【正文】 所屬的經(jīng)營類型。事實上，這種只靠人力資源部門進(jìn)行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。 ? 其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內(nèi)有意義。它既有結(jié)果的，也有過程的。 ? 流程再造的主要內(nèi)容是過程創(chuàng)新、過程改善、過程再設(shè)計。 崗位設(shè)計與工作分析的關(guān)系 企業(yè)績效與崗位設(shè)置的關(guān)系 不滿意的 企業(yè)績效 或新的業(yè) 務(wù)目標(biāo) 通過業(yè)務(wù)重組對組織、制度再設(shè)計 通過流程再造對工作過程再設(shè)計 通過定崗定編對崗位再設(shè)計 滿意的 績效 ? 促使企業(yè)進(jìn)行定崗定編 的 一個主要原因是對企業(yè)績效的不滿意。 ? 業(yè)績考核： 該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己耍恐饕己酥笜?biāo)是什么 ? ? 匯報關(guān)系： 該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分？ ? 工作量： 這個崗位需要處理多大的工作量 ? 崗位設(shè)計在企業(yè)崗位管理流程中的位置 明晰業(yè) 務(wù)戰(zhàn)略 確定管 控模式 設(shè)計組 織架構(gòu) 崗位 設(shè)計 /分析 崗位評估 人崗匹配 戰(zhàn)略層面 運(yùn)營層面 ? 企業(yè)要做什么？ ? 要在什么時間內(nèi)實現(xiàn)什么目標(biāo)？ ? 企業(yè)治理結(jié)構(gòu)； ? 總、分公司職責(zé)分工； ? 組織架構(gòu)； ? 財務(wù)管控； ? 績效管理 ? 部門設(shè)計； ? 職責(zé)分工； ? 匯報關(guān)系； ? 客戶響應(yīng)； ? 績效管理 ? 崗位職責(zé)； ? 工作任務(wù)； ? 匯報關(guān)系； ? 任職資格； ? 績效考核 ? 職等架構(gòu)； ? 薪酬福利 ? 人才測評； ? 能力管理 ? 崗位設(shè)計與工作分析是不同的工作，工作分析是對現(xiàn)有崗位的客觀描述，而崗位設(shè)計是對現(xiàn)有崗位的認(rèn)定、修改或?qū)π聧徫坏拿枋?。?yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 ? 最少崗位數(shù)原則。 設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。 技術(shù) 競爭 成本壓力 競爭全球化對市場中的各個組織及其崗位有著巨大的影響，推動了組織及其崗位的變化。 ? 崗位設(shè)計把整個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)分解到 每個 員工 的 層次。 崗位 角色 角色 活動 活動 活動 任務(wù) 任務(wù) 任務(wù) 技巧，知識，能力 任務(wù) 任務(wù) 任務(wù) 技巧，知識，能力 任務(wù) 任務(wù) 任務(wù) 技巧，知識，能力 信息、界面 amp。 ? 亞當(dāng) .斯密在其 《 國富論 》 中論及到崗位設(shè)計。 前言 ? 崗位是指組織中為完成某項任務(wù)而設(shè)立的工作職位。 ? 定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個共同的問題，但也是處在不斷探討之中的一個問題。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當(dāng)一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。 ? 有的企業(yè)還把與定崗有關(guān)的人員素質(zhì)的問題單獨提出來，稱之為 “ 定員 ” 。它并沒有一個固定的模式，只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時期運(yùn)用不同的方法。 ? 定崗的過程就是崗位設(shè)計的過程。他以制針業(yè)為例說明了崗位的專業(yè)化分工的效率。 設(shè)備 信息、界面 amp。如果在系統(tǒng)或 流程的變革中沒有 對 崗位 進(jìn)行 相應(yīng)的改變，這種變革注定不會成功。 成本與 效益 的壓力會推動公司營運(yùn)更有效率， 并 最大限度的利用資源 ， 尤其是 人力 資源 。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。 ? 客戶導(dǎo)向原則。例如， 90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。 ? 工作分析也可以為崗位設(shè)計提供驗證。而造成績效低下的原因是多方面的，主要可分為組織、流程和崗位三個層面。它發(fā)端于為改進(jìn)內(nèi)部效率，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思和重新設(shè)計。目的是提高實施層面的工作效率。一旦某些因素產(chǎn)生新的變化，它必須跟著進(jìn)行再調(diào)整。 ? 定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個部門的事。戰(zhàn)略不是來自于主觀想象，也不是來自某一個方面的考慮，它是多種因素的綜合 ? 客戶滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù) ? 通過與本公司保持特殊關(guān)系的經(jīng)紀(jì)人進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)銷售； ? 