【正文】 進(jìn)行 生產(chǎn)工藝的控制。 第三級：預(yù)防次品。大約有 25%的企業(yè)處于這一級。另一個(gè)特征是此類企業(yè)始終如一地面向外部客戶，通過優(yōu)越的設(shè)計(jì)質(zhì)量來滿足客戶需要，并從供應(yīng)商到客戶形成一個(gè)優(yōu)化的管理流程。 ￠ 質(zhì)量體系認(rèn)證面對體系要素，而不是面對質(zhì)量管理給企業(yè)帶來的效益。把質(zhì)量體系的作用等同于產(chǎn)品和服務(wù)的作用，把質(zhì)量體系的認(rèn)證證書視為推銷產(chǎn)品的特別通行證； ￠ 利益的驅(qū)動使質(zhì)量體系認(rèn)證日益商業(yè)化，這一趨勢已經(jīng)全球化發(fā)展。遵守法律、法規(guī)是基本的要求； ￠ 質(zhì)量管理的原理滲透到企業(yè)管理的各個(gè)角落，并得到靈活運(yùn)用，基本的方法就是結(jié)合自己的實(shí)際運(yùn)用 PDCA.； ￠ 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有分級，質(zhì)量管理也有分級，并比是什么過程都控制的越嚴(yán) 越好，要考慮風(fēng)險(xiǎn)、投入和效益； ￠ 不是把目光放在質(zhì)量體系的標(biāo)準(zhǔn)上，不是方法的統(tǒng)一，而是根據(jù)自己的實(shí)際運(yùn)用不同的方法，提高企業(yè)的業(yè)績； ￠ 保持持續(xù)改進(jìn)。 ※ 公司將承受巨大的經(jīng)濟(jì)壓力。管理的改進(jìn)源于組織中每一成員的知識、技能和態(tài)度，全球質(zhì)量改善的中心點(diǎn)將是把員工的力量和卓越的管理者融合起來。顧客滿意程度可以用顧客實(shí)際感受價(jià)值與顧客期望的價(jià)值之比值進(jìn)行度量。 顧客是否滿意，取決于顧客是否得到較高的讓渡價(jià)值。比如，汽車消費(fèi)者不只關(guān)注整車由哪家汽車制造商提供，同時(shí)關(guān)注發(fā)動機(jī)、輪胎等關(guān)鍵部件的制造商，因此，價(jià)值較高的產(chǎn)品整條供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵制造商都會成為最終客戶關(guān)注的對象。 總之，企業(yè)在充分挖掘企業(yè)內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，要整合，利用外部資源，堅(jiān)持互利的原則，兼顧短期的 目標(biāo)和考慮長遠(yuǎn)的發(fā)展。質(zhì)量文化建設(shè)必須強(qiáng)調(diào)以人為本的思想，即承認(rèn)個(gè)體在產(chǎn)品質(zhì)量保證中的作用與地位，強(qiáng)調(diào)員工的價(jià)值取向。只要這樣，質(zhì)量工作才能顯示出蓬勃生機(jī)與 活力，質(zhì)量才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這四個(gè)等級對應(yīng)著明顯的管理特征和質(zhì)量績效的區(qū) 別。 對質(zhì)量的要求僅限于廢品率和返工率； 主要應(yīng)用檢驗(yàn)技術(shù)； 平均缺陷率： ≈ 4,800 ppm （即 % 注： ppm 百萬分之缺陷率） 質(zhì)量保證活動貫穿于企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)過程，注重生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性，但在產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)方面較弱； 通常出了質(zhì)量問題才著手解決，絕大部分質(zhì)量問題由質(zhì)量保證方面的專業(yè)人員來處理。 質(zhì)量業(yè)績水平： 過程能力指數(shù) Cpk： 第三級：預(yù)防級 管理特征 引入 并行工程 的 跨職能工作組 方法，各個(gè)職能部門參與開發(fā)過程，使質(zhì)量問題在源頭得以解決。 平均缺陷率： ≈300 ppm 高層管理者設(shè)定了及其嚴(yán)格的質(zhì)量目標(biāo)，如： 零缺陷 。質(zhì)量改進(jìn)活動成為日常工作的一個(gè)組成部分。 形成了跨職能的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，以達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)； 平均缺陷率： 100 ppm 其核心是通過一套以統(tǒng)計(jì)科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析原因，改進(jìn) 優(yōu)化和控制效果，使企業(yè)在運(yùn)作能力方面達(dá)到最佳境界。