【正文】 ，不能明顯看出這兩個成功關鍵因素是怎么體現(xiàn)在組織上的。這樣的分工雖然是歷史形成的，有它一定的道理，但不利于部門間的協(xié)調，增加了協(xié)調的工作量，不利于加快工程的進度和強化高層領導的最終成果責任。 看來，組織結構上反映出的問題，根源還在于業(yè)務流程的主線不清晰，顯然，要設計合理的組織結構，首先要理清集團的核心業(yè)務流程主線。目前公司正在進行的 ISO—9002 認證項目，雖然按要素對部分子流程進行了描述，但不夠系統(tǒng)，未能給出核心業(yè)務流程的全貌。 見下圖 集團核心業(yè)務流程體系（ 1— 5） 項目策劃及評估工作程序 : 流程圖 流程輸出結果 : 可行性研究 流程責任 :可行性分析的準確性 立項及報 批工作程序 流程圖 流程輸出結果 :投資許可證 ,建設用地規(guī)劃許可證 ,建筑工程規(guī)劃許可證 ,施工許可證 ,預售許可證 流程責任 :報批進度 設計工作程序 : 流程圖 流程輸出結果 :方案設計 ,初步設計 ,施工圖設計 流程責任 :設計圖的質量 ,設計進度 ,設計成本 施工程序 : 流程圖 市場調研 ? 現(xiàn)行市場調研 ? 客戶需求調研 ? 市場變化趨勢分析 市場定位 評估前期準備工作 尋找合作項目 可行性研究 前期評估報告 編報下一年度固定資產投資及項目計劃 向 統(tǒng) 計局申報計劃 獲得計劃立項批文 劃紅線 申請規(guī)劃設計要點 交地價 ,獲土地使用權 設計方案報建 (消防報建、民防報建、建筑報建 ) 初步設計報建 （消防報建、民防報建、建筑報建） 基礎工程提前開工報建 施工圖報建 （消防報建、民防報建、建筑報建） 報建設局，獲得開工許可證 開工后辦理預售許可證 制定設計任務書或招標文件 初勘 設計單位的確定 設計合同的簽訂 設計 評審 驗證 設計方案確認 設計輸出 報建 獲投資許可證 流程輸出結果 :竣工驗收 流程責任 :工程進度 ,工程造價 ,工程質量 采購程序 : 流程圖 : 流程輸出結果 :材料入庫 流程責任 : 材料質量 ,及時供材 工程驗收 : 流程圖 : 流程輸出結果 : 檔案移交 流程責任 : 驗收進度 3. 招標和預決算管理程序： 招標管理程序 : 流程圖 : 流程輸出結果 :招標合同 流程責任 :標的成本 ,招標進度 ,標的質量 工程預算 : 流程圖 : 流程輸出結果 :工程預算書 流程責任 :預算質量 工程部完成工程竣工驗收 向國土局提出申請并備齊資料 獲得規(guī)劃驗收許可證 檔案移交 房地產權初始登記 設計 報建 開工 基礎施工 基礎驗收 主體施工 主體驗收 安裝工程 竣工驗收 合同實施跟進 材料驗證 合格 否 提出異議 填寫退貨單 據(jù)收 填寫收貨單 入庫 設立招標小組 制定招標計劃 擬就招標文件 確定標底 發(fā)布招標信息 發(fā)放標書 投標 開標 考察談判 定標簽合同 合同的執(zhí)行 拿到施工圖 編制預算 預算審核 工程造價審核： 流程圖 : 流程輸出結果 :工程造價 流程責任 :成本控制 4. 