【正文】 。 其定義為： 經(jīng)營利潤＝經(jīng)營毛利－經(jīng)營費(fèi)用。 這主要是基于以下兩個方面的原因：公司 2002年業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤 44萬元，市場上服務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤 80萬元（資料來源是基于 Saratoga Institute 數(shù)據(jù)調(diào)查，按照經(jīng)營利潤口徑計(jì)算出結(jié)果。 是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果 2020年人均經(jīng)營利潤比 2002年提高 41％， 2020～ 2020年，年平均增長率為 %。 我們采用同樣的方法，如右圖， 2020年目標(biāo)比例為 1:。這里管理人員指：二級經(jīng)營機(jī)構(gòu)內(nèi)非業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理、副經(jīng)理。 ? 職能部門的人數(shù)分配原則仍應(yīng)按照比例法，參考其他因素進(jìn)行。也就是說，在經(jīng)營情況不良的情況下，下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)面臨裁減人員、削減人力費(fèi)用的壓力。 另外，也可以考慮運(yùn)用預(yù)算控制法進(jìn)行員工數(shù)量控制 集團(tuán) 經(jīng)營機(jī)構(gòu) 經(jīng)營機(jī)構(gòu) 經(jīng)營機(jī)構(gòu) 利潤、費(fèi)用預(yù)算 ? 預(yù)算控制法： 這種方式下，集團(tuán)對下屬各經(jīng)營機(jī)構(gòu)的某些財(cái)務(wù)指標(biāo)作出預(yù)算，如經(jīng)營利潤和所需費(fèi)用，經(jīng)營機(jī)構(gòu)在費(fèi)用預(yù)算內(nèi)可以自己決定所需要的員工人數(shù)。 2020年 貿(mào)易類員工結(jié)構(gòu)預(yù)測 貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員總數(shù)： 1537* 貿(mào)易類職能人員總數(shù)： 452 非管理人員數(shù)量： 1304 管理人員數(shù)量： 233 非管理人員數(shù)量： 382 管理人員數(shù)量： 70 為假設(shè)條件 職能人員：業(yè)務(wù)人員 （ 1） 1： 管理人員 :非管理人員 （ 2） 1： 管理人員 :非管理人員 （ 3） 1： * 2020年預(yù)測數(shù)為 1294人，考慮到其他因素的 243人這里的業(yè)務(wù)人員總數(shù)為 1537人。 （ 3）職能人員中管理人員與非管理人員比例。 我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)務(wù)人員之比約為 1:，二是市場上的參照數(shù)據(jù)，市場上的參照數(shù)據(jù)約為 1: (數(shù)據(jù)來自 Saratoga Institute)，取二者的平均值， 2020年職能人員與業(yè)務(wù)人員比例為 1: 。 )，目標(biāo)是到 2020年，達(dá)到二者的平均值62萬元。具體請參照后面的具體解釋。 為此，二者相比，人均經(jīng)營利潤作為衡量業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價值的指標(biāo)更為全面、合理。 為此，對于某集團(tuán)，我們采用價值指標(biāo)設(shè)定集團(tuán)整體、下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)對業(yè)務(wù)人員的需求；而對于不同業(yè)務(wù)類型，在設(shè)定價值指標(biāo)的同時，可以考慮給出符合其特點(diǎn)的工作量指標(biāo)。具體來講，價值指標(biāo)可以是人均經(jīng)營毛利、人均利潤等。 ? 員工勞動生產(chǎn)率或工作模式的假設(shè)。 員工數(shù)量 員工結(jié)構(gòu) 員工費(fèi)用 員工技能 員工人數(shù)設(shè)計(jì)的前提條件 ? 與員工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)。 最后，在部門內(nèi)部對職責(zé)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，再分解成崗位職責(zé) 行長 副行長 副行長 公司 業(yè)務(wù)部 個人 業(yè)務(wù)部 國際 業(yè)務(wù)部 市場營銷崗 信貸審核崗 客戶服務(wù)崗 科技部 內(nèi)勤崗 示例 行業(yè) 1 行業(yè) 2 行業(yè) 3 ? 前述各種定崗方法在實(shí)際運(yùn)用中并不是分割開來孤立運(yùn)用的，而是綜合運(yùn)用的。 – 財(cái)務(wù)控制； – 法律； – 企業(yè)并購。 – 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。 ? 在各層次的流程中，都會有關(guān)鍵成功因素存在。 ? 崗位 的 概念 ? 影響崗位 設(shè)計(jì)的 基本要素 ? 定崗 ? 定編 ? 操作示例 目錄 ? 定崗操作示例 目錄 定崗流程 明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo) 依據(jù)上述流程設(shè)計(jì)組織架構(gòu)， 明確主要工作流程，包括主要流程、輔助流程及子流程 明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級部門之間的權(quán)力劃分 界定各部門關(guān)鍵職責(zé)分工及其相互關(guān)系 依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵崗位 依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和支持崗位 依據(jù)工作環(huán)境、流程的變化對崗位設(shè)置進(jìn)行再調(diào)整 從企業(yè)集成的業(yè)務(wù)模式出發(fā)，設(shè)計(jì)組織架構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)： ? 