【正文】 工資、獎金、加班費(fèi)、紅利、職務(wù)津貼、遣散補(bǔ)償?shù)?。開發(fā)成本指為增加員工數(shù)量或能力而支出的成本，包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用（不含培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施費(fèi)用）。如：某公司有1000人，總經(jīng)理是50萬的年薪，不會因?yàn)閱T工增加到了1500人。如企業(yè)有幾個(gè)門，一個(gè)門一個(gè)人或者三班倒，不會因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)量的變動增加或減少一個(gè)保安和門衛(wèi)，綠化工的多少取決于綠化面積的多少，也不取決于產(chǎn)品產(chǎn)量和服務(wù)。公司規(guī)模小的時(shí)候，可能有多個(gè)崗位或多項(xiàng)職責(zé)集中在一個(gè)人身上，公司規(guī)模大了，就可能會增加相應(yīng)的專門人員。崗位與職責(zé)之間是一個(gè)辯證關(guān)系，沒有說崗位和職責(zé)是固定不變的。像為了強(qiáng)化內(nèi)部職能，提升內(nèi)部管理水平而增加的一些人員，如市場調(diào)研人員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析師、ISO專員都屬于相對固定的人員。1．直接變動直接變動主要是以工時(shí)或者是以工作量計(jì)量為主的崗位人員，會直接因?yàn)楫a(chǎn)品或者是服務(wù)增加而增加。這類人員是變動的，是以工作量或者工作時(shí)間為計(jì)量單位的，主要包括直接的生產(chǎn)操作人員，可以直接通過計(jì)量或者計(jì)時(shí)來計(jì)算他的業(yè)績，像餐廳的服務(wù)員，一個(gè)服務(wù)員負(fù)責(zé)幾張臺、負(fù)責(zé)幾個(gè)包廂是定量的，一般一個(gè)服務(wù)員負(fù)責(zé)五個(gè)包廂，如有十個(gè)包廂的時(shí)候，就要增加一個(gè)人員。2．間接變動隨著直接變動而必須增加的人員，如三班制的班長、制程檢驗(yàn)員等。以前制程檢驗(yàn)是兩個(gè)人，為了加強(qiáng)過程的質(zhì)量控制，現(xiàn)在增加到了五個(gè)，如此就會增加一個(gè)班長，它就屬于間接變動，不會在計(jì)算人員的時(shí)候直接計(jì)算出來。（一）無效人力成本無效人力成本，是指不能為產(chǎn)品或者服務(wù)增值的人力成本。包括：1．不需要的職能或工作程序重復(fù)的人員某些職能實(shí)際上對企業(yè)的績效而言甚至有副作用，但是因?yàn)樯霞墕挝灰笠欢ㄒ鲈O(shè)這個(gè)部門，如果沒這個(gè)部門，檢查就通不過，所以不得不設(shè)。3．人力成本的投入與績效比較低的人員一個(gè)人的固有價(jià)值取決于學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、職務(wù)經(jīng)歷?！景咐?】某企業(yè)招聘，寫了一份招聘啟示：招聘秘書一名，要求英文六級，口語流利。她就去問老板，老板說：誰說沒英文，公司名稱不就是英文嗎？DA HAO。老板的解釋很有道理：我寫招秘書一名，如不要求英文六級，嫌我企業(yè)的門檻低，結(jié)果沒有人來應(yīng)聘，寫了要求英文六級，有100個(gè)人來應(yīng)聘。這也是中國人力資源現(xiàn)狀與需求的一種背離，招工人招不到，招經(jīng)理一大把，這說明我國的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要大大優(yōu)化。無效成本在企業(yè)中是很嚴(yán)重的，像遣散費(fèi)用，員工做了幾年，企業(yè)要解雇他或者他要離職，就可能要給他補(bǔ)償，這無疑是無效成本。結(jié)論是：任何企業(yè)不可能消除無效成本，只能最大限度地控制它。