【正文】 廣的時間 ， 但是 ， 相信培訓之后 ， 他們生產力的提高會彌補短期內銷售業(yè)績減少帶來的損失 。 例：對于問題三，銷售部經理認為增加對優(yōu)秀銷售代表的獎勵、提高他們的工資和獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。 ? 分析如果不犧牲任何目標 ， 沖突是否可以得到解決 。有很多問題是由于不了解達到什么標準才算是一個好的目標引起的。 例： 由于過去幾年利潤的下降 ， 總經理認為應增加公司的短期利潤 ， 所以 ， 只接受利潤高的項目 。所以，近期一直在督促產品 B的銷售。 部門所制定的工作目標必須與企業(yè)、高層的目標保持一致，部門目標一定是服務于組織總的短期目標及長期目標。 （ 2）部門經理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制定部門目標的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。 特征二 符合 SMART原則 符合 SMART原則的目標才是好目標。 M—— 可衡量的 (Measurable) 如果目標無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達到了目的。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內心地愿意接受這一目標，認同這一目標。一個無法實現(xiàn)的目標，從最基本的出發(fā)點就無法使目標管理進行下去。 目標具體明確 、 可進行衡量 、 有時間限制 ，至于可達成與否 ， 視具體情況而定 。 這是通知不是目標 。 為了適應公司互聯(lián)網業(yè)務的發(fā)展，人事部經理助理的目標是： 6月 10日之前，協(xié)助人事經理召開一次招聘會；面試應聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。可能諸如行政部門的經理們會認為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標來，因為銷售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標就具有可衡量性；可是，對于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實。 問題是這個增長率應該是多少才合適 ？ 用形象的話來說 ， 具有適當挑戰(zhàn)性的目標應該是需要下屬 “ 跳一跳腳才能夠得上 ” 的目標 。 （ 1）要點：不能太高或者太低。 過高的工作目標有時會成為一紙空文，下屬會對過高的工作目標不屑一顧，認為遲早會降低工作目標，所以，工作起來又何談動力？ （ 3） 目標太低就缺乏對下屬的挑戰(zhàn)性 。 對于第二種情形，假設去年的銷售額比前年增加 30%，那么，是否今年就要制定增長 30%，或者 40%的目標呢？ 去年銷售增加了 30%，那么今年就要增加 40%嗎？ 目標的挑戰(zhàn)性是根據(jù)市場環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體目標，以及對各種人力、資金、物力的分析得出來的，并不是因為去年如何，那么今年就要與去年一樣高，或者就要比去年高，應該以實際情況為依據(jù)。好目標的特征表現(xiàn)為：首先目標應與高層一致；二要符合 SMART原則；三要具有挑戰(zhàn)性。 目標二：開發(fā)三個以上國家一類新藥品種 ， 并進入國家醫(yī)藥目錄 。 例如 ， 他必須了解 ， 為什么公司要把營業(yè)目標定在 5個億 ， 為什么比去年增加 60%之多 。 而這往往是中層經理們容易忽略的地方 。 【 案例 】 根據(jù)公司 2023年度發(fā)展目標 ， 任經理制訂出人力資源部 2023年度工作目標： 目標一：在 2023年 12月底以前制訂出 2023年度公司人力資源規(guī)劃 。 在這一步驟 ,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標難以量化的問題；二是目標太多的問題。所謂 “ 有備無患 ” ，制定目標時應該具備風險意識，也就是對目標的實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應急方案。 問題二：沒有工作先例 —— 公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃 ， 那么 ， 第一次制訂該規(guī)劃 ， 它的工作標準是什么還不清楚 ， 到時候很可能與上司扯皮 。 解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門開會決定。所以，在目標制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標是否與上司的目標發(fā)生偏差。 ? 市場經理 確認招聘人員所需的條件 ， 招聘的程序 。 ? 總辦主任 起草有關的制度 、 通知 、 文件 。在目標制定之后，還要用書面確定下來，這是目標管理規(guī)范化的一個表現(xiàn)。 【 心得體會 】 第 18講 如何為下屬制定目標 【 本講重點 】 來自下屬的阻力 如何化解來自下屬的阻力 第一節(jié) 來自下屬的阻力 阻力一：盡量壓低工作目標 ， 討價還價 阻力二：對工作目標無所謂 阻力三：習慣于接受命令和指示 阻力四：個人目標與組織目標 、 部門目標發(fā)生沖突 盡量壓低目標，討價還價 【 案例 】 ?? 云經理把運營部分管的各分店經理們召集在一起 ， 介紹運營部今年的工作要求：銷售額增加 25%， 利潤率達到 15%， 市場占有率提高 3個百分點 。 ” 二分店 、 三分店的店長也強調本店的困難 。 