【正文】 做的是服裝，那就要把服裝行業(yè)的人力成本作為一根主線，如果后來企業(yè)做經(jīng)營投資了，就要把這一部分同樣做一根主線；繼而做房地產(chǎn)，再把房地產(chǎn)做成另一根線。不能籠統(tǒng)地把這三個(gè)行業(yè)的人數(shù)和工資總額加起來算比率，而是要細(xì)分下去，甚至包括對(duì)同一產(chǎn)品的新舊產(chǎn)品都要進(jìn)行細(xì)分。如果今年一個(gè)新產(chǎn)品上市，就可以把從事新產(chǎn)品的人員單獨(dú)剝離出來。所以，人力成本的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要節(jié)約，哪些要鼓勵(lì)放開，都要根據(jù)實(shí)際情況做周密的分析。在得到了人力成本的常數(shù)之后，就可以預(yù)測某一的整個(gè)人力成本的預(yù)算，即人力成本率（常數(shù)）乘以銷售額。人力成本預(yù)算總額=人力成本率銷售額【案例1】表41 廣東順德xx公司的人力成本預(yù)算2003年到2007年，某企業(yè)的銷售額逐步增長，每一年的人力成本也在增長，但是增長并不是平緩的而是呈波動(dòng)性的。該公司的人力成本率，，%，總是在8點(diǎn)多來回波動(dòng)，在電器行業(yè)里，它算是比較低的。因?yàn)樗钠放菩蜗筝^好，否則的話，就要達(dá)到9點(diǎn)多甚至10點(diǎn)。%，如果加進(jìn)權(quán)重系數(shù)，%，可以用這個(gè)數(shù)來做第二年的人力成本的總額預(yù)測。前4年平均人力成本率的計(jì)算，既可以用加權(quán)平均數(shù)，也可以用線性回歸法。如果數(shù)據(jù)足夠多，時(shí)間足夠長，一般都是通過線性回歸的數(shù)學(xué)方法，來求得這個(gè)常數(shù)。同樣，根據(jù)前幾年的數(shù)據(jù)可以算出2008年大概應(yīng)該是多少，這種方法操作比較簡單，就是用若干年以前的歷史數(shù)據(jù)，得出一個(gè)比率常數(shù)，然后用第二年銷售額乘以這個(gè)常數(shù)進(jìn)行薪酬總額的預(yù)算。但不足是，由于只是參考了歷史數(shù)據(jù)得出的常數(shù)，而沒有考慮未來可能發(fā)生的變化，因此對(duì)反映未來的敏感度較差。如果若干年都是這個(gè)數(shù)，可能會(huì)比較準(zhǔn)。（二）損益臨界推算法表42 企業(yè)人力成本20032007年列表企業(yè)在盈虧臨界點(diǎn)的時(shí)候，人力成本率到底是多少？通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以算出來。臨界點(diǎn)的人力成本=臨界點(diǎn)的銷售額人力成本率 損益臨界點(diǎn)的銷售額=固定成本247。臨界利潤率臨界利潤率=臨界利潤247。銷售額 臨界利潤=銷售額－變動(dòng)成本怎么算出損益的臨界點(diǎn)？方法比較復(fù)雜一點(diǎn)，往往需要借助財(cái)務(wù)力量，涉及變動(dòng)成本、臨界利潤、固定成本等概念。固定人力成本是指不會(huì)因?yàn)樵黾赢a(chǎn)量或者服務(wù)而直接增加的人力成本，而固定成本包括設(shè)備折舊的分?jǐn)?、廠房折舊的分?jǐn)?、無形資產(chǎn)比如廣告費(fèi)的分?jǐn)偟龋际潜容^固定的，做一個(gè)也分?jǐn)傔@么多，做一萬個(gè)也分?jǐn)傔@么多。但這種方法同樣有個(gè)缺點(diǎn)，就是算到臨界點(diǎn)的時(shí)候，可以算清楚，但過了臨界點(diǎn)，人力成本率就不太好算，因?yàn)閺脑鲩L率來講，已經(jīng)不是呈線性的變化，而是呈規(guī)模效應(yīng)遞減規(guī)律，人力成本率也在遞減，很難確定一個(gè)相對(duì)不變的常數(shù)了。（三）勞動(dòng)分配率推算法這一方法相對(duì)簡單，只要套入相應(yīng)的數(shù)據(jù)，就可以看出結(jié)果。