因此，企業(yè)所有維持客戶關(guān)系的方法手段及相應(yīng)投入，都是企業(yè)為獲得預(yù)期利潤而進(jìn)行的投資：之所以這么做，是因?yàn)槠髽I(yè)預(yù)期將會得到回報(bào)。 通過 6σ 努力，顧客和組織可以同時(shí)獲得滿意，對顧客而言，是以最可接受的價(jià)格及時(shí)獲得最好的產(chǎn)品；對企業(yè)而言，則是以最小的成本和最短的周期實(shí)現(xiàn)最大的利潤。 6σ 的目的在于降低風(fēng)險(xiǎn)，而非僅僅降低缺陷。其中， 1 個(gè) σ表示 690000 偏差 /百萬機(jī)會，而 6 個(gè) σ則表示 偏差 /百萬機(jī)會。企業(yè)從 3 個(gè) σ開始，然后是4 個(gè)、 5 個(gè)，最終達(dá)到 6 個(gè) σ。 6σ 本身就是一種測量標(biāo)準(zhǔn)和偏差的工具。通過實(shí)施 6σ， 每個(gè)人知道自己應(yīng)該做成什么，應(yīng)該怎么做。 實(shí)施 6σ的利益可以從兩個(gè)方面闡述：從企業(yè)內(nèi)部來講，可 以減少失誤、降低成本，最終提高生產(chǎn)率，參見表 51。高層次的目標(biāo)可以是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，如高的投資回報(bào)率或市場份額。制定合理的、可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以監(jiān)督過程的進(jìn)展。 4．改進(jìn)體系。 5．控制新體系。 ?？梢詰?yīng)用 ISO9000 之類的體系來保證文件化體系的正確性。應(yīng)用項(xiàng)目管理或其他策劃和管理工具來應(yīng)用這些新方法。 3．分析體系以確定應(yīng)用哪些方法來消除當(dāng)前業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績之間的差距。在項(xiàng)目這一級，目標(biāo)可以是降低缺陷率和增加產(chǎn)出。從外部來講，可以提高顧客滿意度，增強(qiáng)競爭力并獲得顧客和市場份額。 6σ 有許多可以使用的工具與方法，能夠引導(dǎo)人們從日常工作做起，逐步改進(jìn)。 6σ管理是一種主動改進(jìn)型管理。 6σ管理首先是一種 目標(biāo)管理。換言之，應(yīng)用 6σ 來降低風(fēng)險(xiǎn)意味著所有方面業(yè)績的提高，如質(zhì)量、能力、周期、庫存以及其他的關(guān)鍵因素。 降低資源成本和風(fēng)險(xiǎn)是 6σ 管理的另一原則。 傳統(tǒng)的做法是將大部分注意力集中在顧客方面，而且，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)顧客滿意所作的各種努力與以贏利所做的努力之間是斷裂的，沒有建 立任何聯(lián)系。在任何時(shí)候，顧客是否滿意以及滿意程度如何，對企業(yè)而言都是極為重要的，它在很大程度上決定著企業(yè)的市場份額，并決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。 返工率： % 質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用 創(chuàng)造一種有助于質(zhì)量提高的企業(yè)文化氛圍，每一位員工都意識到 質(zhì)量 對企業(yè)的重要性，并為之努力。 每一個(gè)職能部門和層次都制定 了各自具體的質(zhì)量目標(biāo)，如果這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的話，產(chǎn)品即可達(dá)到 零缺陷 質(zhì)量； 返工率： ≈% 大量地應(yīng)用了質(zhì)量設(shè)計(jì)的方法，如： QFD、田口方法、質(zhì)量損失函數(shù)分析、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、 DFMEA、 PFMEA、FTA、過程 能力分析等； 不僅生產(chǎn)和采購部門，而且包括開發(fā)部門都制定了高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量目標(biāo)； 廢品率： ≈% 使用了基于數(shù)據(jù)的分析技術(shù)，如： Pareto 圖、因果圖、 SPC、生產(chǎn)過程的風(fēng)險(xiǎn)分析等，但 僅一般性地用于提高生產(chǎn)過程的質(zhì)量； 對采購、生產(chǎn)和最終產(chǎn)品有較明晰的質(zhì)量目標(biāo)，但通常設(shè)立的質(zhì)量目標(biāo)要求不高； 返工率： 3% 不了解使生產(chǎn)過程穩(wěn)定的措施方法。 