【正文】 做的是服裝，那就要把服裝行業(yè)的人力成本作為一根主線，如果后來企業(yè)做經(jīng)營投資了，就要把這一部分同樣做一根主線；繼而做房地產(chǎn)，再把房地產(chǎn)做成另一根線。不能籠統(tǒng)地把這三個行業(yè)的人數(shù)和工資總額加起來算比率，而是要細分下去，甚至包括對同一產(chǎn)品的新舊產(chǎn)品都要進行細分。如果今年一個新產(chǎn)品上市，就可以把從事新產(chǎn)品的人員單獨剝離出來。所以，人力成本的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要節(jié)約，哪些要鼓勵放開，都要根據(jù)實際情況做周密的分析。在得到了人力成本的常數(shù)之后，就可以預(yù)測某一的整個人力成本的預(yù)算，即人力成本率（常數(shù)）乘以銷售額。人力成本預(yù)算總額=人力成本率銷售額【案例1】表41 廣東順德xx公司的人力成本預(yù)算2003年到2007年，某企業(yè)的銷售額逐步增長，每一年的人力成本也在增長，但是增長并不是平緩的而是呈波動性的。該公司的人力成本率，，%，總是在8點多來回波動，在電器行業(yè)里，它算是比較低的。因為它的品牌形象較好，否則的話，就要達到9點多甚至10點。%，如果加進權(quán)重系數(shù)，%，可以用這個數(shù)來做第二年的人力成本的總額預(yù)測。前4年平均人力成本率的計算，既可以用加權(quán)平均數(shù)，也可以用線性回歸法。如果數(shù)據(jù)足夠多，時間足夠長，一般都是通過線性回歸的數(shù)學方法，來求得這個常數(shù)。同樣，根據(jù)前幾年的數(shù)據(jù)可以算出2008年大概應(yīng)該是多少，這種方法操作比較簡單，就是用若干年以前的歷史數(shù)據(jù)，得出一個比率常數(shù)，然后用第二年銷售額乘以這個常數(shù)進行薪酬總額的預(yù)算。但不足是，由于只是參考了歷史數(shù)據(jù)得出的常數(shù)，而沒有考慮未來可能發(fā)生的變化，因此對反映未來的敏感度較差。如果若干年都是這個數(shù)，可能會比較準。（二）損益臨界推算法表42 企業(yè)人力成本20032007年列表企業(yè)在盈虧臨界點的時候，人力成本率到底是多少？通過財務(wù)數(shù)據(jù)可以算出來。臨界點的人力成本=臨界點的銷售額人力成本率 損益臨界點的銷售額=固定成本247。臨界利潤率臨界利潤率=臨界利潤247。銷售額 臨界利潤=銷售額－變動成本怎么算出損益的臨界點？方法比較復(fù)雜一點，往往需要借助財務(wù)力量，涉及變動成本、臨界利潤、固定成本等概念。固定人力成本是指不會因為增加產(chǎn)量或者服務(wù)而直接增加的人力成本，而固定成本包括設(shè)備折舊的分攤、廠房折舊的分攤、無形資產(chǎn)比如廣告費的分攤等，都是比較固定的，做一個也分攤這么多，做一萬個也分攤這么多。但這種方法同樣有個缺點，就是算到臨界點的時候，可以算清楚，但過了臨界點，人力成本率就不太好算，因為從增長率來講，已經(jīng)不是呈線性的變化，而是呈規(guī)模效應(yīng)遞減規(guī)律，人力成本率也在遞減，很難確定一個相對不變的常數(shù)了。（三）勞動分配率推算法這一方法相對簡單，只要套入相應(yīng)的數(shù)據(jù)，就可以看出結(jié)果。勞動分配率=人力成本247。附加值附加值=銷售額－購入值（材料+外加工費）附加值率=附加值247。（銷售額－附加值）人力成本率=附加價值率勞動分配率勞動分配率同樣需要較多的財務(wù)數(shù)據(jù)，也是用歷史數(shù)據(jù)法，計算出一個常數(shù)，得出一個總量，但這個總量不很準確。（四）定員定編的方法 在人力資源管理工作中，最常用的方法就是定員定編的預(yù)算方法。用定員定編的方法來推算，是先把人員分成不同的職務(wù)等級和職務(wù)類別，如管理人員、研發(fā)人員、銷售人員各有多少，各自所占的比例是多少。做好定員定編推算法，就要用到前面講過的相關(guān)知識，比如要做組織架構(gòu)的設(shè)計，看某個崗位的管理寬度是不是越來越寬了？還是越來越窄了？