把人力成本放在有效的方面，它就會為產(chǎn)品或者服務(wù)增值，有人說加班費(fèi)也是無效的，但正常加班費(fèi)的產(chǎn)生，就意味著員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn)了，應(yīng)該是有效成本。 制造成本，制造成本里又包括直接人工、材料和制造費(fèi)用。 管理費(fèi)用，包括管理成本和管理費(fèi)用。 銷售費(fèi)用。 財(cái)務(wù)費(fèi)用。人力成本率=人力成本總額247。這個(gè)比例對于分析判斷是非常有用的。假如某人在任五年，可將五年來的人力成本進(jìn)行計(jì)算，就知道有效率是增加了還是降低了。像保安員，盡管崗位沒有發(fā)生變化，但因?yàn)槲飪r(jià)的上漲，還是要給他加工資，否則他的生活都成問題了。現(xiàn)在想招到與前幾年同樣崗位的人工，只有提高工資才能招到。但現(xiàn)在招不到人了，出現(xiàn)了兩百多萬人的勞動力缺口，怎么辦？只有兩種結(jié)果：198。如果企業(yè)的產(chǎn)品本身不能增加附加值，或者產(chǎn)品沒有轉(zhuǎn)型，就無法承受現(xiàn)在高漲的勞動力成本，那就只有倒閉關(guān)門。198。像候鳥那樣，搬離珠三角地區(qū)。【案例3】有一次，一位中國專家跟一位日本先生一起算人力成本，發(fā)現(xiàn)中國的人力成本比日本的人力成本要高出13%。很多公司的架構(gòu)很有意思，上面是董事長，一根線下來是副董事長，再一根線下來是總經(jīng)理，再一根線下來是副總經(jīng)理，再一根線下來可能有兩個(gè)總監(jiān)，有時(shí)一根線下來其實(shí)就管一個(gè)人。（二）內(nèi)部因素影響人力成本1．企業(yè)規(guī)模是不是企業(yè)規(guī)模越大，人力成本就會越高，或者是企業(yè)規(guī)模越大，人力成本就會越小呢？這個(gè)要做邊際人力成本分析，不能一概而論。2．銷售額銷售額也會影響到人力成本。相對來講，銷售額的增大，對人力成本率的降低是有幫助作用的。如果企業(yè)家從利潤里拿出一部分和員工來分享，發(fā)獎金或是分紅，如果把這一部分也列入人力成本，那就跟利潤狀況有關(guān)了。（三）要做好人力成本分析 如果企業(yè)是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，老板基本上不管事的話，對人力成本的分析就顯得更重要了，如果是老板直接來打理，企業(yè)多賺一點(diǎn)少賺一點(diǎn)，他也不會太斤斤計(jì)較。老板可以隨便支配它的資金，總經(jīng)理是不能的，他會做好人力成本分析，站在企業(yè)的角度來考慮，考慮到要支出多少錢，或者按一個(gè)什么樣的比例來給員工發(fā)工資。如我們通過數(shù)據(jù)算一下，老板，%的工資。所以，HR要站在企業(yè)的角度來考慮，通過合理控制有效成本來最大限度地降低無效成本?！景咐?】某企業(yè)員工工資的增長速度大大超過了企業(yè)的產(chǎn)值增長速度，以前工資總額是100萬，現(xiàn)在是140萬，人力成本一下增長了40%，但是員工們還在抱怨：進(jìn)公司好幾年了，就加過一次工資，為什么呢？經(jīng)查，是因?yàn)檠邪l(fā)部的經(jīng)理管不了項(xiàng)目經(jīng)理，結(jié)果研發(fā)部一分為六，有個(gè)六個(gè)打樣部，一個(gè)部長還要配一個(gè)文員，結(jié)果造成了很多無效的人力成本。在不增加企業(yè)負(fù)擔(dān)的前提下，盡量讓員工分享企業(yè)的收益。人力資源的效率 198。人力成本分析也就是說，人力資源開發(fā)要能夠算到每一個(gè)人的人力成本的開發(fā)空間有多大。如果企業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)沒有做非常大的調(diào)整，比如十年前做真皮運(yùn)動鞋，十年后還是做真皮運(yùn)動鞋，產(chǎn)業(yè)沒有大的變化，那么這個(gè)企業(yè)的人力成本率隨著時(shí)間的推移絕對要降低，2006年十個(gè)點(diǎn)，2007年九個(gè)點(diǎn)，2008年八個(gè)點(diǎn)，一定要有所下降，要不然搞什么人力資源開發(fā)呢？