【正文】 程的改變。廣義的 SCM 是包括供應商資源管理、企業(yè)資源計劃（ ERP）和產品分銷管理（ DRP）的價值鏈全過程管理。 在企業(yè)經(jīng)營中，一個普遍的事實是：無論廠商還是經(jīng)銷商，在其推進企業(yè)電子商務應用的過程中，寧愿投入資金、技術建立自己的供銷組織和營銷網(wǎng)絡，也不愿選擇公眾網(wǎng)絡平臺運行相關業(yè)務。同時，有效的開放性平臺使供應鏈成為差別化競爭優(yōu)勢的一個重要來源。要做到這些，關鍵是進行更好的集成，提高每個公司對整體供應鏈中即時信息的可見度。 Gartner Group 在 1997年 7 月的一份研究報告中這樣說， “ 在 1999 年左右，對于那些有著多層銷售體系的企業(yè)來 說，將會面臨各種各樣的問題：有的是把不同的銷售環(huán)節(jié)進行歸并；有的則是要求把一個環(huán)節(jié)細分為多個環(huán)節(jié)；各層次之間的利益需要進行權衡；甚至有時會需要跳過某些環(huán)節(jié)把產品或服務送到客戶手中，因此，這些企業(yè)會選擇在他們原有的 ERP應用軟件中追加供應鏈規(guī)劃的功能，否則他們就將承擔分銷成本提高至少 10 個百分點或因交貨不及時、庫存失調等各種問題導致出現(xiàn)的風險。 SCM 與 ERP 計劃的范圍是不同的。 ERP 的計劃方式是 MRP（制造資源計劃） , 其本質是基于一個工廠范圍的物料資源計劃系統(tǒng)，BOM 表即物料清單是 ERP 計劃考慮的最重要的約束條件。供應鏈高級計劃把 MRP 計劃的應用范圍從單個工廠拓展到包含供應商、制造廠、分銷中心等供應鏈地點的整個供應鏈。 SCM 考慮的計劃約束條件是供應鏈上的極限定義、規(guī)則定義。 二、 供應鏈管理的實施方式 供應鏈管理實施方式主要有兩種：中樞式、平臺式。核心企業(yè)通常是供應鏈管理的投資方，當然也是收益最大方，因為在協(xié)同作業(yè)的模式上往往由其主控。其采用的模式通常為 ASP，即由第三方定義協(xié)同作業(yè)模式，由其實施，并由其進行管理。汽車行業(yè)一般采用中樞式，而且由汽車裝配廠來投資與牽頭。他們希望取得象減少客戶定單流轉日期十個工作日 這樣的成績，并且給客戶在車輛在發(fā)運前的 6 天仍有一個很大范圍的選擇。這包括了生產自動化協(xié)會決定考慮選擇供應商的裝運點數(shù)，采購數(shù)量的決策，庫存水平的決定，供應流程的的時間推進表，空間場所，所需信息，和選擇的運輸方法。按照這個項目的目標，關鍵的績效指標是建立在汽車制造商和供應商之間共同的詳細規(guī)劃來達到這個目標的（比如預先的時間進度規(guī)劃可以減少許多零件的供應，基于即時生產可以控制在很低的 庫存水平等） 這個項目團隊設計了一個整合的物流網(wǎng)絡用以特別關注 50 種零件。 中國最大的管理資源中心 第 27 頁 共 48 頁 第四節(jié)： CRM 模塊選擇與實施 首先，客戶關系管理本質是一種全新的商業(yè)戰(zhàn)略，而不是單一的 電子商務應 用 解決方案，它要求全方位地看待客戶，不僅向客戶提供個性化的產品，而且要根據(jù)客戶的特定要求來設計企業(yè)自身的分銷、物流模式，以期方便客戶，提高客戶滿意度。從這一點上來分析，可以明白，什么會是 CRM 在中國的特定行業(yè)的突破點。只有在 DRP、 ERP、呼叫中心等的協(xié)作下，才能完成事務的處理。由于相互之間的信息是閉塞的，就會出現(xiàn)公司的不同部門要求公司的老客戶，填新客戶資料表的問題。 借助分析工具與程序，按各種不同的變量把客戶分成不同的類型，描述每 一類客戶的行為模式。 規(guī)劃與設計市場營銷活動?；ㄥX要花在刀口上，如果是刀把子，就不會花錢。 CRM 卻可以對過去市場營銷活動的資料進行相關分析，并且通過客戶服務中心或呼叫中心及時地反映出活動效果，實時調整進一步的營銷活動。 CRM 透過各種市場活動、銷售與客戶資料的綜合分析，將建立一套標準化的考核模式，考核施行成效。 二、部門需求與 CRM模塊 對 CRM 的需求依部門而不同， 在企業(yè)中，對 CRM 有著強烈需求的部門是市場、銷售和服務。