【正文】 如果用倒算法的話，總的成本就是一個常數，做到6億的時候，總的人力成本是4800萬，7億的時候是5600萬，是用銷售額直接乘以8%，得到這個數字，這是從歷史數據法算出來的?？瓷先ジ鞑块T都有自己的職責，但大家又都在做著重復的事情，這才是人力資源最大的浪費。我早就說過了，我們進來的原材料有質量問題，出貨也有質量問題，你說特材要特別使用，你簽名要出貨，你簽名要接收這個材料，那我能怎么辦？”老板也沒辦法，就問品管部：“為什么我們的材料都是不良的、都是不合格的，為什么還要用呢？” “你問我？你去問采購部啊，采購部為什么買來的材料都是不良品呢？” “好，你把電話轉給采購部。”“那就奇怪了，錢沒到賬！那你把電話轉給銷售部?！薄安少彶?，你是公司的咽喉啊，你不進貨，怎么會有產出呢？這個時候怎么不把東西采購進來呢？” 采購部經理：“老板你放心，我已盡了我的職責，絕對盡到了，我已和所有的供應商都商量好了，但是人家就是不進貨給我們，因為財務部沒給錢，該給錢的時候不給錢，拖欠。” 老板一聽，“還有這樣的事？你把電話轉給生產部經理，生產部要放假也不是這個時候放，怎么讓員工去放假了？這不等著要出貨嗎？”生產部經理一聽：“老板，我對公司絕對忠誠，我對我的職業(yè)絕對有良心。但是如果800個人所創(chuàng)造的績效等于1000個人所創(chuàng)造的績效的話，就多了很多績效獎金。如果平常發(fā)的少一些，就證明有結余進入蓄水池；平常發(fā)的多了，進入蓄水池的就少了。人力資源經理其實要做的工作非常多，上面的例子就是很好的例證。因為機票要報銷的，你到達后要把機票寄給我。因為你曾是在日本松下做的，如果你的作風完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就可能會有一些沖突。杜邦：有從廈門到深圳的飛機，大概是幾點鐘有幾班，請問你坐哪一班方便？你的票拿過來我們報銷。杜邦：不用，因為我們要談將近兩個小時，電話費是非常高的。【案例3】1994年，胡先生從松下公司跳槽到杜邦公司的經歷，對中國企業(yè)的人力資源管理應該說很有啟發(fā)。 但倒推法往往包括無效人力成本，因此，倒推法順推法屬于正常； 198。198。（五）綜合推算法自上而下的綜合推算，是以歷史數據為推算基礎，得出的是一個經驗值。那又怎么來算出一個企業(yè)、一個部門或一個崗位到底需要多少人呢？人力資源的管理者要比用人單位的經理更會算，要算得部門經理說不出話來。還有的公司工資增長走在物價指數上漲的前面，物價指數漲8%，工資增加8%～10%。總而言之，算出該加人、減人之后，在崗位工資絕對值不變情況下，大概的工資總額就可以算出來了。今年20個部門，明年剩下18個，并掉兩個?！景咐?】表43 某企業(yè)定崗定編數據列表從上表數據可以看出，2007年副總級以上的人數是7個。用定員定編的方法來推算，是先把人員分成不同的職務等級和職務類別，如管理人員、研發(fā)人員、銷售人員各有多少，各自所占的比例是多少。勞動分配率=人力成本247。銷售額 臨界利潤=銷售額－變動成本怎么算出損益的臨界點？方法比較復雜一點，往往需要借助財務力量，涉及變動成本、臨界利潤、固定成本等概念。如果若干年都是這個數，可能會比較準。前4年平均人力成本率的計算，既可以用加權平均數，也可以用線性回歸法。人力成本預算總額=人力成本率銷售額【案例1】表41 廣東順德xx公司的人力成本預算2003年到2007年，某企業(yè)的銷售額逐步增長，每一年的人力成本也在增長，但是增長并不是平緩的而是呈波動性的。不能籠統(tǒng)地把這三個行業(yè)的人數和工資總額加起來算比率，而是要細分下去，甚至包括對同一產品的新舊產品都要進行細分。