職能設(shè)計(jì)； ? 權(quán)力架構(gòu)； ? 組織形式； ? 績效管理 ? 業(yè)務(wù)流程： ? 價值鏈； ? 業(yè)務(wù)流程； ? 輔助流程 ? 公司策略： ? 遠(yuǎn)景、使命 ? 市場策略 /目標(biāo)客戶； ? 競爭戰(zhàn)略； ? 業(yè)務(wù)組合； ? 信息系統(tǒng)： ? 數(shù)據(jù)庫和信息系； ? 網(wǎng)絡(luò)管理 ? 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)流程 信息系統(tǒng) 組織架構(gòu) 集成的業(yè)務(wù)模式 集團(tuán)化公司管理的基本模式 ? 公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)； ? 業(yè)務(wù)模式及組合； ? 商業(yè)計(jì)劃 ? 總部及各業(yè)務(wù)模塊核心職能； ? 組織及公司治理結(jié)構(gòu)； ? 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控； ? 績效管理評估機(jī)制 ? 人力資源規(guī)劃； ? 員工及骨干人員隊(duì)伍； ? 人力資源管理體系 ? 一體化的信息平臺； ? 實(shí)現(xiàn)信息共享； ? 支持科學(xué)決策 業(yè)務(wù)管控模式 人力資源體系 信息支持系統(tǒng) 發(fā)展戰(zhàn)略 近期目標(biāo) 遠(yuǎn)期目標(biāo) 某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略 公司愿景 : “ 將本銀行建設(shè)成為民族 金融業(yè)中的精品銀行“ 公司的近期戰(zhàn)略： “ 通過： － 促進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動開拓，加快經(jīng)營發(fā)展步伐； － 加大業(yè)務(wù)營銷力度，全面強(qiáng)化風(fēng)險管理； － 推進(jìn)客戶經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡(luò)體系； － 構(gòu)建人才、科技、管理三大優(yōu)勢，提升核心競爭力； － 努力實(shí)施服務(wù)達(dá)標(biāo)，鑄造服務(wù)領(lǐng)先銀行品牌。 ? 定崗定編的硬約束是成本投入。 ? 通過專家訪談獲取以下信息： – 國內(nèi)銀行業(yè)，國外銀行業(yè)各種崗位類型人員結(jié)構(gòu)信息 (包括管理層次和管理幅度等信息 )。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。管理人員的定編受很多因素的影響： － 管理人員個人的因素： 本人的能力，下屬的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度和相似程度，工作的復(fù)雜程度，下屬工作之間的關(guān) 連程度； － 環(huán)境因素： 技術(shù)，地點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)等等。 本行業(yè)比例法 ? 是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。 定編人數(shù) = 計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量 /(員工勞動定額 *出勤率 ) 舉例來說，某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件 4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為 95%，求車工定編人數(shù)，計(jì)算如下： 定編人數(shù) =4651200(只 ) / 16(只 )*(365 2*52 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人 ) ?由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。從事這項(xiàng)工作的人，應(yīng)具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。 － 所謂合理，就是要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)。 人力資源 包括從事薪酬、績效、培訓(xùn)、招聘、福利等崗位。因此，就需要首先對崗位進(jìn)行分類。 ? 定編定員的主要特征在于： － 必須在企業(yè)有一定的業(yè)務(wù)規(guī)?；A(chǔ)上進(jìn)行； － 必須在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向已定的基礎(chǔ)上進(jìn)行； － 具有一定的時效性，即有一個發(fā)生、發(fā)展的過程； － 不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置，而且還要從質(zhì)量上確定使用人員的標(biāo)準(zhǔn)，從素質(zhì)結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配備。所謂定編定員 ,就是采取一定的程序和科學(xué)的方法 ,對確定的崗位進(jìn)行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。 ? 有些國家的政府部門（如美國勞工部）每年對本國主要行業(yè)的崗位、人數(shù)、營業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并公開發(fā)布，這些數(shù)據(jù)也可成為企業(yè)進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)的參考。 