【正文】 System Block 系統構件、系統分解結構和系統架構 70 系統工程師在概念階段進行需求分析 首先要了解 為什么 需要這一系統 產品包需求驗證、分析和整理 然后確定 想做什么 定義設計需求 然后具體明確 怎么做 才能夠完成這一工作 定義和評估備選概念 然后確定實施細節(jié) 設計該要（系統架構 /設計規(guī)格 /各子項目詳細需求） 實施 最終確定 開發(fā) 這一工作將完成得 多好 評估及設計驗證 概念階段 不要從這里 開始??！ 名稱 描述 主成功場景 ，按下呼叫鍵：手機隨時顯示按鍵信息和當前狀態(tài) ，基站向手機發(fā)送被叫鈴音 ，建立話音通道 ，手機傳送話音 擴展分支 ，手機檢測到電池電力不足：手機顯示 ……（略） ——在步驟 1時發(fā)生的第 1個異常條件 ① 手機返回主界面，結束 ——異常的處理 ： ——在步驟 1時發(fā)生的第 2個異常條件 ① 手機顯示來電號碼 ② 用戶按下接聽鍵 ③ ……略 3a.……略 71 需求分析示例 “ 主叫 ” 的操作場景 用戶 摘掛機子系統 撥號系統 鍵盤系統 手柄 （ LCD） 72 振鈴子系統 音頻處理 子系統 電源子系統 設計輸出綜合示例 系統架構圖（物理架構） 系統架構是系統在其環(huán)境中的最高層概念 從整體到部分的最高層次的劃分 建造一個系統所作出的最高層次的、以后難以更改的商業(yè)的和技術的決定 通過組成系統的構件、連接及其約束來描述系統架構 電話接口 機械接口 鍵盤總線 顯示總線 顯示子系統 手柄線 用戶線 用戶線 用戶線 機械接口 用戶線 摘掛機信號線 數據總線 主控 73 系統設計的輔助方法：系統分析 系統分析是一種正規(guī)決策方法，通過檢查相關的目標，定量比較各 選項的綜合優(yōu)劣，包括成本，性能，風險，進度等因素，幫助系統 工程師在系統設計過程中做出最優(yōu)的選擇。但當把構建它們的對象加進去時，這些結構就成為了 一個總體系統的一部分。 我們想做這件事情嗎？ 策略篩選 資源 /能力篩選 決策標準 財務評估 組合的前后關系 通過 通過 通過 通過 我們是否有能力做這件事？ 是否有吸引力？我們是否有競爭力？ 在財務上是否有意義？ 是否提高整個組合的水平？ 56 PDT任務書 認為該產品具有戰(zhàn)略意義，具有競 爭力，可以獲得所需的資源，可以 取得財務上的成功，并且有助于改 善公司的整體組合。 54 開發(fā)盈利計劃 管理業(yè)務盈利計劃對業(yè)務的成功至關重要。 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 價格 性能 包裝 License/RTU（使用權） 可用性 可擴展性 /可升級性 功能 可獲得性 可管理性 容量 互操作性 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 適用性 應用 生命周期成本 客戶環(huán)境 品牌形象 質量 穩(wěn)定性 運作跟蹤記錄 交付提前期 售后服務 客戶關系 53 競爭分析 競爭分析介紹競爭對手當前提供的產品包。這些變化可能會對產品的開發(fā)產生 重大的影響。 50 51 市場環(huán)境分析 市場環(huán)境分析介紹了整個市場的情況以及產品如何通過為客戶創(chuàng) 造價值，在市場中獲得競爭地位。這部分說明如何進行產 品包市場定位。 46 任務書 任務書（ Charter）：任務書（ Charter） 是項目任務書材料包最 重要的部分，是項目任務書材料包的總結（一般用 4頁紙編制）。 