顯然，向下分解目標遇到了阻力 …… 上面的案例 ， 就是職業(yè)經理在制定下屬工作目標時 ， 最常見的一種現(xiàn)象 —— 下屬會盡可能多地強調自己的困難 ， 期望降低工作目標 。當然，這是一種普遍的員工心理，其他部門的員工也會有同樣的問題。 習慣于接受命令和指示 在向下屬制定工作目標時 ， 作為最終工作目標的領受者和實施者的下屬常常是以一種被動領受任務的心態(tài)來面對中層經理：上司告訴我做什么 ， 怎么做 ， 在什么時間和地點做 ， 我就按要求去做 ， 保證不出偏差就算完成了任務 ， 沒有其他任何責任 。但是下屬卻抱著無所謂的態(tài)度，認為目標管理同自己不相干，不能采取主動的態(tài)度同中層經理一起協(xié)商制定工作目標。但部門經理卻出于人員的調配、部門目標完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作，小王工作的積極性很低。 為下屬制定工作目標時 ， 為了降低 、 消除下屬擔心壓力過重 ， 不愿意承擔更多責任的阻力 ， 中層經理可以向下屬詳細地解釋制定某項目標 ， 能夠帶給組織 、 部門的利益是什么 ， 下屬可以從中得到什么 ， 以此使下屬看到自己前進的方向 ， 得到前進的動力 。 有了這次獨立主持這么龐大工作的經驗 ， 你就成了這方面的專家了 。這樣做，一方面使下屬感到更有責任感，對問題的考慮更為實際，對潛在的問題提出設想和解決方案；另一方面，培養(yǎng)下屬獨立思考和解決問題的能力。 績效標準：不少于 50萬元 /年 。 激勵標準：超過 30萬元 /年銷售額 ， 超過部分給予銷售額５ %獎勵 。 向下屬說明你所能夠提供的支持 讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對于下屬建立工作信心很重要 。 （ 2） 明確告訴下屬為達成目標所必需的能力是什么 ， 以及下屬的差距是什么 。職業(yè)經理可以對下屬進行輔導 ， 為他們提供相關的信息和可利用的資源 。 在下屬的工作過程中 ， 你將會在哪些方面予以幫助 。 這一方法有三個要點： （ 1） 授權 。 對于職能部門和服務部門的目標也是一樣的，只不過注意在制定了目標后一定要同時確定目標的績效標準。 （ 2） 銷售員乙 目標：全年銷售額達到 30萬元 。 【 案例 】 對于銷售員甲 、 乙 ， 可以針對他們的目標實施不同的績效考核標準和激勵政策 。 鼓勵下屬設定自己的工作目標 對自己的工作，下屬一般會比中層經理了解得更多。 “ 小趙 ， 我知道這項任務很有難度 ， 但是 ， 客戶規(guī)定我們的時間就這么緊 ， 這純粹是商業(yè)行為 。最理想的情況就是，中層經理既對本部門可以動用的各種資源，比如人員、獎勵權限等了如指掌外，還非常了解各種具體的業(yè)務情況、自己下屬的個人情況，把每一個下屬放在最適合的位置上。 （ 2） 對現(xiàn)在負責的工作早已厭倦 。中層經理的工作職責和權利使他不僅僅要考慮完成工作目標所涉及的個人利益，還要將精力更多的關注部門的利益。 對工作目標無所謂 有些員工對你為他設定的目標覺得無所謂 ， 原因可能有兩種：一是根據(jù)過去的經驗 ， 你經常要求他改變工作目標 ， 所以他認為你根本不重視目標管理；二是公司的績效考核制度不完善 ， 即使工作再好 ， 也得不到應有的評價 。幾乎沒有一個業(yè)務人員會在領導提出的任務目標基礎上，主動往上加碼，誰都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。 “ 好吧 ， 我們店能增加銷售額 15%” ， 一分店店長說 。 ” 幾位分店經理聽了部門經理的講話 ， 都默不做聲 ， 低著頭看會議議程 。目標書面化，一定要落實到專人專項，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標進行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經理處，以此對員工的工作進行檢查。 ? GMP推廣辦主任 確認 GMP所需的支持人員 。 ? 生產廠廠長 確認生產廠培訓計劃以及新的考核辦法 。 董事會 戰(zhàn)略目標 總經理 年度總目標 部門經理 部門目標 員工 個人目標 列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識 【 案例 】 任經理實現(xiàn)自己所制定的目標，需要的知識和技能有： 人力規(guī)劃技能； 招聘與面試技術 （ 已具備 ） 目標管理考核技術 …… 在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書； 聘用專業(yè)的人力資源公司； 參加專題培訓 ， 盡快學會應用； …… 列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 【 案例 】 在步驟二的例子中 ， 任經理為達到目標 ， 需要合作的對象有： ? 銷售副總 確認銷售隊伍招聘計劃 。 由于目標是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標的執(zhí)行上不存在討價還價的余地。 問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認 ， 可能會影響規(guī)劃的制訂 。 問題一：時間不充分 —— 公司的發(fā)展目標 12月 31日才能基本確定 ， 顯然在 2023年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時間不夠 。對于第二個問題：符合 SMART原則的目標有太多太多，可以借鑒“ 20/80原則 ” ，選擇最具價值的三個左右的目標，作為最重要的目標。 目標三：在 2023年 4月底以前制訂出公司新的考核制度 。員工不了解公司的目標，一是