【正文】 System Block 系統(tǒng)構(gòu)件、系統(tǒng)分解結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)架構(gòu) 70 系統(tǒng)工程師在概念階段進(jìn)行需求分析 首先要了解 為什么 需要這一系統(tǒng) 產(chǎn)品包需求驗證、分析和整理 然后確定 想做什么 定義設(shè)計需求 然后具體明確 怎么做 才能夠完成這一工作 定義和評估備選概念 然后確定實施細(xì)節(jié) 設(shè)計該要（系統(tǒng)架構(gòu) /設(shè)計規(guī)格 /各子項目詳細(xì)需求） 實施 最終確定 開發(fā) 這一工作將完成得 多好 評估及設(shè)計驗證 概念階段 不要從這里 開始！！ 名稱 描述 主成功場景 ，按下呼叫鍵：手機(jī)隨時顯示按鍵信息和當(dāng)前狀態(tài) ，基站向手機(jī)發(fā)送被叫鈴音 ，建立話音通道 ，手機(jī)傳送話音 擴(kuò)展分支 ，手機(jī)檢測到電池電力不足：手機(jī)顯示 ……（略） ——在步驟 1時發(fā)生的第 1個異常條件 ① 手機(jī)返回主界面，結(jié)束 ——異常的處理 ： ——在步驟 1時發(fā)生的第 2個異常條件 ① 手機(jī)顯示來電號碼 ② 用戶按下接聽鍵 ③ ……略 3a.……略 71 需求分析示例 “ 主叫 ” 的操作場景 用戶 摘掛機(jī)子系統(tǒng) 撥號系統(tǒng) 鍵盤系統(tǒng) 手柄 （ LCD） 72 振鈴子系統(tǒng) 音頻處理 子系統(tǒng) 電源子系統(tǒng) 設(shè)計輸出綜合示例 系統(tǒng)架構(gòu)圖（物理架構(gòu)） 系統(tǒng)架構(gòu)是系統(tǒng)在其環(huán)境中的最高層概念 從整體到部分的最高層次的劃分 建造一個系統(tǒng)所作出的最高層次的、以后難以更改的商業(yè)的和技術(shù)的決定 通過組成系統(tǒng)的構(gòu)件、連接及其約束來描述系統(tǒng)架構(gòu) 電話接口 機(jī)械接口 鍵盤總線 顯示總線 顯示子系統(tǒng) 手柄線 用戶線 用戶線 用戶線 機(jī)械接口 用戶線 摘掛機(jī)信號線 數(shù)據(jù)總線 主控 73 系統(tǒng)設(shè)計的輔助方法：系統(tǒng)分析 系統(tǒng)分析是一種正規(guī)決策方法，通過檢查相關(guān)的目標(biāo)，定量比較各 選項的綜合優(yōu)劣，包括成本，性能，風(fēng)險，進(jìn)度等因素，幫助系統(tǒng) 工程師在系統(tǒng)設(shè)計過程中做出最優(yōu)的選擇。但當(dāng)把構(gòu)建它們的對象加進(jìn)去時，這些結(jié)構(gòu)就成為了 一個總體系統(tǒng)的一部分。 我們想做這件事情嗎？ 策略篩選 資源 /能力篩選 決策標(biāo)準(zhǔn) 財務(wù)評估 組合的前后關(guān)系 通過 通過 通過 通過 我們是否有能力做這件事？ 是否有吸引力？我們是否有競爭力？ 在財務(wù)上是否有意義？ 是否提高整個組合的水平？ 56 PDT任務(wù)書 認(rèn)為該產(chǎn)品具有戰(zhàn)略意義，具有競 爭力，可以獲得所需的資源，可以 取得財務(wù)上的成功，并且有助于改 善公司的整體組合。 54 開發(fā)盈利計劃 管理業(yè)務(wù)盈利計劃對業(yè)務(wù)的成功至關(guān)重要。 