某醫(yī)學科技公司管理改善工程初步診斷報告書工程綜合(參考版)
2025-06-12 10:32本頁面
【正文】 我們衷心希望蘭橋能經(jīng)受青春期的考驗 。 青春期（ pAEi） 33 青春期是一個檢驗的關(guān)鍵時期，它就象一個篩子一樣，把那些將要進一步發(fā)展壯大的企業(yè)和即將落伍的企業(yè)篩選區(qū)分開來。所以 A和 E必須強盛。 青春期 p要減少，是企業(yè)為了將力量用于建立制度和文化（ A和 I），而暫時放慢成長速度。 32 從學步期過渡到青春期，首要的一步必須是要有制度和流程，要創(chuàng)造合理的價值觀和以此為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，甚至于創(chuàng)業(yè)者也必須遵循他們。在學步階段，企業(yè)往往是憑直覺和高度的靈活性在許多不同的方面上高速發(fā)展，這可能使企業(yè)在一個非常短的時期內(nèi)投入過 度，這時企業(yè)幾乎沒有什么控制能力，預(yù)算與現(xiàn)實之間的差距很大，制度經(jīng)常不奏效，權(quán)力則被高度集中在創(chuàng)業(yè)者手上。 這時象“獨行俠”一樣的人來管理公司，沒有授權(quán)是正常不過的。 缺乏沖突就短期而言是非常舒服的，但在長期卻會導(dǎo)致企業(yè)死亡。 只有在不制定新的決策，或者不需要實施新的決策時，才會沒有沖突，但這意味著不再有什么改變，只有在企業(yè)死亡之時才會出現(xiàn)這種情況。 ? 28 一、 yy顧問工作組工作概述 二、顧問工作組在蘭橋所看到的初步問題 三、顧問對問題的初步診斷 四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則 29 認清企業(yè)管理的四大角色是充分理解企業(yè)行為和診治企業(yè)不同階段病癥的基礎(chǔ)： P A I E Perform 實現(xiàn) 效果 效率 長期的效率 長期的效益 Administer 角色（行政） Integrating 整合 Entrepreneuring 創(chuàng)新 以人為本 I 組織性強 A 以任務(wù)為導(dǎo)向 P 敢于承擔風險敢于創(chuàng)新 E 長期與短期 ——贏利能力 企業(yè)需要滿足四大功能的角色的同時存在 30 要想作出符合 PAEI的決策，也就是使決策既是現(xiàn)有效益的又是有效率的，既是積極的又是有機的，所 需要的是一個互補的領(lǐng)導(dǎo)集體 。 ? 31 經(jīng)營管理委員會針對問題多，討論發(fā)展 和制度化 少。? 28 有時同一個部門的員工對本部門的工作職責認識不同。 ? 27 現(xiàn)象標號現(xiàn) 象 病態(tài)型 過渡型20技術(shù)信息采集與分析不夠，如，對經(jīng)銷商的技術(shù)人員技術(shù)弱點了解不系統(tǒng)，區(qū)域性出現(xiàn)的技術(shù)問題未匯總分析。 ? 18 東亞工廠有濟南倉庫的鑰匙，而責任人不是同一人。? 16有些領(lǐng)導(dǎo)在處理問題上存在無原則現(xiàn)象，大事化小，小事化了，有時任人唯親，無監(jiān)控與反對的力量。? 14有些部門領(lǐng)導(dǎo)互相推卸責任，有時甚至將責任往下屬身上推，給部門團結(jié)帶來負面影響。傷害員工的自尊心。 ? 12 獎金只與職務(wù)掛鉤而不與效益及工作績效掛鉤，大鍋飯心理蔓延。 ? 9 企業(yè)中心不定，總經(jīng)理到哪兒，哪兒就是權(quán)力中心。? 3技術(shù)部經(jīng)理的上頭有時有 4 5 位領(lǐng)導(dǎo)可以直接領(lǐng)導(dǎo)工作? 4常駐山東的領(lǐng)導(dǎo)可以在北京發(fā)號施令，常駐北京的領(lǐng)導(dǎo)也可以在山東發(fā)指令? 5中層經(jīng)理沒有實際的管理權(quán)，只有相應(yīng)的工作權(quán)，呈現(xiàn)經(jīng)理忙，下屬工作不飽和的現(xiàn)象，中層經(jīng)理的積極性和管理能力未能充分發(fā)揮 ? 6總經(jīng)理插手管理過多的工作細節(jié)問題，使中層管理人員有無從著手之感? 根據(jù)上述理論，我們可以區(qū)分蘭橋公司目前存在的這些問題是屬于哪一類，從而判斷它是應(yīng)該立即解決的病態(tài)型，還是過渡型。 25 現(xiàn)象標號現(xiàn) 象 病態(tài)型 過渡型1在訪談中，我們對每個雇員都問了一個同樣的問題： “ 你個人在未來五年的發(fā)展計劃，或者在蘭橋未來五年的打算？ ” 幾乎所有的人都對此問題表示迷茫，多數(shù)人的回答是從未想過。而這也正是企業(yè)青春期的開始。 要是創(chuàng)業(yè)者不想斷送自己的大好江山，他必須由感性管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N職業(yè)化管理，也許經(jīng)歷一次令人沮喪的挫折后，他開始重新有了創(chuàng)業(yè)的激情，他不會服輸，但他越不服輸，企業(yè)的損失就越大。于是所有人開始疲倦。他過人的直覺經(jīng)營的能力沒有被制度化，無人能頂替他的作用，員工們一籌莫展。到公司去走一圈，他可能會見到不合己意的做法，一派亂七八糟的景象，于是一聲令下，權(quán)力又集中起來，然后他老人家又是一兩個月不露面，員工一時不知所措，想做又不敢做，“要是總經(jīng)理在，我該怎么做呢？太難了。 ” 創(chuàng)業(yè)空想 企業(yè)嬰兒夭折 24 從學步期到青春期時有一種情況應(yīng)引
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