只有這樣，才能選擇最適當?shù)耐?，在正確的時點上，傳遞最合適的產品與服務給正確的客戶。而透過呼叫中心或網(wǎng)絡系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫的整合，更可以實時進行交叉行銷，銷售不同的產品給不同的客戶。 進行活動測試、執(zhí)行與整合。 現(xiàn)實當中，企業(yè)對于各類客戶通常是一視同仁的，而且定期進行客戶活動。例如，通過分析可以得知，哪些客戶一收到促銷郵件，會毫不考慮就丟到垃圾桶，或是對哪一類的促銷活動有偏好，也會知道哪些潛在客戶已經(jīng)不存在了。把不同的客戶數(shù)據(jù)庫進行整合以后，有助于將不同部門的產品銷售給同一客戶，既可以增加利潤，減少重復成本，同時更能夠鞏固與客戶的永長關系。 利用高科技手段與多種渠道搜集客戶資 料、消費偏好以及交易歷史資料，儲存到客戶數(shù)據(jù)庫中，然后將不同部門或分公司的客戶數(shù)據(jù)庫，整合成為單一的客戶數(shù)據(jù)庫內。某些 CRM 軟件，由于缺乏對企業(yè)的業(yè)務處理層次的功能的滿足，其應用便會有相當?shù)木窒扌浴? 其次，就 CRM 在國內的應用來講，一定要提供對事務處理的支撐能力。 在這里，為達到新車型的供應鏈目標考慮早期的供應商是一個重要的原則。通常來說把二級供應商作為議題來考慮的時候汽車制造商僅僅是一個監(jiān)測的功能，真正的管理還應該由一級供應商去直接管理二級供應商。只有這樣才能夠提高新車型的競爭力。新車型的開發(fā)考慮的不僅僅是車型本身，而且必須擴展考慮供應鏈。這種方式的特點是：供應鏈的參與者不具有太強的壟斷性、供應鏈管理模式由多方參與定義、 ASP 方作為經(jīng)營者投入高額成本。這體現(xiàn)在：它們同核心企業(yè)協(xié)同作業(yè)帶來信息共享、通過參與造成自身的管理提升。這少數(shù)的幾個企業(yè)往往是某行業(yè)或某地區(qū)的核心企業(yè)，在某些方面是具有領導性或是壟斷性的企業(yè)。供應鏈高級計劃在系統(tǒng)運算時能夠綜合考慮這些約束條件，使計劃比傳統(tǒng)的企業(yè)資源計劃更合理、更加具有可行性。 ERP 在計劃上的最大缺點是考慮的約束條件太局限，正如前面所提 BOM 表是 ERP計劃考慮的最重要的約束條件。 DRP 在多地點協(xié)同計劃的問題上有一定的發(fā)展，但主要運用在成品運作計劃上，所以只是曇花一現(xiàn)。 企業(yè)資源計劃（ ERP）產生于 20 世紀 60 年代。 SCM（供 應鏈管理）軟件則能夠同時考慮所有相關約束因素，提供對約束因素的真正實時調整。所以，有必要提高鏈中各方獲得信息的及時性與可見性。針對這種理念，用友提出并在自己的 SCM 產品中深入貫徹了協(xié)同商務集中管 中國最大的管理資源中心 第 24 頁 共 48 頁 理的思想。而企業(yè)商務的協(xié)同必須建立在企業(yè)內部 ERP 基礎之上，并且變原有的封閉式管理平臺為價值鏈層面的有限開放環(huán)境。 SCM 系統(tǒng)涉及到多個企業(yè)的物流管理，對于其中的核心企業(yè)來說，就是對其采購、庫存、分銷三大體系的管理。只有少數(shù)協(xié)作模式在銷售定單、成本計算層面展開，因為這些都是企業(yè)極其敏感的數(shù)據(jù)。供應鏈上的企業(yè)畢竟是獨立的商務實體，出于商業(yè)機密原因或者競爭因素考慮，并非一切協(xié)同模式都能在所有的業(yè)務伙伴間展開。庫存最小化和有效管理下的同步運轉供應鏈，可以使公司降低成本，并加速產品在供應鏈中流轉。 現(xiàn)代供應鏈管理的本質是通過客戶和供應商網(wǎng)絡進行有效的協(xié)作?；谥圃鞓I(yè)的觀點，波特視供應鏈為一系列連續(xù)完成的活動，是原材料轉換成一系 列最終產品并不斷實現(xiàn)價值增值的過程。企業(yè)員工的素質和精神面貌有了很大的提高，也加強了他們的責任心和責任感，使企業(yè)更具凝聚力。以前，完成月報需要一周的時間，年報則更長。所以，整個年度的經(jīng)營計劃都非常好地控制在企業(yè)的經(jīng)營者手中。