【正文】 改造專家約翰 惠特尼（ John O. Whitney）說： 美國需要戴明這種震蕩療法。多虧了戴明，現(xiàn)在美國的首席執(zhí)行官才真正理解程序的重要性。 許多質(zhì)量管理專家認(rèn)為，戴明的理論幫助日本從一個衰退的工業(yè)國轉(zhuǎn)變成了世界經(jīng)濟(jì)強國。 戴明學(xué)說簡潔易明，其主要 觀點 十四要點（ Deming39。s 14 Points） 成為本世紀(jì)全面質(zhì)量管理（ TQM）的重要理論基礎(chǔ)。 1．創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的：最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向。也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的，堅持經(jīng)營，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。 2．采納新的哲學(xué)：必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。 3．停止依靠大批量的檢驗來達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：檢驗其實是等于準(zhǔn)備有次品，檢驗出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的 做法，是改良生產(chǎn)過程。 4．廢除 價低者得 的做法：價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購工作才會改變。公司一定要與供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。 5．不斷地及永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)：在每一活動中，必須降低浪費和提高質(zhì)量，無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。 6．建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法：培訓(xùn)必須是有計劃的，且必須是建立于可接受 的工作標(biāo)準(zhǔn)上。必須使用統(tǒng)計方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效。 7．建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法：督導(dǎo)人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當(dāng)知道之后，管理當(dāng)局必須采取行動。 8．驅(qū)走恐懼心理：所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，表達(dá)意見。 9．打破部門之間的圍墻：每一部門都不應(yīng)只顧獨善其身，而需要發(fā)揮團(tuán)隊精神?？绮块T的質(zhì)量圈活動有助于改善設(shè)計，服務(wù)，質(zhì)量及成本。 10．取消對員工發(fā)出計量化的目標(biāo)：激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號、圖像、海報都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控 制范圍之外，因此這些宣傳品只會導(dǎo)致反感。雖然無須為員工訂下可計量的目標(biāo)，但公司本身卻要有這樣的一個目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)。 11．取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額：定額把焦點放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計件工作制更不好，因為它鼓勵制造次品。 12．消除妨礙基層員工工作暢順的因素：任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。 13．建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計劃 ：由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)）。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括 基本統(tǒng)計技巧的運用。 14．創(chuàng)造一個每天都推動以上 13 項的高層管理結(jié)構(gòu) 戴明博土最早提出了 PDCA 循環(huán)的概念，所以又稱其為 戴明環(huán) 。 PDCA 循環(huán)是能使任何一項活動有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。 P、 D、 C、 A 四個英文字母所代表的意義如下： ◆ P（ Plan） 計劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定； ◆ D（ Do） 執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容； ◆ C（ Check） 檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的 結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題； ◆ A（ Action） 行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA 循環(huán)中去解決。 PDCA 循環(huán)有以下四個明顯特點： 1．周而復(fù)始 PDCA 循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再 進(jìn)行下一個 PDCA 循環(huán)，依此類推。 2．大環(huán)帶小環(huán) 類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶動小環(huán)的有機邏輯組合體。 