工資率就是工資占銷售額的比例，人力成本率是人力成本占銷售額的比例，這兩個都是相對數，不是絕對數。其實，對于一個1000人的企業(yè)來說，人力資源總監(jiān)把整個人力資源的體系建立起來，用軟件去固化，頂多也就需要一年到一年半的時間。總而言之，工資和費用要找到一個黃金平衡點，工資是激勵性、福利是保健性的說法未必準確，“薪酬總額本身已經具有保健作用，而真正具有激勵作用的是薪酬的結構以及比例”這種說法才是比較科學貼切的。發(fā)達國家的人力成本高是很正常的，因為它是靠人在不斷增值，只有這種價值才是核心價值，才是競爭力的核心內容。所以從這個角度來分析，做得最好的當然就是C公司了。別人的工資占比10%，只相當于一個月800元錢，而B公司工資占比12%，相當于一個月1000元錢。是不是工資絕對值高就證明人力資源效率比較高呢？也要具體分析。福利比較好的，這一比例會高一些，%。年人均工資最高的是A公司，為17800多元，最低的是C公司，只有14800多元。所以，首先要考慮降低材料成本，因為它占到80%，降低的空間比較大，這里降低一個點，相當于其他部分的好幾個點。如果只是單純講理論，生產部經理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿數據說話，才有說服力。作為人力資源經理，要知道每一個人的優(yōu)點和缺點、長處和短處，要了解各個部門的業(yè)務運作程序，量才適用，揚長避短，不要取長補短，度其功勞，論功行賞，建立績效考核制度和獎勵處罰機制。把浪費的各種材料都折算為錢，再逐一比較。如看月產量?！景咐?】有一門課程叫《非人力資源經理的人力資源管理》，其中概括了人力資源管理的幾個核心內容：一個中心，二個基本點，三大工具，四項應用。要達到7個億、8個億，他同樣要做上述的分析。但我只有一個要求，所有人的工資我說了算，加多少工資，定多少工資，我說了算。同時告訴人力資源總監(jiān)，現在要做8個億的銷售額，把人力成本的比例給你，當做到6個億的時候，固定的人力成本比是10個點；做到7個億的時候，是9個點；做到8個億的時候是7個點，如果沒完成這個點數，你就下臺。即使沒做到8個億的銷售額，也要盡力完成4千萬的利潤。老板說：反正這兩個指標我都要考核你，當然還有一個指標叫資產保值?？偝杀?，這是做成本分析的另一種方法，目的是先預留下利潤空間?？傊?，工資占銷售額的比例和人事費用占工資的比基本上都是一個常數，除非有了突然的變化，如企業(yè)以前都沒買保險，今年開始買保險，當然費用一下會增加很大。當然，不同性質的企業(yè)在這個比例上會有所差別，有些福利待遇比較好的企業(yè)，培訓機會比較多，培訓費用就比較大，那么，該比例就會發(fā)生變化，但通常工資占整個費用的比例都是在70%到80%之間。我們來看看表32 電子公司工資人事費用列表。表31 電子公司銷售額、工資率列表通過這個電子廠的實際案例可以看出，這幾年數據最高的也就是10%多一點，最低的在8%多一點，%%，趨于常數，變化不大。如果把五個人的人均收益與工廠里兩千人的人均收益比較，那當然比例會失調，這個比例當然不反映真實情況了。工資率可以從歷史數據中得出來，這個數據很重要。而且老板說，他的客戶也倒閉了。要有效地降低人力成本，是從工資下手還是從費用入手？這要具體情況具體分析，看它們的比例是多大，如果公司的人力成本中八成都是工資，那么把培訓費用砍掉也無關大局。銷售額。從管理跨度來講，去年一級管理人員平均管幾個人，二級管理人員平均管幾個人，今年管幾個人，明年一定要管到幾個人，要有規(guī)劃。如果花1000元錢請一個文員專門來算員工的考勤，這個文員除了算考勤外沒有其他事做，工作輕松快樂。流程也是一樣?