【正文】 類型 ? 矩陣結(jié)構(gòu) (functional structure)組合結(jié)構(gòu)，經(jīng)常采取產(chǎn)品和地區(qū)分部的形式，或者經(jīng)常采取職能和分部結(jié)構(gòu) ? 中間結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)變異 ? 多國公司的結(jié)構(gòu)類型 總經(jīng)理生產(chǎn)部門 營銷部門 財會部門 人事部門優(yōu)勢* 總經(jīng)理管理所有業(yè)務(wù)* 簡化控制機制* 明確的責(zé)任分工* 在高級和中級管理層有 專門人員負(fù)責(zé)不足* 高級管理人員負(fù)荷過重* 高級管理人員忽視戰(zhàn)略問題* 難以處理多樣化業(yè)務(wù)* 職能部門間的協(xié)作困難* 適應(yīng)性差圖 6 . 1 基本的職能型結(jié)構(gòu) 第六章 戰(zhàn)略實施 14 總部辦公室集中的服務(wù)分部 A 分部 E分部 D分部 C分部 B各種職能 各種職能各種職能各種職能各種職能優(yōu)勢* 重點強調(diào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域( 如產(chǎn)品市場)* 便于衡量單位的經(jīng)營狀況* 增加或減少單位很容易* 使高級管理人員注意戰(zhàn)略問題* 鼓勵綜合管理的發(fā)展不足* 可能混淆各責(zé)任的重點* 各分部間會有沖突* 成本高* 分部規(guī)模大* 太多的分部，協(xié)調(diào)很復(fù)雜圖6 . 2 多分部結(jié)構(gòu)總經(jīng)理商品經(jīng)理 貿(mào)易公司代表 財務(wù)經(jīng)理 營銷總經(jīng)理優(yōu)勢* 解決沖突的決策質(zhì)量高* 直接接觸代替官僚秩序* 增加了管理激勵* 通過參與決策，使管理 人員進(jìn)步不足* 決策時間長* 工作責(zé)任不明* 成本、利益責(zé)任不明* 更高程度的矛盾或沖突* “爬行的官僚制”* 沒有優(yōu)先級，無輕重之分圖 6 . 4 矩陣結(jié)構(gòu)的兩個例子董事會貿(mào)易公司歐洲 美國 遠(yuǎn)東產(chǎn)品組 A產(chǎn)品組 B產(chǎn)品組 C業(yè)務(wù)產(chǎn)品分部( a )多國公司低年級領(lǐng)導(dǎo)組語言學(xué)領(lǐng)導(dǎo)六年級領(lǐng)導(dǎo)組高年級領(lǐng)導(dǎo)組科學(xué)領(lǐng)導(dǎo) 社會學(xué)領(lǐng)導(dǎo) 其他( b )學(xué)校 第六章 戰(zhàn)略實施 15 業(yè)務(wù)領(lǐng)域石油、煤氣天然氣供應(yīng)/ 營銷基于石油的產(chǎn)業(yè)海運生產(chǎn)交易化學(xué)醫(yī)藥煤金屬其它職能部門財務(wù)信息處理法律材料健康、醫(yī)療、安全、環(huán)境人力資源與組織計劃公關(guān)研究地區(qū) 東亞、澳洲 歐洲 東歐中東、法語非洲、南亞 全球和非洲其它地區(qū)運作公司例 6 . 1 殼牌公司的矩陣結(jié)構(gòu) 組織設(shè)計的要素 ? 集權(quán)與分權(quán) 決定經(jīng)營責(zé)任和戰(zhàn)略決策責(zé)任處在結(jié)構(gòu)中什么位置 ? 組織構(gòu)成 需要將詳細(xì)結(jié)構(gòu)與組織經(jīng)營業(yè)務(wù)相匹配 ? 管理系統(tǒng) 怎樣將系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)，它怎樣影響人們的行為 ? 集權(quán)與分權(quán) 分權(quán) (devolution)始終是現(xiàn)代管理的一個爭論的熱點。 主要特點 優(yōu)點 危險 舉例 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?總計劃制定者 ?從上到下 ?詳細(xì)地規(guī)定 ?詳細(xì)控制 協(xié)調(diào) 總部與分部失去接觸 BOC, Cadbury, Lex, STC, 90 年代前的公共事業(yè)組織 財務(wù)控制 ?股東 /銀行 ?財務(wù)目標(biāo) ?投資控制 ?自下而上 反應(yīng)迅速 ?失去方向 ?總部不能增加價值 BTR， Hanson plc, Tarmac 戰(zhàn)略控制 ?戰(zhàn)略制定者 ?財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo) ?自下而上 ?不太進(jìn)行細(xì)節(jié)控制 ?總部與分部互相幫助 ?協(xié)調(diào)工作 ?相互激勵 ?太多討價還價 ?必要文化變革 ?產(chǎn)生新的官僚 ICI， Courtaulds, 90 年代后的公共事業(yè)組織 圖 總部與分部的關(guān)系 第六章 戰(zhàn)略實施 16 總部( 總計劃制定者)分部/ 部門詳細(xì)預(yù)算 資金分配 建立分部程序和規(guī)則說明書指定的服務(wù)和設(shè)施討價還價( 逐項進(jìn)行)圖 6 . 6 戰(zhàn)略規(guī)劃總部( 股東/ 銀行)分部/ 部門目標(biāo)單線 資本競價經(jīng)營狀況評估圖 6 . 7 財務(wù)控制總部( 戰(zhàn)略籌劃者)分部/ 部門總體戰(zhàn)略均衡政策 資金分配獲準(zhǔn)通過業(yè)務(wù)計劃經(jīng)營成果評估圖 6 . 