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 價格 性能 包裝 License/RTU（使用權(quán)） 可用性 可擴(kuò)展性 /可升級性 功能 可獲得性 可管理性 容量 互操作性 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 適用性 應(yīng)用 生命周期成本 客戶環(huán)境 品牌形象 質(zhì)量 穩(wěn)定性 運(yùn)作跟蹤記錄 交付提前期 售后服務(wù) 客戶關(guān)系 53 競爭分析 競爭分析介紹競爭對手當(dāng)前提供的產(chǎn)品包。這些變化可能會對產(chǎn)品的開發(fā)產(chǎn)生 重大的影響。 50 51 市場環(huán)境分析 市場環(huán)境分析介紹了整個市場的情況以及產(chǎn)品如何通過為客戶創(chuàng) 造價值，在市場中獲得競爭地位。這部分說明如何進(jìn)行產(chǎn) 品包市場定位。 46 任務(wù)書 任務(wù)書（ Charter）：任務(wù)書（ Charter） 是項目任務(wù)書材料包最 重要的部分，是項目任務(wù)書材料包的總結(jié)（一般用 4頁紙編制）。 跨部門團(tuán)隊給我們帶來： –團(tuán)隊關(guān)注于產(chǎn)品，為產(chǎn)品的成功負(fù)責(zé)； –團(tuán)隊的決策綜合考慮各功能部門情況，使決策更全面，減少偏頗 –充分利用團(tuán)隊成員的跨領(lǐng)域知識，提高決策質(zhì)量 –團(tuán)隊成員代表各自功能部門，保證溝通渠道的順暢， ―推倒 ‖部門間的 ―墻 ‖ “ 重量級 ” 團(tuán)隊 ―重量級 ‖團(tuán)隊的功能部門代表能夠：有共同的團(tuán)隊愿景；充分履行在團(tuán) 隊中的職責(zé)；充分代表功能部門；充分貢獻(xiàn)領(lǐng)域 ―知識 ‖ 職能結(jié)構(gòu) FM DEV 主管 FM SVC FM MKT 工作層 職能經(jīng)理（ FM） “輕量級 ”團(tuán)隊結(jié)構(gòu) 項目經(jīng)理 （ P） 組員（ M） 組長的影響范圍 P FM DEV M 主管 FM SVC M FM MKT M P FM DEV M IPMT FM SVC M FM MKT M “重量級 ”團(tuán)隊結(jié)構(gòu) ? 工作任務(wù)在職能部門內(nèi) 完成，由職能經(jīng)理協(xié)調(diào) ? 權(quán)力和責(zé)任在職能經(jīng)理 ? 項目經(jīng)理角色是協(xié)調(diào)人，組員是 職能部門的聯(lián)絡(luò)人 ? 次要的責(zé)任共同承擔(dān)，但權(quán)力仍 然在職能經(jīng)理一方 ? 項目經(jīng)理在不同部門中發(fā)揮直 接的、綜合性的影響，組員完 全代表的職能部門 ? 項目的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)及責(zé)任在項目經(jīng) 理及組員一方，但仍保留與原 職能部門的聯(lián)系 團(tuán)隊的建設(shè)目標(biāo)： 團(tuán)隊以業(yè)務(wù)為驅(qū)動，基于共同的目的，基于事實作出決策。 提供版本切換信息轉(zhuǎn)給計委的同時，需要知會預(yù)測人員，提前期至少 3個月。 分析新產(chǎn)品市場空間和需求，制定預(yù)測，輸入 IPD流程， 供產(chǎn)品路標(biāo)等參考。 27 我們?nèi)绾蚊鎸? 股東？ 顧客是怎樣 看我們的？ 我們必須在哪些 方面勝人一籌？ 我們能持續(xù)地改進(jìn) 和創(chuàng)造價值嗎？ 28 運(yùn)用平衡記分卡方法設(shè)計的 MM度量指標(biāo)（ Metrics） 財務(wù)方面 我們?nèi)绾蚊鎸? 股東？ 內(nèi)部業(yè)務(wù)方面 我們必須在哪些 方面勝人一籌？ 