其他形式的銷售； ? 保險業(yè)的卓越性，其將處于我們業(yè)務(wù)的中心位置； ? 積極 /主動地利用再保險、以調(diào)節(jié)市場保險行業(yè)需求和我們的風(fēng)險欲望。 在所選市場中，我們將如何取勝 ? 需要實施哪些管理體系? 我們的目標(biāo)和期待是什么 ? 為了在市場取勝需要具備哪些能力? 我們將在哪些方面參與競爭 ? 戰(zhàn)略 制定框架 什么是流程？ 輸入 輸出 ? 流程是一個或一系列連續(xù)的、有規(guī)律的活動，這些活動以確定的形式進(jìn)行，并實現(xiàn)特定的目標(biāo)。而這些活動共同構(gòu)成企業(yè)的流程 邁克、波特教授的企業(yè)價值鏈 什么是管理信息系統(tǒng)？ ? 企業(yè)任何時候都離不開信息，每天都會產(chǎn)生大量的信息，但往往不能將它們轉(zhuǎn)換成對經(jīng)營有用的東西。 與有關(guān)人員進(jìn)行交流，進(jìn)行新的方案試點。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計不同的崗位。 ? 標(biāo)桿對照法 ：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設(shè)置進(jìn)行設(shè)計。 ? 標(biāo)桿對照法 ：適用于不太精確的項目范圍。而現(xiàn)實情況往往不是這樣 ； 崗位設(shè)計 往往會 過于復(fù)雜和具體 ； 需要客戶的大力支持 。 – 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理。 – 財務(wù)控制； – 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制； – 人力資源。 某移動通信總公司市場部的使命與職責(zé) 使命 ? 鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價值的重點客戶為核心； ? 保持并發(fā)展品牌形象； ? 保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領(lǐng)先，并不斷提升公司收入； ? 有力地支持分公司的營銷運(yùn)作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理 ? 品牌管理； ? 基礎(chǔ)與專項市場研究； ? 營銷戰(zhàn)略規(guī)劃； ? 年度 /月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控； ? 對分公司日常業(yè)務(wù)管理： ?市場推廣規(guī)劃與控制； ?銷售規(guī)劃與控制； ?定價管理； ?產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制； ?客戶關(guān)系管理； ?業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控。 關(guān)鍵使命法 要求 ：對管理和支持部門內(nèi)關(guān)鍵崗位的認(rèn)定要有判斷力和決心，否則很難在這些部門運(yùn)用本辦法。但是，參與人員又必須能跳出原有的、已經(jīng)十分習(xí)以為常的工作流程，否則也很難提出改進(jìn)意見。因此要想讓流程合理、高效并達(dá)到目的，除了對其結(jié)果進(jìn)行控制之外，還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費的成本、所可能產(chǎn)生的風(fēng)險進(jìn)行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關(guān)鍵成功因素的實現(xiàn)。 標(biāo)桿對照法 要求 ：需要對標(biāo)桿企業(yè)或參考數(shù)據(jù)有比較透徹的了解，否則參考意義有限。 ? 崗位設(shè)計 成功 的關(guān)鍵是不停 地 把一些變革交流給組織中每一個可能會受到崗位重新設(shè)計影響的人 ，讓大家了解 : – 我們?yōu)槭裁匆兏铮? – 變革對我意味著什么？ – 變革對組織會帶來什么 好處 ? – 我需要準(zhǔn)備什么 ? 目的是讓大家了解變革的意義，共同促進(jìn)變革成功。它要求根據(jù)企業(yè)當(dāng)時的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模 ,在一定的時間內(nèi)和一定的技術(shù)條件下 ,本著精簡機(jī)構(gòu) ,節(jié)約用人 ,提高工作效率的原則 ,規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。 崗位分類 ? 在實際企業(yè)中，工作崗位的數(shù)量可能非常多，而且具體的崗位隨時間發(fā)生變化的可能性也特別大，不斷有新的崗位產(chǎn)生，現(xiàn)有的崗位也 不斷 會消失，因此在定編時可能無法也沒有必要對所有具體崗位上的人員配備都進(jìn)行確定。 財務(wù)管理 包括從事成本分析、成本費用核算、預(yù)算編制、收支帳務(wù)管理、稅費繳納、固定資產(chǎn)管理等崗位。 其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率 。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關(guān)。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。 