，F在這個主管上面有一個人力資源經理，人力資源經理上面有一個人力資源總監(jiān)，人力資源總監(jiān)上面有一個副總。因為跨度是個相對值，以前總經理主要是在管公司總部，現在總經理有了第二家工廠，兼任總經理，所以他下面加兩個副總也無可厚非。其實這個總監(jiān)的部屬只有一個人?！景咐?】武漢有一個老板，以前不太懂管理，現在業(yè)務做大了，要加強管理，計劃招聘一位人力資源負責人。所以，有很多指標和數據可以作為內部比較的依據，可以把每個部門的效率做一定的分析，別看有的部門看上去很忙，但效率不一定高。產品總工時=（平均在職管理人員人數8+加班工時）247?！景咐?】人力資源部的管理效率提高了沒有？以前企業(yè)有1000個人的時候，人力資源部有8個人，現在企業(yè)有2000個人，人力資源部有20個人，HR人員的增長超過了企業(yè)產值的增長，這是明顯的不合理。如果去年開發(fā)了8個新產品，每一個新產品的開發(fā)難度系數乘以它的開發(fā)工時，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，開發(fā)了多少新產品。管理效率的計算有一個很重要的指標，是指管理人員的工資占工資總額的比例。其實，計算的方法有很多種，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的基數來算，每個企業(yè)都可以找到一個核心的關鍵計算點，從效率分析的角度來考慮，2008年人均是138天，2007年是133天，那么從標準工時的角度來看，那就是提升了。一般來說，企業(yè)每年的人力成本的增長幅度平均在5%～8%，那么人力資源效率的提升至少應該大于5%或8%，因為人力成本的增長不應該和人力資源效率的增長同步。那么，怎樣正確分析呢？有以下幾種方法：（一）效率分析方法 效率分析法：（當期人力資源效率－上期人力資源效率）﹥0表23 20072008年合計與人均標準工時列表以上述案例為例，企業(yè)平均在職人數2007年30個人，2008年30個人，設備也是一樣，以標準工作天數做A產品，需要多少個標準工作天？如果從人力資源效率數據來分析，2008年比2007年做的事多，但人員又沒有增加，從人力資源的效率角度來看，一定是提升了，就不會得出悖論。每一張單都讓老板來簽名，老板簽還是不簽呢？銷售經理花了5000元錢請客戶吃飯，讓銷售部經理自己掏錢，也是說不過去的事情，這種情況只有通過預算才能控制。建材行業(yè)的標準板材以單位面積來算，可以用單位面積來計算，或者按單位面積來計算做了多少張。這樣，不管銷售額增加還是降低，人力資源效率就可以算出來。所以，有一個概念叫績效協議（績效契約），是在簽勞動合同的時候，同時簽績效協議，做到什么標準，拿多少工資，寫得清清楚楚，這才是法律上的真正平等。對員工和企業(yè)而言，在契約方面、在法律方面，企業(yè)才是最大的弱勢群體，跟員工簽了協議，老板不能少發(fā)工資，不能隨便辭掉他的工作?！景咐?】有一個做營銷的職業(yè)經理人鬧著要辭職，因為他認為老板應該給他加薪，而老板沒有給他加。從數學的意義上說，分母不可能為零，但利潤很有可能出現負數，而產值一般不會是負數?？墒切舆@種產品，10年前是鞋子，10年后還是鞋子，10年前是服裝，10年后還是這個服裝，是舊藥換新瓶呢？還是老瓶子裝老藥？如果是后者，那銷售額肯定是降低的，所以，以銷售額作為分析人力資源效率的基數是有失偏頗的。Win95在全世界同一天上市，使用者用了沒多久，發(fā)現有很多的漏洞，就產生了若干的補丁，補了兩年，顧客就埋怨補丁比Win95的程序還多，結果微軟公司就升級成Win97。