客戶方面 顧客是怎樣 看我們的？ 戰(zhàn)略與目標(biāo) 財務(wù) ： 銷售收入增長率 新產(chǎn)品銷售比重 稅前利潤率 新增可參與市場空間 市場份額 市場準(zhǔn)入目標(biāo)完成率 客戶 ： 客戶滿意度 平均產(chǎn)品包需求穩(wěn)定度 公司品牌資產(chǎn)指數(shù) 內(nèi)部業(yè)務(wù) ： 業(yè)務(wù)計劃及時評審?fù)ㄟ^率 任務(wù)書及時通過率 規(guī)劃不準(zhǔn)導(dǎo)致的 PCR比例 市場響應(yīng)速度 MM流程符合度 團(tuán)隊成員穩(wěn)定度 團(tuán)隊運(yùn)作健康度 會議出席率 問題累計關(guān)閉率 人均客戶拜訪次數(shù) 革新與學(xué)習(xí)方面 我們能持續(xù)地改進(jìn) 和創(chuàng)造價值嗎？ 革新與學(xué)習(xí) ： MM變革進(jìn)展指標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn) 試點 推行 功能級 集成 世界級 推行 受控，導(dǎo)入 [試點 ] 正在推行 [20%] 推行有進(jìn)展 [60%] 完全推行 [80%] 完全推行 [100%] 理解市場和進(jìn)行市場 細(xì)分 /市場數(shù) 據(jù)庫 形成了能力 正在開發(fā)主要方面的 內(nèi)容 建立起了數(shù)據(jù)庫 進(jìn)行了調(diào)研 收集了數(shù)據(jù) 積極主動收集了數(shù)據(jù) 持續(xù)更新了數(shù)據(jù)庫 根據(jù)市場需要的衍 變，組織不斷與其融 合 進(jìn)行組合分析，制定 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計劃 建立起了組合 所有功能領(lǐng)域經(jīng)理都 知道組合方法論 在本業(yè)務(wù)部門內(nèi)執(zhí)行 跨業(yè)務(wù)部門執(zhí)行 無縫的單一 MM流程 管理業(yè)務(wù)計劃并評估 效果 /驗收 正在選擇指標(biāo) 選擇了指標(biāo) 跟蹤指標(biāo) 指標(biāo)成為管理系統(tǒng)不 可分割的一部分 指標(biāo)中達(dá)到業(yè)界最佳 29 MM流程推行 現(xiàn)在的狀態(tài) 2023年中的 MM TPM得分是 ，離公司 的目標(biāo)還有很大的差距， MM的推行還任重道遠(yuǎn) TPM評估分?jǐn)?shù) 0 1 3 4 5 2 我們現(xiàn)在的 位置（ ） 書名 作者 《營銷管理》 PhillipKotler 《 CrossingtheChasm》（跨越裂 谷） 《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》 ， 《市場細(xì)分》 MalcolmMcDonald， IanDunbar 《競爭戰(zhàn)略》《競爭優(yōu)勢》 30 推薦：參考書籍 31 ——預(yù)測流程 DRY RUN培訓(xùn) 預(yù)測是什么？ 銷售合同 客戶需求 市場引導(dǎo) 供應(yīng)鏈 客戶需求 分析 開局 銷售預(yù)測 要貨預(yù)測 銷售預(yù)測是對未來最 可能的銷售水平的客 觀判斷。 