如果新員工一天做50件，老員工一天可以做60或80件，但老員工的合格率只有80%，就沒有什么人力資源的開發(fā)價(jià)值。（二）人力資源效率如果企業(yè)遇到經(jīng)濟(jì)蕭條，有可能會遲發(fā)工資或分段發(fā)放工資，很少有企業(yè)會不發(fā)的，這樣人員就全跑光了。除了有物價(jià)上漲的原因，還有勞動熟練程度、對企業(yè)認(rèn)知度的增加等，都是加工資的因素。就像企業(yè)家的一切行為的結(jié)果是通過資產(chǎn)負(fù)債表、利潤損益表、現(xiàn)金流量表反映出來的一樣，是否經(jīng)營有效，表上一看便知。有可能是因?yàn)橘忂M(jìn)了自動化的設(shè)備，一條流水線以前300個(gè)人，現(xiàn)在，買了一套新設(shè)備只需要30個(gè)人，固定資產(chǎn)增加了，人力資源的成本降低了，但并不一定代表人力資源的效率提高了。當(dāng)期總產(chǎn)出 這是計(jì)算人力資源開發(fā)空間很重要的概念。一年365天，每個(gè)月有月平均在職人數(shù)，這樣一年平均的在職人數(shù)就很好計(jì)算。所謂落地扎根就是靠管理技術(shù)去提升管理水平。如果僅僅是考核一個(gè)指標(biāo)，像員工在職平均工齡等，是沒什么意義的。一、人力資源效率的計(jì)算人力資源效率=當(dāng)期平均在職人數(shù)247。2007年一年的銷售額是1460萬元，如果除以30人的話。2008年一年的銷售額是1181萬元。如果僅以銷售額作為總產(chǎn)出指標(biāo)，那么就會得出2008年的人力資源效率比2007年低了的結(jié)論。所以，在很多時(shí)候，公司當(dāng)期的總產(chǎn)出不能以銷售額作為基數(shù)來判斷人力資源的效率是不是提高了。這就是人力資源開發(fā)空間的一個(gè)假設(shè)前提，如果企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)本身沒有增加更多附加值的時(shí)候，單位銷售額是在下降的。這是人力資源開發(fā)的空間之一。（二）人力資源效率的提高比較人力資源效率的提高可以從靜態(tài)和動態(tài)兩方面進(jìn)行比較：1．從靜態(tài)來比沒有做到去年的數(shù)額，就是人力資源效率的降低，但是銷售額不是人力資源部可以控制的，產(chǎn)品的附加值也不是人力資源部可以影響的。2．從動態(tài)來比【案例1】在珠三角最早的三來一補(bǔ)企業(yè)里，就存在這樣的情況：去年人均做鞋子1000雙，今年做1200雙，工人的勞動熟練程度當(dāng)然是提高了，但是由于材料成本的上漲，產(chǎn)品單價(jià)的降低，即便多做20%的產(chǎn)量，總的銷售額還是降低的。這就是動態(tài)的人力資源開發(fā)。反過來，如果在銷售額下降的情形下，企業(yè)能做出一個(gè)新產(chǎn)品，如C產(chǎn)品，C產(chǎn)品的單價(jià)比較高，那就可以找到盈虧的平衡點(diǎn)。抽出力量來做C產(chǎn)品，由于它是一個(gè)附加值比較高的產(chǎn)品，銷售額就可以提上去了。Win95在全世界同一天上市，使用者用了沒多久，發(fā)現(xiàn)有很多的漏洞，就產(chǎn)生了若干的補(bǔ)丁，補(bǔ)了兩年，顧客就埋怨補(bǔ)丁比Win95的程序還多，結(jié)果微軟公司就升級成Win97。如此不斷升級成Win98，一直到2000，到XP……正因?yàn)槿绱?，比爾〃蓋茨可以退休了，微軟可以拿出錢來去搶占新的市場。可是鞋子這種產(chǎn)品，10年前是鞋子，10年后還是鞋子，10年前是服裝，10年后還是這個(gè)服裝，是舊藥換新瓶呢？還是老瓶子裝老藥？如果是后者，那銷售額肯定是降低的，所以，以銷售額作為分析人力資源效率的基數(shù)是有失偏頗的。