【正文】 找出可能的 KPI指標(biāo) 第三步：篩選出其他關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 第四步：為各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)分解法的基本工作步驟 ? 確定戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域是運用戰(zhàn)略目標(biāo)分解法建立 KPI體系的首要步驟 。 ? 部門職責(zé)分解法的基礎(chǔ)是部門職責(zé)說明 、 崗位說明書以及對組織運營的了解 。 行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn) KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成 ， 是為改進(jìn) KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的 。 運用平衡記分卡模式開發(fā) KPI指標(biāo) ? SMART原則 ? Specific： 目標(biāo)要清晰明確 ? Measurable： 目標(biāo)要量化 ? Attainable： 具有挑戰(zhàn)性、可達(dá)性 ? Relevant： 相關(guān)性，流程、組織、崗位相關(guān) ? TimeTable：目標(biāo) 要有時程 ? 其他原則 ? 流程性、計劃性和決策性原則 ? 系統(tǒng)性原則 ? 指導(dǎo)性原則 ? 相對獨立性原則 ? 層次性原則 ? KEY原則 什么是公司目標(biāo)？ 要想取得成功，我們有什么差距？ 什么是成功的關(guān)鍵因素？ 什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？ 經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃 與股東的要求相比較 （財務(wù)層面） 與客戶的要求相比較 （客戶層面） 與內(nèi)部管理過程的要求相比較 ( 內(nèi)部流程層面 ） 與員工方面的要求相比較 （學(xué)習(xí)發(fā)展層面） …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 平衡記分卡 愿景與戰(zhàn)略 KPI指標(biāo)體系建立流程 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 部門或主業(yè)務(wù)流程目標(biāo) 判斷 目標(biāo)多維細(xì)分 確定目標(biāo)對應(yīng)的流程 確定流程的KPI KPI指標(biāo)體系 ＫＰＩ指標(biāo)庫 確定指標(biāo)維度 按維度進(jìn)行魚骨分析 利用魚骨圖 、 頭腦風(fēng)暴法分析 要素目標(biāo) 經(jīng)營計劃和績效目標(biāo) 公司績效計劃 部門績效計劃 員工績效計劃 常規(guī) KPI指標(biāo) 改進(jìn) KPI指標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略分解 經(jīng)營檢討 分解 分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo) 。 其提供的不僅是一種考核評估工具 ， 而且通過對流程的分析也比較容易指明改進(jìn)的方向所在 。 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關(guān)鍵因素（ CSF） 戰(zhàn)略性財務(wù) KPI和非財務(wù) KPI KPI指標(biāo)與行為模塊的對接 KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) KPI指標(biāo)庫 KPI指標(biāo)體系 落實 對接 經(jīng)營檢討機(jī)制 常規(guī) KPI指標(biāo) 改進(jìn) KPI指標(biāo) 平 衡 記 分 卡 從 四 個 不 同 的 側(cè) 面 ， 將 企 業(yè) 的 遠(yuǎn) 景 和 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 目 標(biāo) 和 考 核 指 標(biāo) ， 從 而 實 現(xiàn) 對 企 業(yè) 績 效 進(jìn) 行 全 方 位 的 監(jiān) 控 與 管 理 ， 而 不 僅 僅 局 限 于 財 務(wù) 指 標(biāo) 。 銷售預(yù)算 戰(zhàn)略目標(biāo)分解 應(yīng)收帳款預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 庫存預(yù)算 材料采購預(yù)算 人力資源預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費用預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算 新增固定資產(chǎn)投 資預(yù)算及折舊 管理費用預(yù)算 銷售費用預(yù)算 長期投資及投 長期投資及投 資收益預(yù)算 預(yù)計現(xiàn)金流量表 財務(wù)費用預(yù)算 預(yù)計損益表 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表 運營計劃 預(yù)算總表和 預(yù)算總表和 預(yù)算分析 營業(yè)預(yù)算 營業(yè)預(yù)算 資本預(yù)算 資本預(yù)算 銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解 應(yīng)收帳款預(yù)算營銷預(yù)算庫存預(yù)算采購預(yù)算 人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制作、宣傳費用預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費用預(yù)算銷售費用預(yù)算長期投資及投長期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表財務(wù)費用預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表運營計劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和 預(yù)算分析 周期性的差異分析 ? 標(biāo)準(zhǔn)成本和差異 ? 預(yù)算和實際情況 ? 預(yù)測和實際情況 關(guān)鍵是要理解驅(qū)動力 ? 時機(jī) /季節(jié)性 ? 外部環(huán)境和消費者 建議第一步是實施年度 全面 預(yù)算 : ? 比方說 , 每年回顧 5年計劃 ? 編制年度 預(yù)算 表 ? 由財務(wù)控制流程但是每個領(lǐng)域提供它自己的數(shù)據(jù) ? 使用電子數(shù)據(jù)表 ? 在開發(fā)計劃與預(yù)算時財務(wù)保障不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào) ? 由財務(wù)部門進(jìn)行對預(yù)算的關(guān)鍵回顧 持續(xù)計劃與預(yù)測 ? 組織要有隨市場條件變化而變化的靈活性 ? 組織預(yù)測 行動 (根據(jù)要求 ) 回顧 (月度 ) 預(yù)測 (月度 / 季度 ) 結(jié)果 (月度 ) 計劃回顧 (季度 ) 績效管理 績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo) ， 運用一系列的管理手段對組織運行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握的過程 ， 包括長期績效管理和短期績效管理 。 預(yù)算的編制 、 執(zhí)行 、 控制和考評等一系列環(huán)節(jié) ， 以及眾多信息的搜集 、 傳遞工作都離不開財務(wù)管理工作 ， 財務(wù)管理部門是全面預(yù)算管理的中堅力量 ， 具有不可替代的重要作用 。 在企業(yè)全面預(yù)算的編制 、 監(jiān)督 、 控制與考核中必須始終牢牢樹立以市場為導(dǎo)向的管理意識 ， 注意把握市場的特點和變動 ， 揣摩市場規(guī)律 ，并在實際工作中較好地運用規(guī)律為企業(yè)創(chuàng)造效益 。 (2)以提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益為根本出發(fā)點 。 利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門 、 各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配 、 考核 、 控制 ， 以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動 ， 完成既定的經(jīng)營目標(biāo) 。 – 計劃工作領(lǐng)先于其他職能 ； 為所有管理行為奠定了基礎(chǔ) – 一般而言，正式計劃關(guān)系到 : 指明方向 建立協(xié)調(diào) 減少工作 重疊和浪費 設(shè)定控制標(biāo)準(zhǔn) 降低不確定性 的影響 計劃的目的和作用 計劃與績效的關(guān)系 帶來較高的利潤和投資回報