某醫(yī)學(xué)科技公司管理改善工程初步診斷報(bào)告書工程綜合(文件)
【正文】 — 領(lǐng)導(dǎo)人的精力和注意力也開始分散和多樣化了 — 廠家和客戶對公司的要求高了 21 學(xué)步期企業(yè)的主要病癥（一）：志得意滿，投資草率 學(xué)步期的企業(yè)渡過了現(xiàn)金入不敷出的困難局面，而且銷售節(jié)節(jié)上升，這使得創(chuàng)業(yè)者和整個(gè)企業(yè)都倍感自豪，甚至自豪得到了驕傲自滿的程度。 工作責(zé)任不明，效率下降 學(xué)步期的企業(yè)大多沒有章法，雖然匯集了一批能力各異期望也不同的人，對于這些人，該誰做什么工作，該支付他多少錢，該怎樣鑒定他的工作績效都沒有太多的制度可言，管理人員責(zé)權(quán)利不明確，“我該對誰負(fù)責(zé)”是每一個(gè)員工不太靈光的問題，他們試圖解決公司所有的問題，但他們不知道什么問題是重點(diǎn)該解決的問題。最后，所有的員工都會(huì)說： “ 這樣下去，大家什么也別想干！ ” 學(xué)步期企業(yè)的病癥 （ 三 ） ： 授權(quán)陷井 ：創(chuàng)業(yè)者即企業(yè) ， 企業(yè)即創(chuàng)業(yè)者 ， 這兩者是合二為一的 。 ” 創(chuàng)業(yè)空想 企業(yè)嬰兒夭折 24 從學(xué)步期到青春期時(shí)有一種情況應(yīng)引起充分的重視 ： 遙控式管理 ： 創(chuàng)業(yè)者想授權(quán)，但卻不想對企業(yè)失控，他開始對企業(yè)疏遠(yuǎn)，授權(quán)卻又不放心。他過人的直覺經(jīng)營的能力沒有被制度化，無人能頂替他的作用，員工們一籌莫展。 要是創(chuàng)業(yè)者不想斷送自己的大好江山，他必須由感性管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N職業(yè)化管理，也許經(jīng)歷一次令人沮喪的挫折后，他開始重新有了創(chuàng)業(yè)的激情，他不會(huì)服輸，但他越不服輸，企業(yè)的損失就越大。 25 現(xiàn)象標(biāo)號(hào)現(xiàn) 象 病態(tài)型 過渡型1在訪談中，我們對每個(gè)雇員都問了一個(gè)同樣的問題： “ 你個(gè)人在未來五年的發(fā)展計(jì)劃，或者在蘭橋未來五年的打算？ ” 幾乎所有的人都對此問題表示迷茫，多數(shù)人的回答是從未想過。 ? 9 企業(yè)中心不定，總經(jīng)理到哪兒，哪兒就是權(quán)力中心。傷害員工的自尊心。? 16有些領(lǐng)導(dǎo)在處理問題上存在無原則現(xiàn)象，大事化小，小事化了，有時(shí)任人唯親，無監(jiān)控與反對的力量。 ? 27 現(xiàn)象標(biāo)號(hào)現(xiàn) 象 病態(tài)型 過渡型20技術(shù)信息采集與分析不夠，如，對經(jīng)銷商的技術(shù)人員技術(shù)弱點(diǎn)了解不系統(tǒng)，區(qū)域性出現(xiàn)的技術(shù)問題未匯總分析。 ? 31 經(jīng)營管理委員會(huì)針對問題多，討論發(fā)展 和制度化 少。 只有在不制定新的決策，或者不需要實(shí)施新的決策時(shí)，才會(huì)沒有沖突，但這意味著不再有什么改變，只有在企業(yè)死亡之時(shí)才會(huì)出現(xiàn)這種情況。 這時(shí)象“獨(dú)行俠”一樣的人來管理公司，沒有授權(quán)是正常不過的。 32 從學(xué)步期過渡到青春期，首要的一步必須是要有制度和流程，要?jiǎng)?chuàng)造合理的價(jià)值觀和以此為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，甚至于創(chuàng)業(yè)者也必須遵循他們。所以 A和 E必須強(qiáng)盛。 我們衷心希望蘭橋能經(jīng)受青春期的考驗(yàn) 。 青春期（ pAEi） 33 青春期是一個(gè)檢驗(yàn)的關(guān)鍵時(shí)期，它就象一個(gè)篩子一樣，把那些將要進(jìn)一步發(fā)展壯大的企業(yè)和即將落伍的企業(yè)篩選區(qū)分開來。 青春期 p要減少，是企業(yè)為了將力量用于建立制度和文化（ A和 I），而暫時(shí)放慢成長速度。在學(xué)步階段，企業(yè)往往是憑直覺和高度的靈活性在許多不同的方面上高速發(fā)展，這可能使企業(yè)在一個(gè)非常短的時(shí)期內(nèi)投入過 度，這時(shí)企業(yè)幾乎沒有什么控制能力，預(yù)算與現(xiàn)實(shí)之間的差距很大，制度經(jīng)常不奏效，權(quán)力則被高度集中在創(chuàng)業(yè)者手上。 缺乏沖突就短期而言是非常舒服的，但在長期卻會(huì)導(dǎo)致企業(yè)死亡。 ? 28 一、 yy顧問工作組工作概述 二、顧問工作組在蘭橋所看到的初步問題 三、顧問對問題的初步診斷 四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則 29 認(rèn)清企業(yè)管理的四大角色是充分理解企業(yè)行為和診治企業(yè)不同階段病癥的基礎(chǔ)： P A I E Perform 實(shí)現(xiàn) 效果 效率 長期的效率 長期的效益 Administer 角色（行政） Integrating 整合 Entrepreneuring 創(chuàng)新 以人為本 I 組織性強(qiáng) A 以任務(wù)為導(dǎo)向 P 敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)敢于創(chuàng)新 E 長期與短期 ——贏利能力 企業(yè)需要滿足四大功能的角色的同時(shí)存在 30 要想作出符合 PAEI的決策，也就是使決策既是現(xiàn)有效益的又是有效率的，既是積極的又是有機(jī)的，所 需要的是一個(gè)互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)集體 。? 28 有時(shí)同一個(gè)部門的員工對本部門的工
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1