銷售和客戶服務流程 : 營銷策劃程序 : 流程圖 : 流程輸出結果 :廣告方案 流程責任 :廣告費用 ,促銷效果 : 流程圖 : 流程輸出結果 : 售樓信息 流程責任 : 及時提供售樓信息資料 客戶服務過程 合同簽署 流程圖 流程輸出結果 :銷售合同 流程責任 :服務質量 ,手續(xù)進度 接待客戶 核實認購書內容 核實是否已付清首期款或定金 填寫合同文本 客戶及經辦人簽名 部門經理審核 辦公室蓋章 整理歸檔 合同公證 設計推廣賣點 簽訂廣告合同 廣告公司出設 計方案 方案修改 方案確定 策劃中心 尋找代理公司 招標小組簽訂代理合同 銷售部為代理商提供資料 銷售部提供定價方案 上 級 主管評審價格 代理商與客戶簽訂認購書 將價格提供給代理商 代理商將認購書及定金收據(jù)反饋給銷售部 銷售部復核價格 將客戶資料移交給客戶服務部 施工單位報送預（結）算書 預（結）算工程師審核 領導復核審查 確定工程預算價 確定工程結算價 撥付工程款 工程結算依據(jù) 簽字、印章 辦證 流程圖 : 流程輸出結果 : 房產證 流程責任 :辦證速度 催款 流程圖 : 超期五至十天 二個月 四個月 流程輸出結果 :客戶回款 流程責任 :回款數(shù)量 ,回款速度 客戶投訴處理程序 : 流程圖 : 是 流程輸出結果 :投訴處理結果紀錄 流程責任 :投訴處理的速度 5. 項目成本核算與融資管理流程 項目成本核算 流程圖 流程輸出結果 : 按項目歸集成本 接到投訴 記錄 是否可以當面處理答復 處理并紀錄 通告上級 提交上級處理 業(yè)主交辦證資料 送交政府部 門 發(fā)放房產證 與財務部核實 是否按期供款 提前五天發(fā)繳款通知書 發(fā)催款函并電話通知 由法律部發(fā)律師函 法律部依法辦理訴訟 供款不足 50% 辦理入伙 辦理藍印戶口 通知各業(yè)務部門 收集成本費用資料 審核 匯總 成本費用分攤計算 得出項目總成本 審核 歸檔 流程責任 : 核算的精確性和及時性 按揭工作程序 : 流程圖 流程輸出結果 :按揭款 流程責任 : 按揭數(shù)量和速度 由上述業(yè)務流程體系圖可以得出以下認識。 ? 銷售和回款流程的最終成果是銷售收入、及時回款和項目圓滿掃尾。 聯(lián)系按揭銀行 申請按揭額度 客戶部移交需按揭的業(yè)主合同 聯(lián)系銀行、公證部門、保險、律師處 確定按揭計劃，通知業(yè)主及機關部門 現(xiàn)場一條龍按揭服務 機關內、外部單位整理資料 業(yè)主開始定期供款 銀行對企業(yè)放款 業(yè)主不按期供款時，公司承擔擔保責任 由于某未能清晰地描述核心業(yè)務流程體系，也就不能做到明確每個部門和每個高層領導的最終成果責任。項目工程流程可以劃分為四個階段： 第一階段是從項目策劃、可行性研究，到正式立項。可以這樣說，在立項之前正式進行可行性研究和提交可行性研究報告，是集團從企業(yè)家型管理向職業(yè)化管理過渡的重要標志。某目前設計力量嚴重不足和設計管理較弱是一個應引起重視的問題。某以往的工程實踐表明，在多種影響工期的因素中，資金不能按時到位和部門工作不能協(xié)調同步是主要影響因素。 第四階段是入伙和項目掃尾 。 由以上的分析可見，明確劃分項目流程的階段，確認每個階段的可考核結果和相關部門責任，設立控制點進行嚴格的考核，清清楚楚，利利索索地轉入下一階段，是提升某項目管理水平的關鍵。 某每個工程是有進度計劃的，而且住宅項目并不復雜，搞過幾個以后，對于什么時間干什么，需要多少錢，哪個階段是支出的高峰，某的高層領導心中都清楚。這套計劃體系的建立和規(guī)范運作是非常必要的，是消除目前管理中的混亂的根本措施。問題的關鍵是根據(jù)什么標準分攤。房地產業(yè)曾經是一個高利潤的行業(yè)，這是造成一些房地產企業(yè)忽視成本核算的客觀原因。一般設計造價大多只估算到材料、工程和相關費用，沒有充分考慮施工期間發(fā)生的企業(yè)間接費用。