以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為 0?5小時，則可計算如下： 定員人數(shù) = 4651200(只 )*0?5(小時 )/8(小時 )*(3652*5210)(天 )*=1219(人 ) 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法 ? 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等； ? 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為 1:100。 預(yù)算控制法 ?預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法 ，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。 ? 例如，每 5個客戶主管必須配備 1個客戶經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理。在實踐工作中，通常是將各種辦法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。在投入有限的情況下， 崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。 ” 示例 毛 利 基本活動 市場營銷 /銷售 存款業(yè)務(wù) 貸款業(yè)務(wù) 中間業(yè)務(wù) 售后服務(wù) 輔助活動 財務(wù)管理 產(chǎn)品開發(fā) 人力資源管理 企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施 客戶服務(wù) 銀行業(yè)務(wù)價值鏈?zhǔn)纠? 利用 價值鏈 分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作 示例 確定流程層次及其關(guān)鍵成功因素 ? 對企業(yè)進(jìn)行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關(guān)方的需求。 ? 明確各種流程的層次及其中的關(guān)鍵成功，則可幫助我們正確地進(jìn)行定崗。 操作管理型 – 投資回報； – 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。 – 財務(wù)控制 /戰(zhàn)略； – 營銷 /銷售； – 網(wǎng)絡(luò) /技術(shù)； – 新業(yè)務(wù)開發(fā)； – 人力資源。 綜合運(yùn)用各種定崗方法 比照 定崗 ? 定編操作實例 目錄 定編流程 明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo) 確定公司業(yè)務(wù)人員的人均財務(wù)指標(biāo)，收集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財務(wù)指標(biāo) 依據(jù)公司年度財務(wù)目標(biāo)、人均財務(wù)指標(biāo)，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務(wù)人員的人數(shù) 依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)， 確定本公司的職能人員數(shù) 依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)， 確定公司的管理人員數(shù) 將業(yè)務(wù)、職能和管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù) 根據(jù)前述同樣的原則，將員工總數(shù)在各部門之間進(jìn)行分配 對照其他因素如員工流動性、人工成本等對預(yù)測員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行再調(diào)整 在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行，對運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行再調(diào)整 員工人數(shù)設(shè)計涉及的主要方面 ? 員工人數(shù)設(shè)計不僅僅是個數(shù)量問題，而且是結(jié)構(gòu)、技能和費用等多方面的問題。 ? 對將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測數(shù)據(jù)。 歷史數(shù)據(jù) 預(yù)測數(shù)據(jù) 未來人員數(shù)量 假設(shè)條件 員工總數(shù)設(shè)計的基本原則 例 注 :這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員 ? 業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價值量指標(biāo)確定 ? 職能人員數(shù)量按比例確定 ? 管理人員數(shù)量按比例確定 確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量 確定職能人員數(shù)量 確定管理人員數(shù)量 計算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標(biāo) ? 價值量指標(biāo)。 這是根據(jù)不同業(yè)務(wù)所對應(yīng)工作量的具體評價指標(biāo)。 能夠反映業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價值的指標(biāo)主要有兩個： 經(jīng)營毛利（不含投資收益）、經(jīng)營利潤（不含投資收益）