跨部門團隊給我們帶來： –團隊關注于產品，為產品的成功負責； –團隊的決策綜合考慮各功能部門情況，使決策更全面，減少偏頗 –充分利用團隊成員的跨領域知識，提高決策質量 –團隊成員代表各自功能部門，保證溝通渠道的順暢， ―推倒 ‖部門間的 ―墻 ‖ “ 重量級 ” 團隊 ―重量級 ‖團隊的功能部門代表能夠：有共同的團隊愿景；充分履行在團 隊中的職責；充分代表功能部門；充分貢獻領域 ―知識 ‖ 職能結構 FM DEV 主管 FM SVC FM MKT 工作層 職能經理（ FM） “輕量級 ”團隊結構 項目經理 （ P） 組員（ M） 組長的影響范圍 P FM DEV M 主管 FM SVC M FM MKT M P FM DEV M IPMT FM SVC M FM MKT M “重量級 ”團隊結構 ? 工作任務在職能部門內 完成，由職能經理協調 ? 權力和責任在職能經理 ? 項目經理角色是協調人，組員是 職能部門的聯絡人 ? 次要的責任共同承擔，但權力仍 然在職能經理一方 ? 項目經理在不同部門中發(fā)揮直 接的、綜合性的影響，組員完 全代表的職能部門 ? 項目的領導權及責任在項目經 理及組員一方，但仍保留與原 職能部門的聯系 團隊的建設目標： 團隊以業(yè)務為驅動，基于共同的目的，基于事實作出決策。 提供版本切換信息轉給計委的同時，需要知會預測人員，提前期至少 3個月。 分析新產品市場空間和需求，制定預測，輸入 IPD流程， 供產品路標等參考。 27 我們如何面對 股東？ 顧客是怎樣 看我們的？ 我們必須在哪些 方面勝人一籌？ 我們能持續(xù)地改進 和創(chuàng)造價值嗎？ 28 運用平衡記分卡方法設計的 MM度量指標（ Metrics） 財務方面 我們如何面對 股東？ 內部業(yè)務方面 我們必須在哪些 方面勝人一籌？ 客戶方面 顧客是怎樣 看我們的？ 戰(zhàn)略與目標 財務 ： 銷售收入增長率 新產品銷售比重 稅前利潤率 新增可參與市場空間 市場份額 市場準入目標完成率 客戶 ： 客戶滿意度 平均產品包需求穩(wěn)定度 公司品牌資產指數 內部業(yè)務 ： 業(yè)務計劃及時評審通過率 任務書及時通過率 規(guī)劃不準導致的 PCR比例 市場響應速度 MM流程符合度 團隊成員穩(wěn)定度 團隊運作健康度 會議出席率 問題累計關閉率 人均客戶拜訪次數 革新與學習方面 我們能持續(xù)地改進 和創(chuàng)造價值嗎？ 革新與學習 ： MM變革進展指標 標準 試點 推行 功能級 集成 世界級 推行 受控，導入 [試點 ] 正在推行 [20%] 推行有進展 [60%] 完全推行 [80%] 完全推行 [100%] 理解市場和進行市場 細分 /市場數 據庫 形成了能力 正在開發(fā)主要方面的 內容 建立起了數據庫 進行了調研 收集了數據 積極主動收集了數據 持續(xù)更新了數據庫 根據市場需要的衍 變，組織不斷與其融 合 進行組合分析，制定 業(yè)務戰(zhàn)略與計劃 建立起了組合 所有功能領域經理都 知道組合方法論 在本業(yè)務部門內執(zhí)行 跨業(yè)務部門執(zhí)行 無縫的單一 MM流程 管理業(yè)務計劃并評估 效果 /驗收 正在選擇指標 選擇了指標 跟蹤指標 指標成為管理系統不 可分割的一部分 指標中達到業(yè)界最佳 29 MM流程推行 現在的狀態(tài) 2023年中的 MM TPM得分是 ，離公司 的目標還有很大的差距， MM的推行還任重道遠 TPM評估分數 0 1 3 4 5 2 我們現在的 位置（ ） 書名 作者 《營銷管理》 PhillipKotler 《 CrossingtheChasm》（跨越裂 谷） 《發(fā)現利潤區(qū)》 ， 《市場細分》 MalcolmMcDonald， IanDunbar 《競爭戰(zhàn)略》《競爭優(yōu)勢》 30 推薦：參考書籍 31 ——預測流程 DRY RUN培訓 預測是什么？ 