勞動(dòng)分配率=人力成本247。附加值附加值=銷售額－購入值（材料+外加工費(fèi)）附加值率=附加值247。（銷售額－附加值）人力成本率=附加價(jià)值率勞動(dòng)分配率勞動(dòng)分配率同樣需要較多的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也是用歷史數(shù)據(jù)法，計(jì)算出一個(gè)常數(shù)，得出一個(gè)總量，但這個(gè)總量不很準(zhǔn)確。（四）定員定編的方法 在人力資源管理工作中，最常用的方法就是定員定編的預(yù)算方法。用定員定編的方法來推算，是先把人員分成不同的職務(wù)等級(jí)和職務(wù)類別，如管理人員、研發(fā)人員、銷售人員各有多少，各自所占的比例是多少。做好定員定編推算法，就要用到前面講過的相關(guān)知識(shí)，比如要做組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，看某個(gè)崗位的管理寬度是不是越來越寬了？還是越來越窄了？理論上講，人力資源開發(fā)可以把一個(gè)人干一件事情開發(fā)成兩件事情，以前兩個(gè)人干的活，現(xiàn)在一個(gè)人來干還游刃有余。如果真正做到了，那就證明能力提升了，效率提高了。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)還涉及到職能的分布，有了職能的分布，才會(huì)有定崗，定了崗才會(huì)定編，定了編才會(huì)定員?！景咐?】表43 某企業(yè)定崗定編數(shù)據(jù)列表從上表數(shù)據(jù)可以看出，2007年副總級(jí)以上的人數(shù)是7個(gè)。2008年，組織架構(gòu)要反過來看，不是看需不需要增加副總，而是看銷售額能增加多少。部門經(jīng)理以前有33個(gè)，通過組織架構(gòu)的扁平化，有幾個(gè)部門合并了，部門經(jīng)理就沒有那么多了。所以，人力資源部門經(jīng)常會(huì)拿一些部門出來“拍賣”，人力資源總監(jiān)要“沒事找事”，精兵簡政，重在提高效率。今年20個(gè)部門，明年剩下18個(gè)，并掉兩個(gè)。把33個(gè)部門縮減成31個(gè)，部門經(jīng)理可以少兩個(gè)。研發(fā)人員也一樣，2007年13個(gè)，根據(jù)公司的研發(fā)任務(wù)，需要從原來4個(gè)高工增加到17個(gè)，去年高工的年薪是21萬多，如果今年工資暫時(shí)不變，而人員變化了，如此就可以得出高工崗位的工資總額。其他部門和崗位的工資總額都可以依此方法類推?？偠灾?，算出該加人、減人之后，在崗位工資絕對(duì)值不變情況下，大概的工資總額就可以算出來了。定崗、定編、定員之后，再要調(diào)升或調(diào)減工資就有依據(jù)了。如一家企業(yè)明年準(zhǔn)備加工資，需要確定調(diào)薪的幅度。這時(shí)既可以實(shí)行內(nèi)部測算法，也可以根據(jù)市場招聘的競爭力薪酬水平來進(jìn)行，一般情況下，平均每年上漲5%到8%都是比較正常的，但如果碰到物價(jià)指數(shù)上漲很快的情況，增長的比例也可能達(dá)到10%。還有的公司工資增長走在物價(jià)指數(shù)上漲的前面，物價(jià)指數(shù)漲8%，工資增加8%～10%。還可以實(shí)行工資普調(diào)不搞一刀切的辦法，把加工資的點(diǎn)數(shù)有側(cè)重地分配到不同的人身上，如副總只調(diào)3個(gè)點(diǎn)，部門經(jīng)理調(diào)6個(gè)點(diǎn)，工程師加的可以多一點(diǎn)，加到14%。因?yàn)槠髽I(yè)要開發(fā)新產(chǎn)品，要增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，工程師是中堅(jiān)力量。如此：調(diào)薪后的總額＝調(diào)薪的幅度調(diào)薪前的總額 這種方法的基礎(chǔ)比較扎實(shí)，整體性較好。