【正文】 目的是什么，那么你通過什么組織、通過什么項(xiàng)目來實(shí)施。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中，調(diào)查一些錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境非常重要。結(jié)果找到小報(bào)上所提的學(xué)校時(shí)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)學(xué)校只有兩個(gè)中國(guó)留學(xué)生，一個(gè)嫁給了美國(guó)教授。(4)調(diào)查總結(jié)調(diào)查總結(jié)主要是指調(diào)查方案的形成。確定基本的戰(zhàn)略框架，包括六個(gè)方面：_確定企業(yè)基本方針_營(yíng)銷可行性的研究_生產(chǎn)可行性的研究_戰(zhàn)略替代方案研究_詳細(xì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定_企業(yè)最終投資決策出口這種跨國(guó)經(jīng)營(yíng)形式的缺點(diǎn)主要是運(yùn)輸成本較高，貿(mào)易壁壘及當(dāng)?shù)劁N售待遇摩擦比較厲害，特別是貿(mào)易壁壘。所以中國(guó)開始改革開放的時(shí)候，基本上都采取了交鑰匙工程的方式引進(jìn)成套設(shè)備和生產(chǎn)線?，F(xiàn)在中國(guó)的企業(yè)到國(guó)外經(jīng)營(yíng)，如果出口生產(chǎn)線成套設(shè)備，恐怕也會(huì)遇到這種情況?！咀詸z】對(duì)比國(guó)際化經(jīng)營(yíng)六種進(jìn)入方式的優(yōu)缺點(diǎn)，你覺得國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候應(yīng)該怎樣揚(yáng)長(zhǎng)避短？進(jìn)入方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)你的結(jié)論出口國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的組織保障（上）組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、選擇的時(shí)候主要考慮兩個(gè)因素：海外銷售所占的比重及產(chǎn)品和地區(qū)的多樣化程度。經(jīng)營(yíng)指南主要包括以下幾個(gè)內(nèi)容：(1)有關(guān)目標(biāo)市場(chǎng)的信息。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才，不一定在這個(gè)方面很專業(yè)，但是都要懂一點(diǎn)，知識(shí)面要寬一點(diǎn)，在理論方面應(yīng)該是雜家。再次是綜合方面的要求。特別是異文化的適應(yīng)能力，這決定著你在不同的文化背景下能不能發(fā)揮你應(yīng)該有的作用。但是真正的人才應(yīng)該有自己的特長(zhǎng)，應(yīng)該揚(yáng)長(zhǎng)避短。實(shí)務(wù)方面的要求定位要求邏輯思維能力異文化適應(yīng)能力法律、法規(guī)文化、宗教分公司的設(shè)立是不復(fù)雜的，但必須得到當(dāng)?shù)貒?guó)政府的批準(zhǔn)。_分公司虧損從母公司盈利中扣除，分公司盈利，退出母公司的時(shí)候，不需要繳納預(yù)扣稅。(1)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有三個(gè)方面，中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度計(jì)劃和修改章程部分。(2)人事方面：董事人士由母公司和子公司一起決定；聘用或解雇經(jīng)理以下人員時(shí)，子公司有自主權(quán)；工作待遇由母公司和子公司一起磋商；個(gè)別員工的變動(dòng)，子公司也有權(quán)力。(5)市場(chǎng)營(yíng)銷方面：新產(chǎn)品的開發(fā)，新的戰(zhàn)略伙伴的選定由母公司和子公司一起研究確定。(2)行政控制型行政控制型主要適合于產(chǎn)業(yè)性的集團(tuán)和集中化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)。對(duì)子公司的能動(dòng)性或技術(shù)較為依賴的時(shí)候，才參與控制。(4)平臺(tái)控制型平臺(tái)控制型主要的適用范圍是跨地區(qū)性集團(tuán)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部分。如果是一個(gè)綜合性的集團(tuán)或者多元化集團(tuán)，最好采取資本控制型?，F(xiàn)在，大家都在說迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，或者網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的到來。(2)最新的組織，最新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?！飮?guó)際化經(jīng)營(yíng)的組織保障一共包括17個(gè)方面的問題，本講對(duì)其中的7個(gè)問題進(jìn)行了分析，其余的10個(gè)問題將在第三講及第四講中闡述。