就如同我們上面分析的，以銷售額為考核指標(biāo)，得出悖論：人員越來越忙，但人力資源效率卻越來越低。從數(shù)學(xué)的意義上說，分母不可能為零，但利潤很有可能出現(xiàn)負(fù)數(shù)，而產(chǎn)值一般不會是負(fù)數(shù)。是銷售額去掉成本之后才得出利潤，所以，企業(yè)利潤的高低與人力成本效率無關(guān)?！景咐?】有一個(gè)做營銷的職業(yè)經(jīng)理人鬧著要辭職，因?yàn)樗J(rèn)為老板應(yīng)該給他加薪，而老板沒有給他加。專家分析：公司2個(gè)億銷售額的時(shí)候，這位經(jīng)理人的年薪是20萬，公司也不會給他18萬的年薪，所以，他的要求是沒有根據(jù)的。對員工和企業(yè)而言，在契約方面、在法律方面，企業(yè)才是最大的弱勢群體，跟員工簽了協(xié)議，老板不能少發(fā)工資，不能隨便辭掉他的工作?，F(xiàn)實(shí)情況是，企業(yè)必須對員工做出付出的承諾，員工卻不一定要對企業(yè)做出付出的承諾。所以，有一個(gè)概念叫績效協(xié)議（績效契約），是在簽勞動合同的時(shí)候，同時(shí)簽績效協(xié)議，做到什么標(biāo)準(zhǔn)，拿多少工資，寫得清清楚楚，這才是法律上的真正平等。表22 不同行業(yè)的核心基數(shù) 比如組裝業(yè)，包括成衣制造、五金加工、電器組裝，它的核心基數(shù)――總產(chǎn)出最好是以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為單位。這樣，不管銷售額增加還是降低，人力資源效率就可以算出來。佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞紙板、布，基本上都有固定的寬幅，以米作為單位長度，以米這個(gè)基數(shù)來衡量人力資源效率是否提升了。建材行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)板材以單位面積來算，可以用單位面積來計(jì)算，或者按單位面積來計(jì)算做了多少張。簡單的與銷售額、利潤或者單位件數(shù)掛鉤，都是不正確的，不同的行業(yè)有不同的計(jì)量單位。每一張單都讓老板來簽名，老板簽還是不簽?zāi)?？銷售經(jīng)理花了5000元錢請客戶吃飯，讓銷售部經(jīng)理自己掏錢，也是說不過去的事情，這種情況只有通過預(yù)算才能控制。就是要知道到底還有多少空間可以開發(fā)，現(xiàn)有的人員必須做到什么程度才能滿足公司的需要，才能保證人力資源效率不降低。那么，怎樣正確分析呢？有以下幾種方法：（一）效率分析方法 效率分析法：（當(dāng)期人力資源效率－上期人力資源效率）﹥0表23 20072008年合計(jì)與人均標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)列表以上述案例為例，企業(yè)平均在職人數(shù)2007年30個(gè)人，2008年30個(gè)人，設(shè)備也是一樣，以標(biāo)準(zhǔn)工作天數(shù)做A產(chǎn)品，需要多少個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工作天？如果從人力資源效率數(shù)據(jù)來分析，2008年比2007年做的事多，但人員又沒有增加，從人力資源的效率角度來看，一定是提升了，就不會得出悖論。如果去年做了50臺，今年做了49臺，那肯定空間是降低了。一般來說，企業(yè)每年的人力成本的增長幅度平均在5%～8%，那么人力資源效率的提升至少應(yīng)該大于5%或8%，因?yàn)槿肆Τ杀镜脑鲩L不應(yīng)該和人力資源效率的增長同步。也就是說，%%這個(gè)區(qū)間，成本才不至于增加。