理論上講，人力資源開發(fā)可以把一個人干一件事情開發(fā)成兩件事情，以前兩個人干的活，現(xiàn)在一個人來干還游刃有余。如果真正做到了，那就證明能力提升了，效率提高了。組織架構(gòu)的設(shè)計還涉及到職能的分布，有了職能的分布，才會有定崗，定了崗才會定編，定了編才會定員?！景咐?】表43 某企業(yè)定崗定編數(shù)據(jù)列表從上表數(shù)據(jù)可以看出，2007年副總級以上的人數(shù)是7個。2008年，組織架構(gòu)要反過來看，不是看需不需要增加副總，而是看銷售額能增加多少。部門經(jīng)理以前有33個，通過組織架構(gòu)的扁平化，有幾個部門合并了，部門經(jīng)理就沒有那么多了。所以，人力資源部門經(jīng)常會拿一些部門出來“拍賣”，人力資源總監(jiān)要“沒事找事”，精兵簡政，重在提高效率。今年20個部門，明年剩下18個，并掉兩個。把33個部門縮減成31個，部門經(jīng)理可以少兩個。研發(fā)人員也一樣，2007年13個，根據(jù)公司的研發(fā)任務(wù)，需要從原來4個高工增加到17個，去年高工的年薪是21萬多，如果今年工資暫時不變，而人員變化了，如此就可以得出高工崗位的工資總額。其他部門和崗位的工資總額都可以依此方法類推?？偠灾?，算出該加人、減人之后，在崗位工資絕對值不變情況下，大概的工資總額就可以算出來了。定崗、定編、定員之后，再要調(diào)升或調(diào)減工資就有依據(jù)了。如一家企業(yè)明年準備加工資，需要確定調(diào)薪的幅度。這時既可以實行內(nèi)部測算法，也可以根據(jù)市場招聘的競爭力薪酬水平來進行，一般情況下，平均每年上漲5%到8%都是比較正常的，但如果碰到物價指數(shù)上漲很快的情況，增長的比例也可能達到10%。還有的公司工資增長走在物價指數(shù)上漲的前面，物價指數(shù)漲8%，工資增加8%～10%。還可以實行工資普調(diào)不搞一刀切的辦法，把加工資的點數(shù)有側(cè)重地分配到不同的人身上，如副總只調(diào)3個點，部門經(jīng)理調(diào)6個點，工程師加的可以多一點，加到14%。因為企業(yè)要開發(fā)新產(chǎn)品，要增強企業(yè)的競爭力，工程師是中堅力量。如此：調(diào)薪后的總額＝調(diào)薪的幅度調(diào)薪前的總額 這種方法的基礎(chǔ)比較扎實，整體性較好。那又怎么來算出一個企業(yè)、一個部門或一個崗位到底需要多少人呢？人力資源的管理者要比用人單位的經(jīng)理更會算，要算得部門經(jīng)理說不出話來。如果某經(jīng)理申請要加150個人，人力資源經(jīng)理一算，說98個人足夠，用數(shù)據(jù)和事實來說服他，他就會很服氣。接下來人力資源部的工作就要根據(jù)企業(yè)的合理需求去招人。招人，不是單憑老板簽名批準的用人需求申請表，而是根據(jù)各部門需要匯總得出的數(shù)據(jù)去招人，人力資源部有義務(wù)可以對即使經(jīng)過老板批準的用人需求申請表上的用人申請?zhí)岢鲆庖?，用自己的專業(yè)知識使老板心服口服，信任支持人力資源部的工作。（五）綜合推算法自上而下的綜合推算，是以歷史數(shù)據(jù)為推算基礎(chǔ)，得出的是一個經(jīng)驗值。這種方法就是以過去若干年的人力成本率，假設(shè)8個點，上下波動不大，通過加權(quán)平均法和線性回歸法，得出一個相對比較穩(wěn)定的常數(shù)，再用該常數(shù)乘以銷售額，就等于第二年人力成本的預(yù)算總額。以定員定編的方法推算出來，順推法比較準。通常情況下，由于人力成本包括了費用和工資等，以工資來推算的時候，就是根據(jù)現(xiàn)有多少人，按照比率，算出工資總額。198。 以歷史常數(shù)推算法得出經(jīng)驗值（倒推法）； 198。 以定員定編推算法得出預(yù)估值（順推法）；198。 當?shù)雇品樛品ǖ臅r候，說明還有調(diào)薪的空間，或人力資源效率高了； 198。 但倒推法往往包括無效人力成本，因此，倒推法順推法屬于正常； 198。 當?shù)雇品ㄒ簿褪钦f，用常數(shù)來做的預(yù)算會大過實際發(fā)的工資，說明還有開發(fā)的空間，所以正常情況下，倒推法算出的預(yù)算會大一點。