反過來，如果在銷售額下降的情形下，企業(yè)能做出一個新產品，如C產品，C產品的單價比較高，那就可以找到盈虧的平衡點。2．從動態(tài)來比【案例1】在珠三角最早的三來一補企業(yè)里，就存在這樣的情況：去年人均做鞋子1000雙，今年做1200雙，工人的勞動熟練程度當然是提高了，但是由于材料成本的上漲，產品單價的降低，即便多做20%的產量，總的銷售額還是降低的。這是人力資源開發(fā)的空間之一。所以，在很多時候，公司當期的總產出不能以銷售額作為基數來判斷人力資源的效率是不是提高了。2008年一年的銷售額是1181萬元。一、人力資源效率的計算人力資源效率=當期平均在職人數247。所謂落地扎根就是靠管理技術去提升管理水平。當期總產出 這是計算人力資源開發(fā)空間很重要的概念。就像企業(yè)家的一切行為的結果是通過資產負債表、利潤損益表、現金流量表反映出來的一樣，是否經營有效，表上一看便知。（二）人力資源效率如果企業(yè)遇到經濟蕭條，有可能會遲發(fā)工資或分段發(fā)放工資，很少有企業(yè)會不發(fā)的，這樣人員就全跑光了。人力成本分析也就是說，人力資源開發(fā)要能夠算到每一個人的人力成本的開發(fā)空間有多大。在不增加企業(yè)負擔的前提下，盡量讓員工分享企業(yè)的收益。所以，HR要站在企業(yè)的角度來考慮，通過合理控制有效成本來最大限度地降低無效成本。老板可以隨便支配它的資金，總經理是不能的，他會做好人力成本分析，站在企業(yè)的角度來考慮，考慮到要支出多少錢，或者按一個什么樣的比例來給員工發(fā)工資。如果企業(yè)家從利潤里拿出一部分和員工來分享，發(fā)獎金或是分紅，如果把這一部分也列入人力成本，那就跟利潤狀況有關了。2．銷售額銷售額也會影響到人力成本。很多公司的架構很有意思，上面是董事長，一根線下來是副董事長，再一根線下來是總經理，再一根線下來是副總經理，再一根線下來可能有兩個總監(jiān)，有時一根線下來其實就管一個人。像候鳥那樣，搬離珠三角地區(qū)。如果企業(yè)的產品本身不能增加附加值，或者產品沒有轉型，就無法承受現在高漲的勞動力成本，那就只有倒閉關門?，F在想招到與前幾年同樣崗位的人工，只有提高工資才能招到。假如某人在任五年，可將五年來的人力成本進行計算，就知道有效率是增加了還是降低了。人力成本率=人力成本總額247。 銷售費用。 制造成本，制造成本里又包括直接人工、材料和制造費用。結論是：任何企業(yè)不可能消除無效成本，只能最大限度地控制它。這也是中國人力資源現狀與需求的一種背離，招工人招不到，招經理一大把，這說明我國的企業(yè)組織結構需要大大優(yōu)化。她就去問老板，老板說：誰說沒英文，公司名稱不就是英文嗎？DA HAO。3．人力成本的投入與績效比較低的人員一個人的固有價值取決于學歷、工作經驗、職務經歷。（一）無效人力成本無效人力成本，是指不能為產品或者服務增值的人力成本。2．間接變動隨著直接變動而必須增加的人員，如三班制的班長、制程檢驗員等。1．直接變動直接變動主要是以工時或者是以工作量計量為主的崗位人員，會直接因為產品或者是服務增加而增加。崗位與職責之間是一個辯證關系，沒有說崗位和職責是固定不變的。如企業(yè)有幾個門，一個門一個人或者三班倒，不會因為企業(yè)產量的變動增加或減少一個保安和門衛(wèi)，綠化工的多少取決于綠化面積的多少，也不取決于產品產量和服務。開發(fā)成本指為增加員工數量或能力而支出的成本，包括招聘費用、培訓費用（不含培訓設備設施費用）。3．第三部分主要是指開發(fā)費用，包括對內開發(fā)的培訓費用和對外開發(fā)的招聘費用。包括：直接以貨幣支付的有：工資、獎金、津貼、紅利； 間接