【正文】 所屬的經營類型。事實上，這種只靠人力資源部門進行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。 ? 其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內有意義。它既有結果的，也有過程的。 ? 流程再造的主要內容是過程創(chuàng)新、過程改善、過程再設計。 崗位設計與工作分析的關系 企業(yè)績效與崗位設置的關系 不滿意的 企業(yè)績效 或新的業(yè) 務目標 通過業(yè)務重組對組織、制度再設計 通過流程再造對工作過程再設計 通過定崗定編對崗位再設計 滿意的 績效 ? 促使企業(yè)進行定崗定編 的 一個主要原因是對企業(yè)績效的不滿意。 ? 業(yè)績考核： 該崗位工作的業(yè)績如何考核？主要考核指標是什么 ? ? 匯報關系： 該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權利和責任的劃分？ ? 工作量： 這個崗位需要處理多大的工作量 ? 崗位設計在企業(yè)崗位管理流程中的位置 明晰業(yè) 務戰(zhàn)略 確定管 控模式 設計組 織架構 崗位 設計 /分析 崗位評估 人崗匹配 戰(zhàn)略層面 運營層面 ? 企業(yè)要做什么？ ? 要在什么時間內實現(xiàn)什么目標？ ? 企業(yè)治理結構； ? 總、分公司職責分工； ? 組織架構； ? 財務管控； ? 績效管理 ? 部門設計； ? 職責分工； ? 匯報關系； ? 客戶響應； ? 績效管理 ? 崗位職責； ? 工作任務； ? 匯報關系； ? 任職資格； ? 績效考核 ? 職等架構； ? 薪酬福利 ? 人才測評； ? 能力管理 ? 崗位設計與工作分析是不同的工作，工作分析是對現(xiàn)有崗位的客觀描述，而崗位設計是對現(xiàn)有崗位的認定、修改或對新崗位的描述。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應強調留有創(chuàng)新的余地。 ? 最少崗位數原則。 設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。 技術 競爭 成本壓力 競爭全球化對市場中的各個組織及其崗位有著巨大的影響，推動了組織及其崗位的變化。 ? 崗位設計把整個業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務目標分解到 每個 員工 的 層次。 崗位 角色 角色 活動 活動 活動 任務 任務 任務 技巧，知識，能力 任務 任務 任務 技巧，知識，能力 任務 任務 任務 技巧，知識，能力 信息、界面 amp。 ? 亞當 .斯密在其 《 國富論 》 中論及到崗位設計。 前言 ? 崗位是指組織中為完成某項任務而設立的工作職位。 ? 定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個共同的問題，但也是處在不斷探討之中的一個問題。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數量和質量的概念產生。 ? 有的企業(yè)還把與定崗有關的人員素質的問題單獨提出來，稱之為 “ 定員 ” 。它并沒有一個固定的模式，只是各企業(yè)根據自己的情況在不同的時期運用不同的方法。 ? 定崗的過程就是崗位設計的過程。他以制針業(yè)為例說明了崗位的專業(yè)化分工的效率。 設備 信息、界面 amp。如果在系統(tǒng)或 流程的變革中沒有 對 崗位 進行 相應的改變，這種變革注定不會成功。 成本與 效益 的壓力會推動公司營運更有效率， 并 最大限度的利用資源 ， 尤其是 人力 資源 。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。 ? 客戶導向原則。例如， 90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。 ? 工作分析也可以為崗位設計提供驗證。而造成績效低下的原因是多方面的，主要可分為組織、流程和崗位三個層面。它發(fā)端于為改進內部效率，對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思和重新設計。目的是提高實施層面的工作效率。一旦某些因素產生新的變化，它必須跟著進行再調整。 ? 定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個部門的事。戰(zhàn)略不是來自于主觀想象，也不是來自某一個方面的考慮，它是多種因素的綜合 ? 客戶滿意的優(yōu)質產品和服務 ? 通過與本公司保持特殊關系的經紀人進行產品和服務銷售； ? 其他形式的銷售； ? 保險業(yè)的卓越性，其將處于我們業(yè)務的中心位置； ? 積極 /主動地利用再保險、以調節(jié)市場保險行業(yè)需求和我們的風險欲望。 在所選市場中，我們將如何取勝 ? 需要實施哪些管理體系? 我們的目標和期待是什么 ? 為了在市場取勝需要具備哪些能力? 我們將在哪些方面參與競爭 ? 戰(zhàn)略 制定框架 什么是流程？ 輸入 輸出 ? 流程是一個或一系列連續(xù)的、有規(guī)律的活動，這些活動以確定的形式進行，并實現(xiàn)特定的目標。而這些活動共同構成企業(yè)的流程 邁克、波特教授的企業(yè)價值鏈 什么是管理信息系統(tǒng)？ ? 企業(yè)任何時候都離不開信息，每天都會產生大量的信息，但往往不能將它們轉換成對經營有用的東西。 與有關人員進行交流，進行新的方案試點。然后根據具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。 ? 標桿對照法 ：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設置進行設計。 ? 標桿對照法 ：適用于不太精確的項目范圍。而現(xiàn)實情況往往不是這樣 ； 崗位設計 往往會 過于復雜和具體 ； 需要客戶的大力支持 。 – 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理。 – 財務控制； – 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制； – 人力資源。 某移動通信總公司市場部的使命與職責 使命 ? 鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價值的重點客戶為核心； ? 保持并發(fā)展品牌形象； ? 保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領先，并不斷提升公司收入； ? 