其實(shí)，計(jì)算的方法有很多種，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的基數(shù)來算，每個(gè)企業(yè)都可以找到一個(gè)核心的關(guān)鍵計(jì)算點(diǎn)，從效率分析的角度來考慮，2008年人均是138天，2007年是133天，那么從標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的角度來看，那就是提升了。比如，很多公司寫年終報(bào)告的時(shí)候，寫到“通過今年對員工培訓(xùn)的大量投入，員工的綜合素質(zhì)大大提高”，但這太虛。管理效率的計(jì)算有一個(gè)很重要的指標(biāo)，是指管理人員的工資占工資總額的比例。從人力成本的角度來看也是提高了，因?yàn)楣芾砣藛T的工資占全部工資的比例越低越好，當(dāng)然，這些是相對數(shù)，而不是絕對量。如果去年開發(fā)了8個(gè)新產(chǎn)品，每一個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)難度系數(shù)乘以它的開發(fā)工時(shí)，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，開發(fā)了多少新產(chǎn)品。以前銷售人員的工資可以占到工資總額的3%，如果今年占到整個(gè)工資總額的10%，肯定是銷售效率降低了。【案例4】人力資源部的管理效率提高了沒有？以前企業(yè)有1000個(gè)人的時(shí)候，人力資源部有8個(gè)人，現(xiàn)在企業(yè)有2000個(gè)人，人力資源部有20個(gè)人，HR人員的增長超過了企業(yè)產(chǎn)值的增長，這是明顯的不合理。（四）內(nèi)部比較法二（本期的間接工時(shí)率－上一期的間接工時(shí)率）﹤0 以工時(shí)來計(jì)算的話，一線操作人員的工時(shí)是以他的產(chǎn)品或者服務(wù)的工時(shí)為標(biāo)準(zhǔn)的，如A產(chǎn)品做了500套，每一套工時(shí)50天，一算就知，總共用了25000天。產(chǎn)品總工時(shí)=（平均在職管理人員人數(shù)8+加班工時(shí)）247。用這個(gè)總工時(shí)除以產(chǎn)品總工時(shí)，就可以看出管理效率是不是提高了。所以，有很多指標(biāo)和數(shù)據(jù)可以作為內(nèi)部比較的依據(jù)，可以把每個(gè)部門的效率做一定的分析，別看有的部門看上去很忙，但效率不一定高。管理人員工資比例在工資總額中適當(dāng)增加，并不完全可怕，需要同時(shí)查看間接工時(shí)率是不是降低了，如果降低了就踏實(shí)了?！景咐?】武漢有一個(gè)老板，以前不太懂管理，現(xiàn)在業(yè)務(wù)做大了，要加強(qiáng)管理，計(jì)劃招聘一位人力資源負(fù)責(zé)人?？偙O(jiān)有單獨(dú)辦公室，月薪5000元，經(jīng)理與其他員工集中辦公，月薪6000元。其實(shí)這個(gè)總監(jiān)的部屬只有一個(gè)人。（五）從管理的跨度、管理的層次、管理的流程來做分析 管理跨度就是管幾個(gè)人，以前一個(gè)總經(jīng)理下面有八個(gè)部門經(jīng)理，就是總經(jīng)理管到八個(gè)人。因?yàn)榭缍仁莻€(gè)相對值，以前總經(jīng)理主要是在管公司總部，現(xiàn)在總經(jīng)理有了第二家工廠，兼任總經(jīng)理，所以他下面加兩個(gè)副總也無可厚非。這個(gè)管理的跨度、管理的層次，都是可以通過比較法來證明是不是提高了效率的?，F(xiàn)在這個(gè)主管上面有一個(gè)人力資源經(jīng)理，人力資源經(jīng)理上面有一個(gè)人力資源總監(jiān)，人力資源總監(jiān)上面有一個(gè)副總?！景咐?】某企業(yè)人力資源總監(jiān)做了3年，把組織架構(gòu)、部門職能、流程優(yōu)化、崗位職責(zé)、崗位設(shè)置、人員編制、績效考核、培訓(xùn)體系全都建立起來了，接下來就把行政部“收購”過來，行政部經(jīng)理就不需要了，讓他去做點(diǎn)有意義的其他事情。流程也是一樣。例如員工上、下班打卡的目的是為了