那又怎么來算出一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門或一個(gè)崗位到底需要多少人呢？人力資源的管理者要比用人單位的經(jīng)理更會(huì)算，要算得部門經(jīng)理說不出話來。如果某經(jīng)理申請要加150個(gè)人，人力資源經(jīng)理一算，說98個(gè)人足夠，用數(shù)據(jù)和事實(shí)來說服他，他就會(huì)很服氣。接下來人力資源部的工作就要根據(jù)企業(yè)的合理需求去招人。招人，不是單憑老板簽名批準(zhǔn)的用人需求申請表，而是根據(jù)各部門需要匯總得出的數(shù)據(jù)去招人，人力資源部有義務(wù)可以對(duì)即使經(jīng)過老板批準(zhǔn)的用人需求申請表上的用人申請?zhí)岢鲆庖?，用自己的專業(yè)知識(shí)使老板心服口服，信任支持人力資源部的工作。（五）綜合推算法自上而下的綜合推算，是以歷史數(shù)據(jù)為推算基礎(chǔ)，得出的是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值。這種方法就是以過去若干年的人力成本率，假設(shè)8個(gè)點(diǎn)，上下波動(dòng)不大，通過加權(quán)平均法和線性回歸法，得出一個(gè)相對(duì)比較穩(wěn)定的常數(shù)，再用該常數(shù)乘以銷售額，就等于第二年人力成本的預(yù)算總額。以定員定編的方法推算出來，順推法比較準(zhǔn)。通常情況下，由于人力成本包括了費(fèi)用和工資等，以工資來推算的時(shí)候，就是根據(jù)現(xiàn)有多少人，按照比率，算出工資總額。198。 以歷史常數(shù)推算法得出經(jīng)驗(yàn)值（倒推法）； 198。 以定員定編推算法得出預(yù)估值（順推法）；198。 當(dāng)?shù)雇品樛品ǖ臅r(shí)候，說明還有調(diào)薪的空間，或人力資源效率高了； 198。 但倒推法往往包括無效人力成本，因此，倒推法順推法屬于正常； 198。 當(dāng)?shù)雇品ㄒ簿褪钦f，用常數(shù)來做的預(yù)算會(huì)大過實(shí)際發(fā)的工資，說明還有開發(fā)的空間，所以正常情況下，倒推法算出的預(yù)算會(huì)大一點(diǎn)。表44 人力成本預(yù)算科目與計(jì)劃表這是一張人力成本預(yù)算科目與計(jì)劃表，幾乎包括了人力成本涉及的所有會(huì)計(jì)科目，有工薪部分、福利部分、招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用，等等。拿出其中的一個(gè)科目，還可以進(jìn)一步細(xì)分，如工資可以細(xì)分為崗位工資、績效工資、職務(wù)津貼，獎(jiǎng)金、加班工資、福利等。【案例3】1994年，胡先生從松下公司跳槽到杜邦公司的經(jīng)歷，對(duì)中國企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該說很有啟發(fā)。第一階段：電話溝通當(dāng)時(shí)胡先生正在原單位上班，接到一個(gè)杜邦公司的電話：杜邦：你好，請問你是胡先生嗎？我是杜邦中國，請問你現(xiàn)在說話方便嗎？ 胡：正在上班，不便。杜邦：請問你什么時(shí)候方便，把你一個(gè)方便的電話號(hào)碼告訴我。胡：我打給你吧。杜邦：不用，因?yàn)槲覀円剬⒔鼉蓚€(gè)小時(shí)，電話費(fèi)是非常高的。什么時(shí)候你方便我打過來。第二階段：電話約見（到了約定的時(shí)間，杜邦的電話準(zhǔn)時(shí)打過來）……杜邦：今天談得很開心，不過我們希望你來深圳看一看，進(jìn)行一次面談。胡：面談？那是要發(fā)生火車票款的。杜邦：有從廈門到深圳的飛機(jī)，大概是幾點(diǎn)鐘有幾班，請問你坐哪一班方便？你的票拿過來我們報(bào)銷?！