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的組織保障(中)固定費(fèi)用是指資本中設(shè)備所占的費(fèi)用。這里提出三個(gè)方面的速度：190。190。190。_質(zhì)量質(zhì)量管理的關(guān)鍵是系統(tǒng)管理，沒有個(gè)系統(tǒng)管理，公司的總體質(zhì)量是上不去的。購(gòu)買力的強(qiáng)弱反映了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的強(qiáng)弱?！咀詸z】國(guó)際化經(jīng)營(yíng)當(dāng)中適應(yīng)一個(gè)新的組織形式是非常關(guān)鍵的，你所熟悉的企業(yè)在這方面的反應(yīng)能力如何？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________因此戰(zhàn)略不同，擴(kuò)大組織的原因和結(jié)構(gòu)也是不同的。表32 多元化經(jīng)營(yíng)和組織關(guān)系表戰(zhàn)略單一經(jīng)營(yíng)關(guān)聯(lián)多元化非關(guān)聯(lián)多元化集權(quán)化高一般一般職能部門少多少職能部門作用制定方針制定方針、評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)業(yè)務(wù)支援(3)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)和企業(yè)控制。這個(gè)系數(shù)是美國(guó)一家大學(xué)的教授們經(jīng)過10年的努力，通過對(duì)美國(guó)的企業(yè)并購(gòu)或多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)30多年的資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析后發(fā)現(xiàn)的。很多跨國(guó)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，同樣面臨一個(gè)問題，即怎么樣把多邊、復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境納入到企業(yè)內(nèi)部來加以解決。（1）一體化標(biāo)準(zhǔn)_市場(chǎng)關(guān)聯(lián)多元化標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)關(guān)聯(lián)的多元化的這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，誰(shuí)是最好的？是寶潔公司。這樣的市場(chǎng)管理多元化是非常成功的，尤其在組織高附加價(jià)值企業(yè)的時(shí)候，發(fā)揮了非常大的作用。所以在不斷發(fā)展惠普公司的時(shí)候，以產(chǎn)品關(guān)聯(lián)為主線來謀求發(fā)展。在世界來說，NEC也是比較有名的中小企業(yè)。制造加服務(wù)形成了ATamp。由于它的產(chǎn)品本身是多元化的，GE用市場(chǎng)混合型的多元化來尋求發(fā)展，現(xiàn)在GE也是世界著名的跨國(guó)公司。具體體現(xiàn)在這么幾個(gè)方面：_資本金。_基本技術(shù)方面，核心技術(shù)應(yīng)該掌握在總部里頭。(3)新的職能管理部門的作用_戰(zhàn)略性支援和專門知識(shí)服務(wù)。組織本身要不斷地變化，但是變革的時(shí)候，應(yīng)該以穩(wěn)定為基礎(chǔ)，不能老變革、老動(dòng)蕩，否則企業(yè)創(chuàng)造附加價(jià)值肯定受影響。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的控制應(yīng)該說，這是我們考慮現(xiàn)代企業(yè)控制特別是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)控制時(shí)的要點(diǎn)。它能制約企業(yè)的行為方針和行為準(zhǔn)則。_雙向型控制系統(tǒng)什么是雙向型的控制系統(tǒng)呢？雙向型控制系統(tǒng)是為了適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)。但是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，環(huán)境在不斷地變化，會(huì)對(duì)企業(yè)不斷地提出新的要求，這時(shí)就會(huì)有相應(yīng)的變化，那么自上而下的控制，就要考慮到顧客和市場(chǎng)的主導(dǎo)問題。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略又通過四個(gè)支柱來支撐。雙向型控制系統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。企業(yè)是否回避了風(fēng)險(xiǎn)，是否成功地推行了它的戰(zhàn)略，要通過重要的業(yè)績(jī)變量來衡量。比如核心價(jià)值、戰(zhàn)略的不確定性是正向的推動(dòng)，如鼓勵(lì)探索機(jī)會(huì)，那么負(fù)面上的制約是什么？