質(zhì)量管理職能與其他職能分離，幾乎由質(zhì)量保證部獨(dú)立負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量。 通過檢驗(yàn)保證質(zhì)量； Company, Inc）公司曾對 167 家日本、歐洲和美國的企業(yè)進(jìn)行了一項(xiàng)跟蹤調(diào)查，以考察質(zhì)量對企業(yè)經(jīng)營成敗的影響。企業(yè)可以建立職工質(zhì)量檔案和職工個(gè)人質(zhì)量成果申報(bào)制度，消除職工對質(zhì)量的恐懼心理，開展質(zhì)量培訓(xùn)，改變舊的質(zhì)量觀念，樹立現(xiàn)代大質(zhì)量觀，為員工在產(chǎn)品保證、質(zhì)量管理、質(zhì)量價(jià)值觀形成提供載體與平臺。通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)員工的創(chuàng)造性思維和能力，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)精神，全面提高企業(yè)的運(yùn)作質(zhì)量。因此，企業(yè)與顧客、供應(yīng)商、分銷商、合作者建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，與供應(yīng)商在采購產(chǎn)品、降低成本、快速反應(yīng)、縮短生產(chǎn)周期、零庫存等方面共同改進(jìn)，與分銷商在宣傳企業(yè)產(chǎn)品和品牌、與顧客溝通、收集改進(jìn)信息等方面加強(qiáng)合作?；诖?，很多企業(yè)都在進(jìn)行基于顧客讓渡價(jià)值的企業(yè)內(nèi)部流程再造，以使自己的產(chǎn)品與服務(wù)能夠更加符合顧客的要求。 要得到較高的顧客滿意度，企業(yè)道德必須回答彼得 短缺經(jīng)濟(jì)成為過剩經(jīng)濟(jì)，合格產(chǎn)品不能成為商品而是廢品，滿意的產(chǎn)品才能成為商品。在 21 世紀(jì)，公司將進(jìn)一步實(shí)施強(qiáng)大的 TQM，使高質(zhì)量和低成本 變成伙伴，而非敵手。 3 質(zhì)量管理的發(fā)展趨勢 質(zhì)量的定義：為顧客創(chuàng)造價(jià)值 21 世紀(jì)的質(zhì)量管理將是以顧客為中心的質(zhì)量管理，質(zhì)量管理的重心將從制造過程轉(zhuǎn)向設(shè)計(jì)開發(fā)過程，質(zhì)量管理將進(jìn)一步以科技為依托。圍繞產(chǎn)品質(zhì)量，圍繞降低成本；圍繞顧客滿意，圍繞提高工作效率。 質(zhì)量管理務(wù)虛現(xiàn)象 從企業(yè)內(nèi)部看： ￠ 把獲得質(zhì)量體系認(rèn)證作為宣傳廣告； ￠ 把獲得質(zhì)量體系認(rèn)證視為質(zhì)量管理的主要成就； ￠ 注重文件程序與標(biāo)準(zhǔn)的符合性，只做到符合管理標(biāo)準(zhǔn)，不對企業(yè)的效益負(fù)責(zé)； ￠ 忽視管理程序的實(shí)效性； ￠ 重視外部認(rèn)證，忽視內(nèi)部審核。 該項(xiàng)研究表明，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和質(zhì)量管理水平有直接聯(lián)系，處于第四級的企業(yè)年平均增長率達(dá)到 16%，年平均利潤率為 %，而第一級企業(yè)的年平均利潤率約為零，市場份額呈下降的趨勢。這些企業(yè)稱為 優(yōu)質(zhì)企業(yè) 。生產(chǎn)過程極為穩(wěn)定，次品率極低甚至達(dá)到零次品。服務(wù)質(zhì)量已明確，但設(shè)計(jì)質(zhì)量的測定還沒有進(jìn)行。在接受調(diào)查的企業(yè)中，約有 25%的企業(yè)處于這種狀況。 1 質(zhì)量管理的起源與發(fā)展歷程 2 質(zhì)量管理的現(xiàn)狀、問題與改進(jìn)方向 質(zhì)量管理的現(xiàn)狀 麥肯錫公司最近組織專家對美國、歐洲和日本的 167 家企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研，并根據(jù)調(diào)查的結(jié)果，將企業(yè)實(shí)施質(zhì)量管理的狀況分為四種等級：質(zhì)量檢查、質(zhì)量保證、預(yù)防次品、完美無缺。 4. 所有質(zhì)量問題都是工人造成的，尤其在生產(chǎn)領(lǐng)域。 2. 質(zhì)量是無形的，因此無法衡量。 質(zhì)量 這個(gè)詞通常被用來表示事物之間的相對價(jià)值。 總之，我們必須清楚，給每個(gè)人發(fā)一本書或一串程序不能改變什么，就像讀圣經(jīng)與做個(gè)好人是兩回事一樣。我們必須確定滿足我們的客戶、員工、供應(yīng)商、社