Charter任務(wù)書 PBC Metrics報告糾正行動計劃 S St te ep p6計劃 業(yè)務(wù) 理業(yè)務(wù) 績效 管理 估績效 Step6 MM流程 Step6管理業(yè)務(wù)計劃和評估績效 Step1 理解市場 Step2 進(jìn)行市場 細(xì)分 Step3 進(jìn)行組合 分析 Step4 制定業(yè)務(wù)策 略和計劃 Step5 融合和優(yōu)化 業(yè)務(wù)計劃 計劃 6 和評估 主要活動 在準(zhǔn)備啟動一個產(chǎn)品包 /解決方案之前， PMT組織制定任務(wù)書和初始產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃并 提交 IPMT評審，如 IPMT批準(zhǔn)任務(wù)書，則組建 PDT， PDT按 IPD流程操作。 PMT根據(jù)業(yè)務(wù)計劃制定出投資組合，并根據(jù) PDV工具對所有要投資的項目進(jìn)行排序，整 合行程產(chǎn)品路標(biāo)。之后再收集所有的初步的目標(biāo)細(xì)分市場的市場情報， 為每一細(xì)分市場準(zhǔn)備一份市場簡介。 PMT的組成：主任、業(yè)務(wù)規(guī)劃、市場分析、需求管理、 SPMT代表或解 決方案管理（注 1）、大客戶 Marketing代表、區(qū)域 Marketing代表、 國內(nèi) /國外銷售部代表、預(yù)測、定價、技術(shù)規(guī)劃、預(yù)算 /損益、技術(shù)服 務(wù)、訂單履行 /制造 /采購、 HR、 OPS、執(zhí)行秘書。 17 MM流程最主要的輸出：業(yè)務(wù)計劃 作為市場管理流程的一部分，業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)計劃的框架 /洞察市場 環(huán)境 價值扇區(qū) 競爭對手 客戶 組合分析 愿景、目標(biāo)、目的 目標(biāo)的選擇 整體的策略及基本原理 A 核心要素 產(chǎn)品包 定價 /條款 分銷 集成營銷溝通 B 操作性的要素 支持 /有熟練技能的資源 訂單履行 V. 風(fēng)險評估 整體的風(fēng)險評估 成功的關(guān)鍵因素 我們現(xiàn)在在哪里？ ? 我們處在什么樣的市場中？ ? 這個市場發(fā)生著什么樣的變化？ ? 這個市場的客戶是誰？他們的需求 是什么？ ? 競爭對手是誰？他們能提供什么？ ? 我們的核心能力限制因素是什么？ 計劃架構(gòu)為所有華為產(chǎn)品線制定各自 的業(yè)務(wù)計劃提供了一個統(tǒng)一的方法。 對于新進(jìn)入某國家、某運(yùn)營商的項目， CCM負(fù)責(zé)推動地區(qū)部 PLMKTG把借口規(guī)范、網(wǎng)管規(guī) 范、與網(wǎng)上設(shè)備互聯(lián)互通的所有需求調(diào)查、分析清楚，作為此項目的需求錄入需求 /承諾 電子流。 13 CCM角色的設(shè)立及其主要職責(zé) 在 PLMKTG和地區(qū)部 MKTG設(shè)立客戶需求承諾經(jīng)理 CCM（ Customer Commitment Manager）角 色，作為 PLMKTG面向銷售項目的需求管理接口人，其主要職責(zé)是： 負(fù)責(zé)銷售項目投標(biāo)階段至交付階段的客戶需求承諾管理。 所有需求承諾必須錄入到客戶需求 /承諾電子流，以規(guī)范的方式傳遞給 RMT，郵件、電 話、傳真等方式只可以作為必要的溝通手段。新方案 產(chǎn)品包需求（ OR）流程的重要位置 市場管理 （ MM）流程 … … … … 路標(biāo) 項目任務(wù)書 （ Charter） 需求管理 （ OR）流程 集成產(chǎn)品開發(fā) (IPD)流程 業(yè)務(wù)計劃 產(chǎn)品包需求 緊急產(chǎn)品需求 7 8 端到端的需求管理流程框架 確定外部來源 ?客戶 ?行業(yè)分析 ?友商 ?展覽 ?雜志 確定內(nèi)部來源 ?PDT ?總體組 ?用服 ?預(yù)研 ?市場 ?研發(fā) 收集 ?收集價值 需求 ?外部需求