是界定探索機(jī)會(huì)邊界，解決戰(zhàn)略的不確定性，獎(jiǎng)懲及維持秩序。人在公司的機(jī)會(huì)是無限的，但是公司或者老板的注意力往往是有限的，那么怎么協(xié)調(diào)有限的注意力和無限的機(jī)會(huì)呢？首先應(yīng)該注意把握機(jī)會(huì)空間問題。所以看人，看公司，要看它的潛能，這是我們把握機(jī)會(huì)空間的第一個(gè)重要因素。_已有資產(chǎn)和顧客的基礎(chǔ)。(3)集中有限的注意力集中有限的注意力，最關(guān)鍵的是信息處理。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略威脅最大的是戰(zhàn)略的不確定性，所以要防止風(fēng)險(xiǎn)，而防止風(fēng)險(xiǎn)則要通過經(jīng)營(yíng)倫理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。象征性產(chǎn)生信念，信念鼓舞現(xiàn)實(shí)的發(fā)現(xiàn)。信念系統(tǒng)說到底也是由人建立起來的。它是一個(gè)引導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展，或者合法經(jīng)營(yíng)的不可缺少的系統(tǒng)。_企業(yè)應(yīng)該避開利害關(guān)系的對(duì)立。_不向政府官員行賄。(4)控制職能部門控制職能部門主要是會(huì)計(jì)部門、質(zhì)量管理部門、企業(yè)技術(shù)專家等。美國(guó)企業(yè)認(rèn)為，作為一個(gè)跨國(guó)公司和多國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位，它的收益的可能性應(yīng)該達(dá)到每年5000萬美元以上，事業(yè)部應(yīng)該達(dá)到每年2000萬美元以上，產(chǎn)品單位應(yīng)該是每年500萬美元以上，這是一個(gè)邊界。期望能達(dá)到20%以上。所以，競(jìng)爭(zhēng)的定位也應(yīng)該是明確的。這個(gè)要求是非常高的。綠色鼓勵(lì)有探索機(jī)會(huì)的領(lǐng)域，紅色領(lǐng)域只能進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，不許探索。(1)診斷型控制系統(tǒng)的特征：診斷性控制系統(tǒng)的特征主要有三個(gè):_具有測(cè)定過程產(chǎn)出的能力；_能夠?qū)φ宅F(xiàn)有成果衡量目標(biāo)；_修正目標(biāo)偏差，能夠正確判斷診斷型目標(biāo)系統(tǒng)。_顧客方面。公司內(nèi)部的業(yè)績(jī)變量是循環(huán)周期、單位成本、產(chǎn)值、新產(chǎn)品生產(chǎn)情況等，還包括學(xué)習(xí)創(chuàng)新、新產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)間、產(chǎn)品成熟期、生命周期、適應(yīng)市場(chǎng)的變化情況等?！颈局v重點(diǎn)】國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的組織保障（下）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)營(yíng)者維持注意力首先要緊盯目標(biāo)，緊盯任務(wù)_最新信息和例外報(bào)告的研究。重大的例外事項(xiàng)不僅要處理好，而且要跟蹤，防止它影響企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)者主要是看有哪些最新情況，同時(shí)還應(yīng)該考慮例外的一些報(bào)告及突發(fā)事件的應(yīng)變等。（3）經(jīng)營(yíng)者注意力的維持經(jīng)營(yíng)者注意力的維持主要有三個(gè)方面：_目標(biāo)的設(shè)定和交涉。★國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的組織保障一共包括17個(gè)方面的問題，本講對(duì)其中的8至15個(gè)問題進(jìn)行了分析，其余的兩個(gè)問題將在第四講中闡述。重要的顧客在銷售當(dāng)中所占的比重，其排名是否有變化等。_財(cái)務(wù)方面。在落實(shí)它的行為規(guī)范的時(shí)候，要注意這個(gè)信息和它的象征及規(guī)則應(yīng)該是連續(xù)性的，不應(yīng)該有漏洞。很多的成功的公司采取了這樣的方法。財(cái)務(wù)方面也應(yīng)該有期望。要求處于被細(xì)分的現(xiàn)有市場(chǎng)第一或第二位。_成長(zhǎng)的可能性。通過證據(jù)、動(dòng)向來監(jiān)督企業(yè)的行為規(guī)范(5)從戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)角度看信念和事業(yè)倫理系統(tǒng)應(yīng)注意的問題_收益的問題。但是行為和詞語(yǔ)哪個(gè)重要，應(yīng)該說行為的作用大于詞語(yǔ)的作用。可見，有正式的行為規(guī)范企業(yè)的企業(yè)大部分是大企業(yè)，那么中小企業(yè)的行為規(guī)范就倒成了問題了。_不應(yīng)該利用人家的商業(yè)秘密從事經(jīng)營(yíng)。