表44 人力成本預(yù)算科目與計劃表這是一張人力成本預(yù)算科目與計劃表，幾乎包括了人力成本涉及的所有會計科目，有工薪部分、福利部分、招聘費用、培訓費用，等等。拿出其中的一個科目，還可以進一步細分，如工資可以細分為崗位工資、績效工資、職務(wù)津貼，獎金、加班工資、福利等?！景咐?】1994年，胡先生從松下公司跳槽到杜邦公司的經(jīng)歷，對中國企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該說很有啟發(fā)。第一階段：電話溝通當時胡先生正在原單位上班，接到一個杜邦公司的電話：杜邦：你好，請問你是胡先生嗎？我是杜邦中國，請問你現(xiàn)在說話方便嗎？ 胡：正在上班，不便。杜邦：請問你什么時候方便，把你一個方便的電話號碼告訴我。胡：我打給你吧。杜邦：不用，因為我們要談將近兩個小時，電話費是非常高的。什么時候你方便我打過來。第二階段：電話約見（到了約定的時間，杜邦的電話準時打過來）……杜邦：今天談得很開心，不過我們希望你來深圳看一看，進行一次面談。胡：面談？那是要發(fā)生火車票款的。杜邦：有從廈門到深圳的飛機，大概是幾點鐘有幾班，請問你坐哪一班方便？你的票拿過來我們報銷。……第三階段：面談面談的時候，從早上十點鐘談到下午六點鐘，有兩個美國人、一個香港人坐在胡先生身邊，跟他聊天，從美國的獨立戰(zhàn)爭談到南北戰(zhàn)爭，再到美國的現(xiàn)在，然后又談中國的歷史和現(xiàn)在。談到下午6點鐘，就讓他回去了，根本沒有問到與人力資源有關(guān)的事情。第四階段：錄用后來胡先生被杜邦錄取了，他很疑惑：這叫什么面試？根本沒有談到與人事有關(guān)的事情，就被錄用了？ 回答：怎么做的方式并不重要，關(guān)鍵是你的價值觀要跟杜邦能夠吻合。因為你曾是在日本松下做的，如果你的作風完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就可能會有一些沖突。為什么跟你聊了半天，就是看你的價值觀、文化是不是跟杜邦吻合。我們發(fā)現(xiàn)你雖然在松下做了3年，但你并不完全像日本人的那種文化，不是那么拘謹，還是挺open（開放）的。離開的時候，對方人員說：“這是你回去的機票，已經(jīng)給你訂好了。因為機票要報銷的，你到達后要把機票寄給我?！蓖瑫r給了胡先生一個已經(jīng)寫好了收信地址的信封，連郵票都貼好了。信的封口是不干膠的，寄回機票時，撕開不干膠表面就能封口，處處體現(xiàn)了“無縫管理”理念。無縫管理，就是指企業(yè)的機制好，員工就像在高速公路開車一樣，想開錯方向都不容易。人力資源經(jīng)理其實要做的工作非常多，上面的例子就是很好的例證。二、人力成本控制原理：蓄水池人力成本的總控制比較復(fù)雜，總控制是什么概念呢？倒推也好，順推也罷，都會得到一個預(yù)算的總額。怎么才能保證總額不超標呢？這就需要引進一個概念：管理的蓄水池。總額中如果能留一部分到年底來發(fā)，這樣就有蓄水池調(diào)劑余缺的功能了。如果平常發(fā)的少一些，就證明有結(jié)余進入蓄水池；平常發(fā)的多了，進入蓄水池的就少了。年終獎到底怎么發(fā)呢？大多數(shù)公司都是簡單的以基本工資乘以系數(shù)來確定。如果我們把每個月的工資一分為二，一部分是固定的基本工資，一部分是變動的績效工資。固定的基本工資，肯定會因為人數(shù)的增加而增加，800個人的固定工資和1000個人的固定工資肯定是不一樣的，這是毫無疑問的。但是如果800個人所創(chuàng)造的績效等于1000個人所創(chuàng)造的績效的話，就多了很多績效獎金。如果800個人所創(chuàng)造的價值只相當于600個人的價值，那么800個人的績效工資就很低了，這就相當于一個蓄水池，先儲蓄進去，到年底再來做總的核算。人力成本控制方法全中國乃至全球的制造業(yè)都存在一種現(xiàn)象，什么現(xiàn)象呢？【案例1】有一個很出名的電器公司老板到香港開會。開會過程中，老板往大陸公司打電話找計劃部經(jīng)理：“張經(jīng)理，我在香港，等著你出這批貨過來，客戶現(xiàn)在就坐在我的辦公室里，請問這批貨什么時候出貨？”