時間 成本 風(fēng)險 結(jié)果 優(yōu)點(diǎn) 簡單易行，可以由企業(yè)自身人員設(shè)計(jì)； 設(shè)計(jì)成本低 ，能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設(shè)計(jì) 。 －確定瓶頸； －剔除多余的和無價值的活動 。 缺點(diǎn) 并沒有真正投入大量的資源進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)； 可能會導(dǎo)致較差的 結(jié)果 。 最后，在部門內(nèi)部對職責(zé)、任務(wù)再進(jìn)行細(xì)化分類，再分解到各個崗位上 總公司 子公司 子公司 市 場 營 銷 網(wǎng) 絡(luò) 市場策劃員 市場調(diào)研員 品牌管理員 客 服 新 產(chǎn) 品 示例 品牌管理員 優(yōu)點(diǎn) 注意力集中于關(guān)鍵崗位，可以用較少的投資得到較高的回報 ； 注意力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以確保得到業(yè)務(wù)利益； 這種方法可以比較靈活 地用于 不同 的 組織中。 分權(quán) 集權(quán) 管理模式中，除了受權(quán)方式之外，還應(yīng)考慮總部服務(wù)實(shí)現(xiàn)的不同方式 管理模式 授權(quán)方式 服務(wù)實(shí)現(xiàn)方式 ?財(cái)務(wù)管理型 ?戰(zhàn)略指導(dǎo)型 ?操作管理型 ?總部直接處理； ?共享服務(wù)中心； ?外包或與外界合作； ?業(yè)務(wù)單元共享中心； ?業(yè)務(wù)單元內(nèi)部 授權(quán)方式 指在集團(tuán)總部與下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)之間在管理上權(quán)限的劃分，它反映了集團(tuán)對經(jīng)營機(jī)構(gòu)的管控程度。 – 公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展； – 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)； – 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 – 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化； – 公司整體協(xié)調(diào)成長； – 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。 組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)是為每個組織單元制定清晰的績效目標(biāo)，并協(xié)助組織作出高效的決策以實(shí)現(xiàn)整體業(yè)務(wù)目標(biāo) 組織設(shè)計(jì)需考慮的主要問題 ?最適合的組織結(jié)構(gòu)是什么？戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單元？以產(chǎn)品為主？以職能為主？以區(qū)域?yàn)橹鳎繉τ诿總€組織單元的績效期望是什么？ ?高級管理層的職責(zé)和角色是什么？ ?要制定的關(guān)鍵決策是什么？商業(yè)模式？業(yè)務(wù)計(jì)劃？營銷計(jì)劃？財(cái)務(wù)計(jì)劃？人力資源計(jì)劃？ ?這些決策如何執(zhí)行？如何協(xié)調(diào)？ ?每個組織單元的績效如何評估？ 理順組織結(jié)構(gòu)的第一步需要在總部和分支機(jī)構(gòu)之間選擇合理的管理模式，理順其中的集、分權(quán)關(guān)系 三 種 不 同 的 管理模 式 對比 總部的核心職能 管理目標(biāo) 總部與下屬分公司的關(guān)系 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 – 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。 缺點(diǎn) 往往會成為 基于對一個比較理想的組織的模型的設(shè)計(jì)。 ? 關(guān)鍵使命法 : 通常適用由于時間和預(yù)算的限制、對整個組織的崗位設(shè)計(jì)不可行的情況時。 ? 流程優(yōu)化法 : 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進(jìn)行優(yōu)化。 確定需要彌補(bǔ)差距的主要方面并選擇適當(dāng)?shù)膷徫辉O(shè)計(jì)方法 ? 組織分析法 : 這是一個廣泛的崗位設(shè)計(jì)方法。企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管理管理模式，從而影響到具體的組織形式 組織結(jié)構(gòu)形式 地區(qū)分布 業(yè)務(wù)種類/數(shù)量 近 遠(yuǎn) 產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu) 地區(qū)組織結(jié)構(gòu) 混合組 織結(jié)構(gòu) 矩陣組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 集權(quán) 分權(quán) 子公司結(jié)構(gòu) 多 少 直線職能組織結(jié)構(gòu) ? 各類組織結(jié)構(gòu)與其集權(quán) /分權(quán)程度、業(yè)務(wù)種類 /數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠(yuǎn)近還有直接關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)的演變 業(yè)務(wù)重點(diǎn) 起步期 快速增長期 成熟期 客戶增長率 市場飽和度 市場飽和度 市場飽和度 客戶增長率 客戶增長率 組織