某企業(yè)的全景管理(文件)
【正文】 調(diào)部門調(diào)部門職能部職能部常設(shè)小組常設(shè)小組或委員會(huì)或委員會(huì)事業(yè)部事業(yè)部 矩陣矩陣 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào) 結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)常規(guī)性工作例外性工作局部調(diào)整 整體變革目 錄、目的及其意義擇、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)合化制、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.管理團(tuán)隊(duì) “ 管理合法性 ” 的基礎(chǔ)q“ 目的 ” 上的合法性q資本及資本所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)q資本主義的合理性q資本取得管理上的合法權(quán)利q“ 手段 ” 上的合法性252。具有內(nèi)在人格上的成長(zhǎng)需要167。形成有效的權(quán)利與管理中心252。企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)良好的職業(yè)發(fā)展空間252。企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人提供了良好的薪酬的回報(bào)規(guī)劃高層治理q規(guī)范公司治理q公司治理是公司制企業(yè)中股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。q總經(jīng)理辦公會(huì)議由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)組成，會(huì)議由總經(jīng)理或總經(jīng)理委托副總經(jīng)理主持。制訂 /調(diào)整公司在融資、資金分配與使用等方面的政策252。制定公司和基層企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃252。總經(jīng)理班子成員，財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)252。明確對(duì)股東、客戶、員工、合作伙伴、政府及相關(guān)利益者的關(guān)系和承諾；252。在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將經(jīng)營(yíng)策略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有機(jī)結(jié)合。影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成的主要風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策；252?！ ? 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的作用q 一個(gè)明確的預(yù)期，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行判斷系統(tǒng)框架q 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線圖，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)管理的前瞻性q 將公司總目標(biāo)來(lái)整合各個(gè)部門和單位的目標(biāo)q 通過(guò)計(jì)劃和預(yù)算，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置和整合q 管理人員能準(zhǔn)確、及時(shí)地了解公司運(yùn)營(yíng)情況q 預(yù)算能夠用數(shù)據(jù)，來(lái)客觀地對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)q 處于可控制狀態(tài)，使公司放權(quán)制度得以實(shí)現(xiàn)q 通過(guò)預(yù)算創(chuàng)造企業(yè)機(jī)制，淡化個(gè)人英雄主義確定組織中的責(zé)任中心q責(zé)任中心的類型、指標(biāo)和主要控制手段（示例） 類 型 部門類型 指 標(biāo) 控制手段 收入中心 銷售部門 銷售額回款 任務(wù)目標(biāo)、進(jìn)展統(tǒng)計(jì)成本中心 a)標(biāo)準(zhǔn)成本中心 生產(chǎn)部門 成本標(biāo)準(zhǔn) 詳細(xì)的預(yù)算 研究部門 費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本比較 b)費(fèi)用中心 管理部門 費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)算利潤(rùn)中心 產(chǎn)品部門 利潤(rùn) 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 內(nèi)務(wù)服務(wù) 進(jìn)度統(tǒng)計(jì) 子公司 投資中心 子公司 凈資產(chǎn)回報(bào) 完全財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部門 銷售部門 科研中心252。增長(zhǎng)率252。每一元定單所負(fù)擔(dān)費(fèi)用252?？蒲匈M(fèi)用252。直接原材料成本252。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、糾偏。績(jī)效考評(píng)方法252。信息采集、傳遞、處理和應(yīng)用的責(zé)任體系和通道 252。必要的文字說(shuō)明。改進(jìn)的措施。q流程q流程是按先后排列或并行的一整套活動(dòng)或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。qISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化。按發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，對(duì)公司內(nèi)外環(huán)境的分析提出 各種影響目標(biāo)的限制因素，以及有關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境作出預(yù)測(cè)。 總經(jīng)理班子252。 將公司年度戰(zhàn)略計(jì)劃分解為各基層企業(yè)的年度計(jì)劃 主要負(fù)責(zé)部門252。組織計(jì)劃的編制工作；252。 財(cái)務(wù)部依據(jù) 提出 整理分析 初審核主要工作 252。 總經(jīng)理班子252。252。 財(cái)務(wù)部主要工作252。 主要負(fù)責(zé)部門252。252。252。252。主要負(fù)責(zé)部門 252。企業(yè)在哪里競(jìng)爭(zhēng)并如何競(jìng)爭(zhēng)？252。二是企業(yè)家及職業(yè)經(jīng)理人缺位；252。整合是解決結(jié)構(gòu)扭曲的主要途徑252。市場(chǎng)潛力252。盈利能力252。關(guān)鍵成功要素第二步 能力分析業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)四業(yè)務(wù)五產(chǎn)業(yè)分類競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的定位252。與分銷商的關(guān)系 252。 地理區(qū)域252。決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資或運(yùn)作選擇。決定是否在現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上競(jìng)爭(zhēng) 如何競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)家 (經(jīng)理人 )企業(yè)（產(chǎn)業(yè)） 資本市場(chǎng)（投資者）HJ 三維圖產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)協(xié)同是企業(yè)家面臨首要問(wèn)題資本增值量 = 資本投入量 資本增值率企業(yè)的目的 增加企業(yè)的價(jià)值產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)企業(yè)戰(zhàn)略策劃增量帶動(dòng)存量發(fā)展 增加股票市值增強(qiáng)融資能力提高市盈率水平實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想 激發(fā)想象空間提升競(jìng)爭(zhēng)力水平 資本資源今天內(nèi)容回顧、目的及其意義、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)合、成長(zhǎng)方式與路徑。決定在什么情況下可以施行改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措。 垂直整合程度252。 顧客252。與競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系 252。整合趨勢(shì)252。發(fā)展趨勢(shì)252。加大投資，導(dǎo)入資源，逐步擴(kuò)張否非核心產(chǎn)業(yè)或伺機(jī)退出非核心產(chǎn)業(yè)或伺機(jī)退出現(xiàn)有及相關(guān)潛力業(yè)務(wù) 第一步 市場(chǎng)分析252。q必須建立基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)解決方案。企業(yè)如何 使成長(zhǎng)持續(xù)下去？企業(yè)成長(zhǎng)的典型方式企業(yè)的成長(zhǎng)在哪里 ?原市場(chǎng)新產(chǎn)品 新市場(chǎng)新產(chǎn)品老產(chǎn)品新市場(chǎng)新市場(chǎng)老產(chǎn)品企業(yè)的成長(zhǎng)在哪里 ?前向整合 橫向整合后向整合 進(jìn)入非相關(guān)業(yè)務(wù)第一階段開(kāi)創(chuàng)第二階段規(guī)模第三階段專營(yíng)第四階段平衡與聯(lián)盟 行業(yè)集中程度 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%鐵路 電信 服務(wù)公用事業(yè)保險(xiǎn)航空運(yùn)輸銀行化學(xué)藥品汽車制造紙漿與紙醇酒飯店與快餐食品鋼鐵制造汽車定牌制造橡膠與輪胎制造玩具 卡車制造航天工業(yè)飛機(jī)定牌制造造船蒸餾造酒煙草自動(dòng)控制 國(guó)防鞋業(yè)軟飲料注： CR3=一個(gè)行業(yè)中最大三家公司的總和市場(chǎng)份額全球產(chǎn)業(yè)整合格局已初步形成中國(guó)面臨產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的巨大機(jī)遇q中國(guó)產(chǎn)業(yè)界面臨的三大難題252。 經(jīng)營(yíng)管理部流程優(yōu)化的技巧流程優(yōu)化對(duì)計(jì)劃、崗位、制度等方面的影響目 錄、目的及其意義擇、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)合化制、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)是高層管理團(tuán)隊(duì)關(guān)注的首要問(wèn)題市場(chǎng)成熟度全球競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)整合資源競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)升級(jí)環(huán)境已發(fā)生
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