由此我們可以粗略地得到一個結論：工期每縮短半年，可以節(jié)約 1500 萬元期間費用，單位面積造價可下降 200 元以上；反之，每拖 延半年工期，將多發(fā)生 1500 萬元的期間費用分攤，僅此一項就會使單位面積造價上升200 元。 6. 理順業(yè)務流程和組織結構以及設計績效考核體系的思路 ? 項目工程流程 ? 銷售和回款流程 ? 融資和財務核算流程 ? 招標和預決算流程 ? 人事和行政管理流程 我們提出明確部門職責，其實就是明確部門的流程責任，包括流程的工作責任、質量責任、進度責任和成果責任。另一方面，部門和員工的權力是流程賦予的，他們有權直接要求其他部門和他人給予協(xié)作，因為這是流程的要求，只要部門和員工主動承擔起流程的責任，他就具備了流程賦予的權威。關于擴大后的項目經理制怎么運作，我們將在本報告的設計部分辟專題討論。 ? 基于流程的管理是一種團隊式管理，它使得建立健全項目經理制勢在必行，項目經理制將成為集團的基本管理方式 目前集團在高爾夫三期項目中已開始試行項目經理制，這是一個良好的開端，要堅持下去。這樣就把部門的職責和工作落實到核心業(yè)務流程上，也就是聚焦在企業(yè)成功的關鍵因素上。 因此，集團當前亟待建立健全項目成本核算和控制體系，這應當納入部門績效考核指標體系中去。也就是說，像高爾夫二期這樣的項目，應分攤的期間費用在 7000 萬元以上。一個項目的總成本往往要到項目真正掃尾后才能結清，但那時如果發(fā)生了虧損 ，就來不及補救了。更合理的方法是采用多因素分攤方法，即目前國際會計界流行的作業(yè)成本法( Activitybased accounting )，總之，根據(jù)行業(yè)慣例并結合某的實際是不難把成本算清算準的。 當前存在的另一個嚴重 問題是成本核算不清，成本責任不落實。調查中財務部門反映，目前只能作下一 周的資金計劃，這實際上是救火計劃，是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆東墻補西墻。 . 項目計劃工作粗糙，項目成本核算和控制體系不健全，成本算不清，成本責任不落實，財務計劃和現(xiàn)金預算缺乏前瞻性。國展苑的問題帶有典型性，應當認真總結國展苑的教訓。目前亟待完善項目經理的責權范圍和激勵機制。這一階段持續(xù)的時間最長，占整個項目工期的 80%， 是影響工期和成本的主要階段。設計質量評審不嚴和設計進度拖期是這一階段存在的主要問題。某創(chuàng)立至今開發(fā)的五個項目雖然都很成功，但并不說明項目前期的可行性研究和正式的可行性報告不重要。這是集團管理上各種問題的癥結所在。 ? 預決算和招標流程的最終成果是工程投資和成本控制。三個主業(yè)務流程的運作效率決定集團的項目進度和經營規(guī)模，招標和預決算流程決定公司的效益，人事和行政流程既是為主流程提供服務和支持，也是使主業(yè)務流程順利運作的保證。因此，準確細致地描述核心業(yè)務流程、明確各部門在流程各個階段的責任，將這一切制定成作業(yè)標準，作為計劃、控制和考核的依據(jù)，是非常必要的。但是領導心里清楚不等于每一位部門主管和每一個員工都很清楚，更不等于不需要對業(yè)務流程進行規(guī)范的描述。集團的主業(yè)是房地產，房地產是一種項目流程型運作方式，房地產企業(yè)的組織結構應符合其業(yè)務的 性質，應按核心業(yè)務流程主線建立組織體系，而某現(xiàn)行的組織結構和分工體系沒有體現(xiàn)這一原則。營銷策 劃與銷售和客戶服務部門的關系很密切，前者直接影響到后者的業(yè)績，但這三個部門卻由不同的高層領導分管。 同