銷售合同 客戶需求 市場引導 供應鏈 客戶需求 分析 開局 銷售預測 要貨預測 銷售預測是對未來最 可能的銷售水平的客 觀判斷。 Charter任務書 PBC Metrics報告糾正行動計劃 S St te ep p6計劃 業(yè)務 理業(yè)務 績效 管理 估績效 Step6 MM流程 Step6管理業(yè)務計劃和評估績效 Step1 理解市場 Step2 進行市場 細分 Step3 進行組合 分析 Step4 制定業(yè)務策 略和計劃 Step5 融合和優(yōu)化 業(yè)務計劃 計劃 6 和評估 主要活動 在準備啟動一個產品包 /解決方案之前， PMT組織制定任務書和初始產品包業(yè)務計劃并 提交 IPMT評審，如 IPMT批準任務書，則組建 PDT， PDT按 IPD流程操作。 PMT根據業(yè)務計劃制定出投資組合，并根據 PDV工具對所有要投資的項目進行排序，整 合行程產品路標。之后再收集所有的初步的目標細分市場的市場情報， 為每一細分市場準備一份市場簡介。 PMT的組成：主任、業(yè)務規(guī)劃、市場分析、需求管理、 SPMT代表或解 決方案管理（注 1）、大客戶 Marketing代表、區(qū)域 Marketing代表、 國內 /國外銷售部代表、預測、定價、技術規(guī)劃、預算 /損益、技術服 務、訂單履行 /制造 /采購、 HR、 OPS、執(zhí)行秘書。 17 MM流程最主要的輸出：業(yè)務計劃 作為市場管理流程的一部分，業(yè)務 業(yè)務計劃的框架 /洞察市場 環(huán)境 價值扇區(qū) 競爭對手 客戶 組合分析 愿景、目標、目的 目標的選擇 整體的策略及基本原理 A 核心要素 產品包 定價 /條款 分銷 集成營銷溝通 B 操作性的要素 支持 /有熟練技能的資源 訂單履行 V. 風險評估 整體的風險評估 成功的關鍵因素 我們現在在哪里？ ? 我們處在什么樣的市場中？ ? 這個市場發(fā)生著什么樣的變化？ ? 這個市場的客戶是誰？他們的需求 是什么？ ? 競爭對手是誰？他們能提供什么？ ? 我們的核心能力限制因素是什么？ 計劃架構為所有華為產品線制定各自 的業(yè)務計劃提供了一個統一的方法。 對于新進入某國家、某運營商的項目， CCM負責推動地區(qū)部 PLMKTG把借口規(guī)范、網管規(guī) 范、與網上設備互聯互通的所有需求調查、分析清楚，作為此項目的需求錄入需求 /承諾 電子流。 13 CCM角色的設立及其主要職責 在 PLMKTG和地區(qū)部 MKTG設立客戶需求承諾經理 CCM（ Customer Commitment Manager）角 色，作為 PLMKTG面向銷售項目的需求管理接口人，其主要職責是： 負責銷售項目投標階段至交付階段的客戶需求承諾管理。 所有需求承諾必須錄入到客戶需求 /承諾電子流，以規(guī)范的方式傳遞給 RMT，郵件、電 話、傳真等方式只可以作為必要的溝通手段。新方案 產品包需求（ OR）流程的重要位置 市場管理 （ MM）流程 … … … … 路標 項目任務書 （ Charter） 需求管理 （ OR）流程 集成產品開發(fā) (IPD)流程 業(yè)務計劃 產品包需求 緊急產品需求 7 8 端到端的需求管理流程框架 確定外部來源 ?客戶 ?行業(yè)分析 ?友商 ?展覽 ?雜志 確定內部來源 ?PDT ?總體組 ?用服 ?預研 ?市場 ?研發(fā) 收集 ?收集價值 需求 ?外部需求