_企業(yè)的信念系統(tǒng)。信念系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)它的獨(dú)立性，也強(qiáng)調(diào)它是公司的象征，對(duì)企業(yè)員工來說有鼓勵(lì)的作用。_正視信念系統(tǒng)是近期組織革新的一種，信念系統(tǒng)是最富有活力的，它不斷更新觀念。信念系統(tǒng)鼓勵(lì)探索機(jī)會(huì)，開拓并指明正確方向。戰(zhàn)略的不確定性通過雙向型控制系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。(4)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。_組織功能和能力_關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)動(dòng)向，顧客的預(yù)期和反應(yīng)等。我們?cè)谂_(tái)灣看到1996年的成陽(yáng)剛起步的時(shí)候還是微不足道的企業(yè)，現(xiàn)在也已經(jīng)發(fā)展到每年銷售額大概3個(gè)億人民幣左右。_公司潛在的創(chuàng)新能力。所以我們說圍繞著經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，核心價(jià)值、戰(zhàn)略不確定性、回避風(fēng)險(xiǎn)、重要的業(yè)績(jī)變量都是非常重要的問題，這些問題都有一個(gè)相應(yīng)的系統(tǒng)來把關(guān)或加以控制。經(jīng)營(yíng)倫理系統(tǒng)的作用是界定探索機(jī)會(huì)的邊界，就是我們一方面鼓勵(lì)創(chuàng)新，但同時(shí)要考慮創(chuàng)新的成本。核心價(jià)值對(duì)企業(yè)的作用是鼓勵(lì)探索機(jī)會(huì)。這些新的問題是非常有啟發(fā)意義的，我們的企業(yè)在走向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，都應(yīng)該認(rèn)真考慮這些因素。(3)控制的發(fā)展控制是怎樣發(fā)展起來的，從傳統(tǒng)型控制到現(xiàn)代型控制的區(qū)別來看，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)自上而下的控制、標(biāo)準(zhǔn)化的控制、圍繞計(jì)劃的控制、檢查進(jìn)度的控制和以防不測(cè)的對(duì)策的控制。_診斷型的控制系統(tǒng)什么是診斷型控制系統(tǒng)？診斷型控制系統(tǒng)主要是強(qiáng)調(diào)企業(yè)本身能夠自律。沒有經(jīng)營(yíng)理念的指引，企業(yè)的控制是很難實(shí)現(xiàn)的。也就是說，你在戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的時(shí)候應(yīng)該把握哪些因素。也就是說戰(zhàn)略性出了問題了，你能不能去做戰(zhàn)略咨詢，幫助擺脫困境，或者說你的專門知識(shí)服務(wù)，比如說新的概念提出來了，或者新的組織形式誕生了，但是大家感到不清楚，那么你能不能給他們解釋，提供一個(gè)具體運(yùn)作的方法等等。_和政府的關(guān)系_商標(biāo)力_金融功能_擁有專門知識(shí)高附加價(jià)值生產(chǎn)企業(yè)，特別是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，對(duì)總部的要求越來越高。_經(jīng)營(yíng)能力。在資本經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，我們經(jīng)?？吹胶芏嗥髽I(yè)收購(gòu)一家企業(yè)，包裝以后再出售，這在國(guó)際經(jīng)營(yíng)當(dāng)中也是常見的。_產(chǎn)品和市場(chǎng)混合性的多元化標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和市場(chǎng)混合性的多元化，美國(guó)通用電氣（GE）是比較典型的。T公司，即美國(guó)國(guó)際電報(bào)電話公司。_產(chǎn)品管理和技術(shù)關(guān)聯(lián)性的市場(chǎng)多元化標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品管理和技術(shù)關(guān)聯(lián)性的市場(chǎng)多元化的情況，日本電器NEC以生產(chǎn)一體化為基礎(chǔ)，發(fā)展家用電器市場(chǎng)和辦公用電器市場(chǎng)。ＨＰ公司有四大主打產(chǎn)品：一是通過代理店銷售的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)電腦；二是不同業(yè)務(wù)方向和不同用途的電子儀器；三是利用合作伙伴商標(biāo)生產(chǎn)的半成品，如半導(dǎo)體；四是電腦和系統(tǒng)產(chǎn)品。洗滌劑產(chǎn)品的特點(diǎn)是市場(chǎng)變化非常快，所以它推出獨(dú)到的商標(biāo)經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即寶潔的每一個(gè)洗滌品都由一個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)。