本一個(gè)勞動力的工資相當(dāng)于中國差不多50個(gè)勞動力的工資，怎么我們可能比日本還高13%呢？日本先生是這樣算的：就某一個(gè)產(chǎn)品細(xì)分而言，日本的人力成本的確高很多，但中國工人五個(gè)人干的活，他一個(gè)人就干完了，勞動的生產(chǎn)效率很高，當(dāng)然這中間還有設(shè)備現(xiàn)代化的因素。3．企業(yè)所在地的差異當(dāng)然，像北京這樣的城市的人力成本，相對比較偏遠(yuǎn)的中小城市當(dāng)然要高一些，人力成本的絕對值也會高一點(diǎn)，也許北京的人口素質(zhì)比較高，工作效率比較高，而且所發(fā)揮的職能會比內(nèi)地高一點(diǎn)，所以，人力成本率的絕對成本會上升。企業(yè)搬家。十年前做一雙鞋子賣8美元，十年后做一雙鞋子賣7美元，十年前的一般操作人員工資800元/月，十年后要付出1200元/月，但是鞋子并沒有增值，企業(yè)肯定會關(guān)門。企業(yè)關(guān)門。在十年前，外出務(wù)工的人，特別是一般的操作人員，基本上是以廣東的珠三角為主要的聚集地，因?yàn)閺V東的工資相對高一點(diǎn)，大家都往那邊跑。2．人力資源的供給狀況發(fā)生變化。第二講、為什么要做人力成本分析影響人力成本的關(guān)鍵因素主要是兩個(gè)：一個(gè)是外部因素，一個(gè)是內(nèi)部因素，（一）外部因素影響人力成本1．物價(jià)上漲了，產(chǎn)品的附加值沒漲，但要給員工加工資。如果企業(yè)的人力成本花了一百萬，有效成本不可能是一百萬，也不可能是零，可以通過逐年跟同行業(yè)數(shù)據(jù)的比較，得出一個(gè)結(jié)論。銷售額100% 什么是人力成本的有效率？就是指有效的人力成本占到企業(yè)全部成本的比例。做人力成本分析與做財(cái)務(wù)部門的分析還是有區(qū)別的，人力成本當(dāng)然也包括一線的直接人工，但在財(cái)務(wù)計(jì)算方式中，就會把它直接劃分到制造成本里。198。198。198。（三）人力成本率整個(gè)產(chǎn)品的成本包括四個(gè)部分：198。（二）有效成本有效成本是與無效成本對立的人力成本。招聘費(fèi)用也是無效成本，工傷費(fèi)用也是無效成本，所以應(yīng)該盡量不發(fā)生或者少發(fā)生。4．遣散費(fèi)用、招聘費(fèi)用、工傷費(fèi)用 無效成本是企業(yè)花冤枉錢，但是對產(chǎn)品或服務(wù)增值沒有任何作用。我寧可多付一點(diǎn)工資，也不能招不到人啊。如此看來，像這種企業(yè)的固定成本增加太大了，因?yàn)榇蟛男∮?，工資肯定會增加，并非非增加不可。過了一段時(shí)間，招進(jìn)來的這位秘書開始納悶：為什么要求英文六級？為什么要求口語流利？自打我進(jìn)公司就沒有用過一天英文。崗位價(jià)值就是你在這個(gè)崗位上能夠做出什么，另外是績效價(jià)值，就是企業(yè)有沒有必要非得要請一個(gè)博士來當(dāng)秘書。2．需要但工作量不飽和的富余人員有很多崗位的工作量是不飽和的，像以前有的專職打字員的崗位，只有打字的工作，后來，隨著電腦的普及，大家都會打字了，有些打字員就沒活干了，