谌A段：面談面談的時(shí)候，從早上十點(diǎn)鐘談到下午六點(diǎn)鐘，有兩個(gè)美國人、一個(gè)香港人坐在胡先生身邊，跟他聊天，從美國的獨(dú)立戰(zhàn)爭談到南北戰(zhàn)爭，再到美國的現(xiàn)在，然后又談中國的歷史和現(xiàn)在。談到下午6點(diǎn)鐘，就讓他回去了，根本沒有問到與人力資源有關(guān)的事情。第四階段：錄用后來胡先生被杜邦錄取了，他很疑惑：這叫什么面試？根本沒有談到與人事有關(guān)的事情，就被錄用了？ 回答：怎么做的方式并不重要，關(guān)鍵是你的價(jià)值觀要跟杜邦能夠吻合。因?yàn)槟阍窃谌毡舅上伦龅?，如果你的作風(fēng)完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就可能會(huì)有一些沖突。為什么跟你聊了半天，就是看你的價(jià)值觀、文化是不是跟杜邦吻合。我們發(fā)現(xiàn)你雖然在松下做了3年，但你并不完全像日本人的那種文化，不是那么拘謹(jǐn)，還是挺open（開放）的。離開的時(shí)候，對(duì)方人員說：“這是你回去的機(jī)票，已經(jīng)給你訂好了。因?yàn)闄C(jī)票要報(bào)銷的，你到達(dá)后要把機(jī)票寄給我?！蓖瑫r(shí)給了胡先生一個(gè)已經(jīng)寫好了收信地址的信封，連郵票都貼好了。信的封口是不干膠的，寄回機(jī)票時(shí)，撕開不干膠表面就能封口，處處體現(xiàn)了“無縫管理”理念。無縫管理，就是指企業(yè)的機(jī)制好，員工就像在高速公路開車一樣，想開錯(cuò)方向都不容易。人力資源經(jīng)理其實(shí)要做的工作非常多，上面的例子就是很好的例證。二、人力成本控制原理：蓄水池人力成本的總控制比較復(fù)雜，總控制是什么概念呢？倒推也好，順推也罷，都會(huì)得到一個(gè)預(yù)算的總額。怎么才能保證總額不超標(biāo)呢？這就需要引進(jìn)一個(gè)概念：管理的蓄水池?？傤~中如果能留一部分到年底來發(fā)，這樣就有蓄水池調(diào)劑余缺的功能了。如果平常發(fā)的少一些，就證明有結(jié)余進(jìn)入蓄水池；平常發(fā)的多了，進(jìn)入蓄水池的就少了。年終獎(jiǎng)到底怎么發(fā)呢？大多數(shù)公司都是簡單的以基本工資乘以系數(shù)來確定。如果我們把每個(gè)月的工資一分為二，一部分是固定的基本工資，一部分是變動(dòng)的績效工資。固定的基本工資，肯定會(huì)因?yàn)槿藬?shù)的增加而增加，800個(gè)人的固定工資和1000個(gè)人的固定工資肯定是不一樣的，這是毫無疑問的。但是如果800個(gè)人所創(chuàng)造的績效等于1000個(gè)人所創(chuàng)造的績效的話，就多了很多績效獎(jiǎng)金。如果800個(gè)人所創(chuàng)造的價(jià)值只相當(dāng)于600個(gè)人的價(jià)值，那么800個(gè)人的績效工資就很低了，這就相當(dāng)于一個(gè)蓄水池，先儲(chǔ)蓄進(jìn)去，到年底再來做總的核算。人力成本控制方法全中國乃至全球的制造業(yè)都存在一種現(xiàn)象，什么現(xiàn)象呢？【案例1】有一個(gè)很出名的電器公司老板到香港開會(huì)。開會(huì)過程中，老板往大陸公司打電話找計(jì)劃部經(jīng)理：“張經(jīng)理，我在香港，等著你出這批貨過來，客戶現(xiàn)在就坐在我的辦公室里，請問這批貨什么時(shí)候出貨？”“老板，不好意思，可能出不了，因?yàn)樯a(chǎn)部已經(jīng)放假了?！?老板一聽，“還有這樣的事？你把電話轉(zhuǎn)給生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部要放假也不是這個(gè)時(shí)候放，怎么讓員工去放假了？這不等著要出貨嗎？”生產(chǎn)部經(jīng)理一聽：“老板，我對(duì)公司絕對(duì)忠誠，我對(duì)我的職業(yè)絕對(duì)有良心。我放假的目的就是為了不放假。因?yàn)闆]有原材料，我現(xiàn)在給員工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干?！