這樣，質量管理信息的采集與處理、質保的定期跟蹤都變得方便和容易，較好地促進了全面質量管理。這樣，可以邊干邊等，不至于發(fā)生停工待料的現(xiàn)象；而供貨部門接到信號后，根據(jù)其條型碼信息可及時將物料送到所需工位。在庫存盤點方面也節(jié)約了大量的人力和時間，以前每天最多可清查四個倉庫，而采用計算機管理后，四個倉庫的盤點僅用 10 分鐘就可完成。 庫存管理 由于采購的準確和及時，使庫存量大大降低。但采用 SAP 公司的 ERP 系統(tǒng)后，企業(yè)從制度上規(guī)范了公司業(yè)務的各個環(huán)節(jié)，改善了企業(yè)的經(jīng)營決策功能，實現(xiàn)了采購訂貨及時、庫存量降低、生產計劃安排合理，從而提高了應變能力和競爭能力，使企業(yè)在市場上獲得更高聲譽。 案例 :江鈴汽車 ERP模塊的選擇 1997 年江鈴汽車開始引進 ERP 系統(tǒng)，其選用的 ERP 系統(tǒng)和戰(zhàn)略投資伙伴美國福特汽車公司一致，是 Baan 公司的 QAD 系統(tǒng)。我們只是對第一個階段的領 中國最大的管理資源中心 第 20 頁 共 48 頁 導層培訓和 MRP II 原理培訓作了詳細的介紹。還有就是由于市場競爭形勢的發(fā)展，將會不斷有新的需求提出，再加之系統(tǒng)的更新?lián)Q代，主機技術的進步都會對原有系統(tǒng)構成新的挑戰(zhàn)，所以，無論如何，都必須在鞏固的基礎上，通過自我業(yè)績評價，制定下一目標，再進行改進，不斷地鞏固和提高。在這個階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機操作，處于真正應用狀態(tài)，而不是集中于機房。進行了一段時間的測試和模擬運行之后，針對實施中出現(xiàn)的問題，項目小 組會提出一些相應的解決方案，在這個階段就要將與之對應的工作準則與工作規(guī)程初步制定出來，并在以后的實踐中不斷完善。 模擬運行及用戶化 這一階段的目標和相關的任務是： (1) 模擬運行及用戶化。 (4) 軟件原型測試。在運行 ERP 系統(tǒng)之前，要準備和錄入一系列基礎數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是在運用系統(tǒng)之前 沒有或未明確規(guī)定的，故需要做大量分析研究的工作。 —— 業(yè)務組，這部分工作的好壞是 ERP 實施能不能貫徹到基層的關鍵所在。項目組織應該由三層組成，而每一層的組長都是上層的成員。根據(jù)這些來運行流程和功能，從“用戶化”和“本地化”的角度來為 ERP 選型。知己，就是要弄清楚企業(yè)的需求，即 先對企業(yè)本身的需求進行細 致的分析和充分的調研，這我們在需求分析階段已經(jīng)完成； 知彼，就是要弄清軟件的管理思想和功能是否滿足企業(yè)的需求。 (3) 分析需求，確定目標。因為只有企業(yè)的各級管理者及員工 才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了 ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的 ERP軟件，才能更有效率的運用 ERP。 二、 ERP的實施 方法與過 程 一個典型的 ERP 實施進程主要包括以下幾個階段，如圖所示： 領導層 培訓 ERP 原理培訓 軟、硬件產品培訓 系統(tǒng)維護員培訓 程序員培訓 持續(xù)擴大培訓 企業(yè) 診斷 目標、需求 分析 軟件 選擇 項目 組織 數(shù)據(jù)準備 系統(tǒng)安裝 調試 軟件原型 調試 模擬運行及 用戶化 工作流程 制定 驗收 切換 運行 業(yè)績評價 持續(xù)改進 前期工作 實施準備 模擬運行及用戶化 切換 新系統(tǒng)運行 中國最大的管理資源中心 第 17 頁 共 48 頁 項目的前期工作（軟件安裝之前的階段） 這個階段非常重要，關系到項目的成敗，但往往為實際操作所忽視。所以，生產商必須保持一定數(shù)量的零部件的庫存，以便當客戶定單到來