8 戰(zhàn)略規(guī)劃可選服務(wù)和設(shè)施短期約束 資源分配和控制 資源構(gòu)造 資源準(zhǔn)備計劃 分配與控制過程 信息：關(guān)鍵資源 第六章 戰(zhàn)略實施 17 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的管理 圖 管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的框架 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的類型 轉(zhuǎn)變的程度 漸變式 轉(zhuǎn)型式 轉(zhuǎn)變的類型 預(yù)防性 微調(diào) 有計劃的轉(zhuǎn)型 反應(yīng)性 適應(yīng) 被迫的轉(zhuǎn)型 圖 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的類型 例 有計劃的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的框架 了解戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的類型診斷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的需要管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的過程結(jié)構(gòu)與控制轉(zhuǎn)變交流方式轉(zhuǎn)變政治過程標(biāo)志性過程日常慣例的轉(zhuǎn)變管理轉(zhuǎn)變的風(fēng)格策略轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變過程中的角色轉(zhuǎn)型更新 ( R e n e w )精神( S p i r i t )再思 ( R e f ra m e )頭腦( M i n d )活力 ( R e v i t a l i z e )機體與環(huán)境( B o d y a n dE n vi r o n m en t)重組 ( R e s t ru ct u re )機體內(nèi)部( B o d y W i t h i n )G e m i n i 的轉(zhuǎn)型“4 R ”第六章 戰(zhàn)略實施 18 Gemini 咨詢公司關(guān)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變管理的過程。問“組織到底為什么存 在？組織可以開創(chuàng)什么新的機遇和挑戰(zhàn)？”。它的第一階段就是要構(gòu)造組織運行的一個經(jīng)濟(jì)的模型，給出價值在哪些環(huán)節(jié)是如何創(chuàng)造出來的有關(guān)細(xì)節(jié)，并保證資源能夠按時按需分配到組織的各個不同的部門?？蛻舻木劢箤⑹菇M織能夠發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù) —— 這是第二階段的任務(wù)。 ? 更新 更新涉及組織的“精神”，并保證個人獲得使公司前進(jìn)的必要的技能、和一個 可接受的文化變革。 電子工業(yè)內(nèi)的教育、交流與參與 90 年代初期 Philips NV的總經(jīng)理簡 .蒂默 (Jan Timmer)試圖將公司從注重重型技術(shù)以及組織的復(fù)雜化轉(zhuǎn)向更面向市場，更強調(diào)顧客。下午，蒂默再次通過衛(wèi)星與員工交流，回答他們的問題，解釋評論各觀點，并且從 Eindhoven 的觀眾中找了幾個現(xiàn)場問題進(jìn)行解答。他們知道必須要有所改變，但他們不知道放該變 成什么樣，怎樣去改變。他們的任務(wù)是在 6 個月內(nèi)設(shè)計未來的工作計劃。 美國電信企業(yè)競爭的歷史階段： ? 1877~1893 年 專利保護(hù)下的壟斷 ? 1893~1913 年 自由競爭 ? 1913~1984 年 政府管制下的壟斷割據(jù) ? 1984~1996 年 長途業(yè)引入競爭 ? 1996~ 全面自由競爭 一、 1876 年 貝爾專利期 1877 年 貝爾電話公司成立 1878 年 貝爾訴訟西聯(lián)電報公司 西聯(lián)公司退出電話業(yè)務(wù) 貝爾不進(jìn)入西聯(lián)已有的電報領(lǐng)域 貝爾在專利權(quán)保護(hù)下的壟斷地位建立。購并風(fēng)潮出現(xiàn) 。 ? 教訓(xùn) 貝爾公司的壟斷地位使它謀取了最大利潤，但短期利益犧牲了長遠(yuǎn)目標(biāo) 靠法律保護(hù)形成的優(yōu)勢是暫時的 二、 1893~1913 年 自由競爭時期 (貝爾專利 13 年失效 ) ? 1983 年 大量電話公司進(jìn)入競爭 競爭由農(nóng)村開始 1890 年中期進(jìn)入城市 電話公司達(dá) 6000 家 貝爾損失慘重 ? 1899 年 ATT 兼并貝爾電話公司 第六章 戰(zhàn)略實施 21 ? 1902 年 ATT 擁有 1,317,178 部電話，占 55%份額；其它公司擁有1,053,866 部電話，占 45% ? ATT 在競爭的后期發(fā)展 (維爾二次出山 ) 1900 年后，開始兼并其它電話公司 (全面進(jìn)攻 ) 利用長途入網(wǎng)權(quán) 市話降價，長途業(yè)務(wù)對市話交叉補貼 (競爭策略 ) 1910 年， ATT 兼并西聯(lián)公司 1913 年，全國僅剩 1500 家電話公司， 3/4 倒閉或被兼并 ? 這時期的特點： 利用優(yōu)勢 交叉補貼 三、 1913~1984 年 政府管制期 ? 1913 年 第一次反壟斷起訴，經(jīng)院外調(diào)停 ? 1913