前沿組織反映市場(chǎng)的需求關(guān)系，后續(xù)組織反映企業(yè)的供給關(guān)系。這個(gè)思想怎么來的？大家都知道，在國(guó)內(nèi)，很多企業(yè)也總結(jié)出好的經(jīng)驗(yàn)，比如說邯鋼有兩句話，一個(gè)是模擬市場(chǎng)，一個(gè)是成本否定。當(dāng)然，這只是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。表33 多元化經(jīng)營(yíng)和控制表戰(zhàn)略單一經(jīng)營(yíng)關(guān)聯(lián)多元化非關(guān)聯(lián)多元化控制指示成本利潤(rùn)投資控制業(yè)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)(4)多元化經(jīng)營(yíng)程度圖31 多元化經(jīng)營(yíng)程度示意圖多元化經(jīng)營(yíng)是不是越多越好？風(fēng)險(xiǎn)大的時(shí)候是不是越少越好呢？或者是不是也應(yīng)該有個(gè)度？如果我們用一個(gè)圖表來表示多元化程度和業(yè)績(jī)的關(guān)系，那么我們看到，隨著多元化程度的提高，它的業(yè)績(jī)有上升的趨勢(shì)，可是到了一定程度了，它的業(yè)績(jī)又隨著多元化程度的提高而下降。表31 多元化經(jīng)營(yíng)和結(jié)構(gòu)關(guān)系表戰(zhàn)略單一經(jīng)營(yíng)關(guān)聯(lián)多元化非關(guān)聯(lián)多元化擴(kuò)大組織的原因內(nèi)部資源內(nèi)部資源收購(gòu)結(jié)構(gòu)只能組織事業(yè)部制股份公司(2)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)與企業(yè)組織。從擴(kuò)大組織上來講，單一經(jīng)營(yíng)和關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)都是為了內(nèi)部資源的充分地利用，但是非關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，就不是那樣了，它往往采取并購(gòu)的方法來擴(kuò)大。(5)影響組織的貿(mào)易均衡因素在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，雖然我們需要賺錢，但是我們還需要一個(gè)均衡，不然會(huì)導(dǎo)致很多的貿(mào)易摩擦，影響企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)程和效益。(2)影響組織的技術(shù)因素在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，誰(shuí)能夠占領(lǐng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的至高點(diǎn)，就要看誰(shuí)的技術(shù)水平優(yōu)越。解決組織性問題的速度會(huì)影響到達(dá)市場(chǎng)的速度和滿足顧客要求的速度。顧客需求本身是多樣化的，也是個(gè)性化的。即所提供的產(chǎn)品和服務(wù)到達(dá)國(guó)際市場(chǎng)的速度快慢。因?yàn)槠髽I(yè)購(gòu)置一個(gè)好的電腦設(shè)備，特別是軟件，需要花很多錢。間接成本涉及每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位。第3講 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的組織保障在這個(gè)方面，很多企業(yè)也下了很大功夫，特別是很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，如果抓不住時(shí)間、趕不上速度，就很難發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以我們強(qiáng)調(diào)應(yīng)該有一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來考慮組織的設(shè)計(jì)問題。那么組織變革的原因，就是為了適應(yīng)人的變化。這四種模式各有特點(diǎn)，不能說哪個(gè)好哪個(gè)差。目標(biāo)制定由母公司與子公司一起進(jìn)行，這一點(diǎn)跟資本控制型有所不同。所以它的管理層次是最多的，管理跨度也是最大的。這時(shí)候，利潤(rùn)中心應(yīng)該是子公司，如果遇到困難、矛盾和沖突，主要通過股東會(huì)和董事會(huì)來解決。這里要注意的是，商標(biāo)不僅是子公司的，也是母公司的，所以商標(biāo)的廣告宣傳，應(yīng)該是子公司和母公司協(xié)同進(jìn)行。(4)組織方面：主要是增設(shè)組織，改革組織。而年度計(jì)劃子公司有自己的安排，有自主權(quán)。_在天然資源的開發(fā)上，分公司享有一定的稅收上的待遇，但是子公司不享受這個(gè)待遇。_母公司對(duì)分公司有完全的控制權(quán)；子公司是獨(dú)立法人，母公司的控制是比較難的。經(jīng)營(yíng)風(fēng)俗、社會(huì)制度