薄澳悄惆央娫掁D(zhuǎn)給采購部經(jīng)理?！薄安少彶浚闶枪镜难屎戆?，你不進(jìn)貨，怎么會(huì)有產(chǎn)出呢？這個(gè)時(shí)候怎么不把東西采購進(jìn)來呢？” 采購部經(jīng)理：“老板你放心，我已盡了我的職責(zé)，絕對(duì)盡到了，我已和所有的供應(yīng)商都商量好了，但是人家就是不進(jìn)貨給我們，因?yàn)樨?cái)務(wù)部沒給錢，該給錢的時(shí)候不給錢，拖欠。”“財(cái)務(wù)不給錢？你把電話轉(zhuǎn)給財(cái)務(wù)部?！薄柏?cái)務(wù)部經(jīng)理啊，你都跟了我18年了，從小姑娘跟到大姑娘，怎么在這個(gè)時(shí)候掉鏈子呢？財(cái)務(wù)部是我最信任的。我來香港之前不是跟你講了嗎，先拿100萬給采購部，然后再根據(jù)我們下一次要的材料的輕重緩急去支付給供應(yīng)商，你先支付10萬給供應(yīng)商，供應(yīng)商就會(huì)給你30萬的材料，你怎么不配合我的工作呢？”財(cái)務(wù)部經(jīng)理：“老板，我是跟著你18年了，我還準(zhǔn)備繼續(xù)跟你一輩子，但是現(xiàn)在確實(shí)沒錢，庫存現(xiàn)金只有5萬，吃飯都不夠，沒錢怎么去給采購部啊？”“那就奇怪了，錢去哪里了？”“你去香港之前是說了，山西的會(huì)打100萬，江西的會(huì)打50萬，廣西的會(huì)打多少萬……加起來有500多萬，如果我有這個(gè)數(shù)，拿出100萬給供應(yīng)商，當(dāng)然沒問題呀，但關(guān)鍵是到現(xiàn)在錢都沒到賬?！薄澳蔷推婀至?，錢沒到賬！那你把電話轉(zhuǎn)給銷售部?！?“銷售部，你把產(chǎn)品賣出去，怎么不把錢收回來？”“老板，我急得想跳樓啊，不是我不收，我們剛剛發(fā)出去的前一批貨，客戶打開箱子一驗(yàn)，不合格率18%，別說付錢給我們，不但不付錢還準(zhǔn)備退貨，全部都退?！崩习逡宦犐盗耍骸澳惆央娫掁D(zhuǎn)給品管部?！?“品管部啊，如果說采購部是進(jìn)來的咽喉，那你是出氣的那個(gè)孔啊，你應(yīng)該把質(zhì)量搞好一點(diǎn)，好不好？質(zhì)量問題怎么不在內(nèi)部消化，還流出去了呢？品管部不管質(zhì)量，那要品管部干什么？”品管部說：“老板吶，我冤枉。我早就說過了，我們進(jìn)來的原材料有質(zhì)量問題，出貨也有質(zhì)量問題，你說特材要特別使用，你簽名要出貨，你簽名要接收這個(gè)材料，那我能怎么辦？”老板也沒辦法，就問品管部：“為什么我們的材料都是不良的、都是不合格的，為什么還要用呢？” “你問我？你去問采購部啊，采購部為什么買來的材料都是不良品呢？” “好，你把電話轉(zhuǎn)給采購部?！薄安少彶?，你為什么買的材料都是不良品呢？拜托你買好一點(diǎn)的好不好？”“買好的沒問題，一分錢一分貨啊，你又壓價(jià)格又拖錢，人家就只有這種貨給你了?！?……踢皮球似的案例，在我們的許多制造企業(yè)里，天天在開會(huì)解決，天天又都在發(fā)生著。這里先不說其他的浪費(fèi)，光是人力成本的浪費(fèi)就非常大。看上去各部門都有自己的職責(zé)，但大家又都在做著重復(fù)的事情，這才是人力資源最大的浪費(fèi)。第八講如何有效控制人力成本（下）一、總成本控制法表51 某公司人力成本計(jì)算表某公司根據(jù)歷史數(shù)據(jù)法，算出人力成本率是8%，%，%。今年定的銷售目標(biāo)最低要完成6億。這是根據(jù)順?biāo)惴ㄋ愠龅臄?shù)字。如果用倒算法的話，總的成本就是一個(gè)常數(shù)，做到6億的時(shí)候，總的人力成本是4800萬，7億的時(shí)候是5600萬，是用銷售額直接乘以8%，得到這個(gè)數(shù)字，這是從歷史數(shù)據(jù)法算出來的。用定員定編的方法算，它的固定部分就是那些不會(huì)因?yàn)殇N售額增加而增加的人力成本。當(dāng)做到6億的時(shí)候