有力地支持分公司的營銷運作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關鍵職能的集中管理 ? 品牌管理； ? 基礎與專項市場研究； ? 營銷戰(zhàn)略規(guī)劃； ? 年度 /月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控； ? 對分公司日常業(yè)務管理： ?市場推廣規(guī)劃與控制； ?銷售規(guī)劃與控制； ?定價管理； ?產品組合規(guī)劃與控制； ?客戶關系管理； ?業(yè)務流程制定與監(jiān)控。 關鍵使命法 要求 ：對管理和支持部門內關鍵崗位的認定要有判斷力和決心，否則很難在這些部門運用本辦法。但是，參與人員又必須能跳出原有的、已經十分習以為常的工作流程，否則也很難提出改進意見。因此要想讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結果進行控制之外，還需要對其過程中的所歷經的時間、所花費的成本、所可能產生的風險進行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關鍵成功因素的實現(xiàn)。 標桿對照法 要求 ：需要對標桿企業(yè)或參考數據有比較透徹的了解，否則參考意義有限。 ? 崗位設計 成功 的關鍵是不停 地 把一些變革交流給組織中每一個可能會受到崗位重新設計影響的人 ，讓大家了解 : – 我們?yōu)槭裁匆兏铮? – 變革對我意味著什么？ – 變革對組織會帶來什么 好處 ? – 我需要準備什么 ? 目的是讓大家了解變革的意義，共同促進變革成功。它要求根據企業(yè)當時的業(yè)務方向和規(guī)模 ,在一定的時間內和一定的技術條件下 ,本著精簡機構 ,節(jié)約用人 ,提高工作效率的原則 ,規(guī)定各類人員必須配備的數量。 崗位分類 ? 在實際企業(yè)中，工作崗位的數量可能非常多，而且具體的崗位隨時間發(fā)生變化的可能性也特別大，不斷有新的崗位產生，現(xiàn)有的崗位也 不斷 會消失，因此在定編時可能無法也沒有必要對所有具體崗位上的人員配備都進行確定。 財務管理 包括從事成本分析、成本費用核算、預算編制、收支帳務管理、稅費繳納、固定資產管理等崗位。 其依據是計劃期內的企業(yè)目標業(yè)務量和各類人員的工作效率 。管理人員占員工總數的比例與企業(yè)的業(yè)務類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質、企業(yè)文化以及其他一些因素有關。實際上就是根據工作量和勞動定額來計算員工數量的方法。 以上例來說，如單位產品的時間定額為 0?5小時，則可計算如下： 定員人數 = 4651200(只 )*0?5(小時 )/8(小時 )*(3652*5210)(天 )*=1219(人 ) 業(yè)務數據分析法 ? 業(yè)務數據包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等； ? 根據企業(yè)的歷史數據和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內的崗位人數。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務人員之間的比例在服務業(yè)一般為 1:100。 預算控制法 ?預算控制法西方企業(yè)流行的定編方法 ，它通過人工成本預算控制在崗人數，而不是對某一部門內的某一崗位的具體人數做硬性的規(guī)定。 ? 例如，每 5個客戶主管必須配備 1個客戶經理進行指導、監(jiān)督、協(xié)調和管理。在實踐工作中，通常是將各種辦法結合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的崗位人數。在投入有限的情況下， 崗位和人數的有限性是不言而喻的。 ” 示例 毛 利 基本活動 市場營銷 /銷售 存款業(yè)務 貸款業(yè)務 中間業(yè)務 售后服務 輔助活動 財務管理 產品開發(fā) 人力資源管理 企業(yè)的基礎設施 客戶服務 銀行業(yè)務價值鏈示例 利用 價值鏈 分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作 示例 確定流程層次及其關鍵成功因素 ? 對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關方的需求。 ? 明確各種流程的層次及其中的關鍵成功，則可幫助我們正確地進行定崗。 操作管理型 – 投資回報； – 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化。 – 財務控制 /戰(zhàn)略； – 營銷 /銷售； – 網絡 /技術； – 新業(yè)務開發(fā)； – 人力資源。 綜合運用各種定崗方法 比照 定崗 ? 定編操作實例 目錄 定編流程 明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務目標 確定公司業(yè)務人員的人均財務指標，收集公司相關歷史數據及本行業(yè)相關財務指標 依據公司年度財務目標、人均財務指標，參考公司歷史數據和行業(yè)數據來確定公司業(yè)務人員的人數 依據本行業(yè)業(yè)務人員與職能人員比例，參考公司歷史數據， 確定本公司的職能人員數 依據本行業(yè)業(yè)務和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數據， 確定公司的管理人員數 將業(yè)務、職能和管理三類人員數總和，得出企業(yè)員工總數 根據前述同樣的原則，將員工總數在各部門之間進行分配 對照其他因素如員工流動性、人工成本等對預測員工人數和結構進行再調整 在企業(yè)內進行試運行，對運行結果進行再調整 員工人數設計涉及的主要方面 ? 員工人數設計不僅僅是個數量問題，而且是結構、技能和費用等多方面的問題。 ? 對將來業(yè)務發(fā)展情況的預測數據。 歷史數據 預測數據 未來人員數量 假設條件 員工總數設計的基本原則 例 注 :這里的業(yè)務人員包括經營機構的領導人員、業(yè)務部門經理及業(yè)務人員 ? 業(yè)務人員數量主要按價值量指標確定 ? 職能人員數量按比例確定 ? 管理人員數量按比例確定 確定業(yè)務人員數量 確定職能人員數量 確定管理人員數量 計算業(yè)務人員數量的關鍵指標 ? 價值量指標。 這是根據不同業(yè)務所對應工作量的具體評價指標。 能夠反映業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標主要有兩個： 經營毛利（不含投資收益）、經營利潤（不含投資收益）