3．階梯式上升 PDCA 循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。 4．統(tǒng)計的工具 PDCA 循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法。作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為 四個階段 、 八個步驟 和 七種工具 。 四個階段是： P、 D、 C、 A。 八個步驟是 ： ◆ 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題； ◆ 分析質(zhì)量問題中各種影響因素； ◆ 分析影響質(zhì)量問題的主要原因； ◆ 針對主要原因，采取解決的措施； ? 為什么要制定這個措施？ ? 達(dá)到什么目標(biāo)？ ? 在何處執(zhí)行？ ? 由誰負(fù)責(zé)完成？ ? 什么時間完成？ ? 怎樣執(zhí)行？ ◆ 執(zhí)行，按措施計劃的要求去做； ◆ 檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比； ◆ 標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出 來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)； ◆ 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個 PDCA 循環(huán)中去解決。 七種工具是：在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、作關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計分析表等。 戴明學(xué)說反映了全面質(zhì)量管理的全面性，說明了質(zhì)量管理與改善并不是個別部門的事，而是需要由最高管理層領(lǐng)導(dǎo)和推動才可奏效。 戴明學(xué)說的核心可以概括為： ◆ 高層管理的決心及參與； ◆ 群策群力的團(tuán)隊精神； ◆ 通過教育來提高質(zhì)量意識； ◆ 質(zhì)量改良的技術(shù) 訓(xùn)練 。 ◆ 制定衡量質(zhì)量的尺度標(biāo)準(zhǔn) 。 ◆ 對質(zhì)量成本的分析及認(rèn)識 。 ◆ 不斷改進(jìn)活動 。 ◆ 各級員工的參與。 戴明博士有一句頗富哲理的名言： 質(zhì)量無須驚人之舉。 他平實的見解和驕人的成就之所以受到企業(yè)界的重視和尊重，是因為若能有系統(tǒng)地、持久地將這些觀念付諸行動，幾乎可以肯定在全面質(zhì)量管理上就能夠取得突破。 一家普通公司與一家從事戴明式質(zhì)量管理的公司比較： 它只能顯示你所經(jīng)過的地方，看不到要去哪里。 以下我們還將介紹另外兩位質(zhì)量管理大師：朱蘭與克羅斯比。 朱蘭博士 約瑟夫 朱蘭（ Joseph H． Juran）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他所倡導(dǎo)的質(zhì)量管理理念和方法始終深刻影響著世界企業(yè)界以及世界質(zhì)量管理的發(fā)展。他的 質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn) 被稱為 朱蘭三部曲 。他最早把帕累特原理引入質(zhì)量管理。《管理突破》（ Manaecment Breakthrough）及《質(zhì)量計劃》（ Quality Planning）二書是他的經(jīng)典之著。由朱蘭博士主編的《質(zhì)量控制手冊》（ Quality Control Handbook）被稱為當(dāng)今世界質(zhì)量控制科學(xué)的名著。為奠定全面質(zhì)量管理（ TQM）的理論基礎(chǔ)和基本方法做出了卓越的貢獻(xiàn)。 朱蘭三部曲 ： ◇ 質(zhì)量計劃：目的在于建立有能力滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序。 ◇ 質(zhì)量控制：目的在于掌握何時采取必要措施糾正質(zhì)量問題。 ◇ 質(zhì)量改進(jìn)：質(zhì)量改進(jìn)有助于發(fā)現(xiàn)更好的管理工作方式。 朱蘭的 突破歷程 ： 朱蘭所提出的 突破歷程 ，綜合了他的基本學(xué)說，包括以下七個環(huán)節(jié)： 1．突破的取得 管理層必須證明突破的急切性，然后創(chuàng)造環(huán)境使這個突破能夠?qū)崿F(xiàn)。要去證明此需要，必須搜集資料說明問題的嚴(yán)重性，而最具說服力的資料莫如質(zhì)量成本。為了獲得充足資源去推行改革，必須把預(yù)期的效果用貨幣形式表達(dá)出來，以投資回報率的方式來展示。 2．突出關(guān)鍵的少數(shù)項目 在紛紜眾多的問題中，找出關(guān)鍵性的少數(shù)。利用帕累特法分析，突出關(guān)鍵的少數(shù)，再集中力量優(yōu)先處理。 3．尋求知識上的突破 需要成立兩個 不同的組織去領(lǐng)導(dǎo)和推動變革 其一可稱之為 指導(dǎo)委員會 ，另一個可稱為 診斷小組 。指導(dǎo)委員會由來自不同部門的高層人員組成，負(fù)責(zé)制定變革計劃、指出問題原因所在、授權(quán)作試點改革、協(xié)助克服抗拒的阻力，及貫徹執(zhí)行解決方法。診斷小組則由質(zhì)量管理專業(yè)人士及部門經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)尋根問底、分析問題。 4．進(jìn)行分析 診斷小組研究問題的表征、提出假設(shè)，以及通過試驗來找出真正原因。另一個重要任務(wù)是決定不良產(chǎn)品的出現(xiàn)是操作人員的責(zé)任或者是管理人員的責(zé)任。（若說是操作人員的責(zé)任，必須是同時滿足以下三項條件：操作人員清 楚知道他們要做的是什么，有足夠的資料數(shù)據(jù)明了他們所做的效果，以及有能力改變他們的工作表現(xiàn)）。 5．決定如何克服變革的抗拒 變革中的關(guān)鍵任務(wù)是必須明了變革對他們的重要性。單是靠邏輯性的論據(jù)是絕對不足夠的，必須讓他們參與決策及制定變革的內(nèi)容。 6．進(jìn)行變革 所有要變革的部門必須要通力合作，這是需