“老板，不好意思，可能出不了，因為生產(chǎn)部已經(jīng)放假了。” 老板一聽，“還有這樣的事？你把電話轉(zhuǎn)給生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部要放假也不是這個時候放，怎么讓員工去放假了？這不等著要出貨嗎？”生產(chǎn)部經(jīng)理一聽：“老板，我對公司絕對忠誠，我對我的職業(yè)絕對有良心。我放假的目的就是為了不放假。因為沒有原材料，我現(xiàn)在給員工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干。”“那你把電話轉(zhuǎn)給采購部經(jīng)理?！薄安少彶?，你是公司的咽喉啊，你不進貨，怎么會有產(chǎn)出呢？這個時候怎么不把東西采購進來呢？” 采購部經(jīng)理：“老板你放心，我已盡了我的職責，絕對盡到了，我已和所有的供應(yīng)商都商量好了，但是人家就是不進貨給我們，因為財務(wù)部沒給錢，該給錢的時候不給錢，拖欠?！薄柏攧?wù)不給錢？你把電話轉(zhuǎn)給財務(wù)部?！薄柏攧?wù)部經(jīng)理啊，你都跟了我18年了，從小姑娘跟到大姑娘，怎么在這個時候掉鏈子呢？財務(wù)部是我最信任的。我來香港之前不是跟你講了嗎，先拿100萬給采購部，然后再根據(jù)我們下一次要的材料的輕重緩急去支付給供應(yīng)商，你先支付10萬給供應(yīng)商，供應(yīng)商就會給你30萬的材料，你怎么不配合我的工作呢？”財務(wù)部經(jīng)理：“老板，我是跟著你18年了，我還準備繼續(xù)跟你一輩子，但是現(xiàn)在確實沒錢，庫存現(xiàn)金只有5萬，吃飯都不夠，沒錢怎么去給采購部??？”“那就奇怪了，錢去哪里了？”“你去香港之前是說了，山西的會打100萬，江西的會打50萬，廣西的會打多少萬……加起來有500多萬，如果我有這個數(shù)，拿出100萬給供應(yīng)商，當然沒問題呀，但關(guān)鍵是到現(xiàn)在錢都沒到賬?！薄澳蔷推婀至?，錢沒到賬！那你把電話轉(zhuǎn)給銷售部?！?“銷售部，你把產(chǎn)品賣出去，怎么不把錢收回來？”“老板，我急得想跳樓啊，不是我不收，我們剛剛發(fā)出去的前一批貨，客戶打開箱子一驗，不合格率18%，別說付錢給我們，不但不付錢還準備退貨，全部都退?！崩习逡宦犐盗耍骸澳惆央娫掁D(zhuǎn)給品管部?！?“品管部啊，如果說采購部是進來的咽喉，那你是出氣的那個孔啊，你應(yīng)該把質(zhì)量搞好一點，好不好？質(zhì)量問題怎么不在內(nèi)部消化，還流出去了呢？品管部不管質(zhì)量，那要品管部干什么？”品管部說：“老板吶，我冤枉。我早就說過了，我們進來的原材料有質(zhì)量問題，出貨也有質(zhì)量問題，你說特材要特別使用，你簽名要出貨，你簽名要接收這個材料，那我能怎么辦？”老板也沒辦法，就問品管部：“為什么我們的材料都是不良的、都是不合格的，為什么還要用呢？” “你問我？你去問采購部啊，采購部為什么買來的材料都是不良品呢？” “好，你把電話轉(zhuǎn)給采購部?！薄安少彶?，你為什么買的材料都是不良品呢？拜托你買好一點的好不好？”“買好的沒問題，一分錢一分貨啊，你又壓價格又拖錢，人家就只有這種貨給你了?！?……踢皮球似的案例，在我們的許多制造企業(yè)里，天天在開會解決，天天又都在發(fā)生著。這里先不說其他的浪費，光是人力成本的浪費就非常大?？瓷先ジ鞑块T都有自己的職責，但大家又都在做著重復(fù)的事情，這才是人力資源最大的浪費。第八講如何有效控制人力成本（下）一、總成本控制法表51 某公司人力成本計算表某公司根據(jù)歷史數(shù)據(jù)法，算出人力成本率是8%，%，%。今年定的銷售目標最低要完成6億。這是根據(jù)順算法算出的數(shù)字。如果用倒算法的話，總的成本就是一個常數(shù)，做到6億的時候，總的人力成本是4800萬，7億的時候是5600萬，是用銷售額直接乘以8%，得到這個數(shù)字，這是從歷史數(shù)據(jù)法算出來的。用定員定編的方法算，它的固定部分就是那些不會因為銷售額增加而增加的人力成本。當做到6億的時候