【正文】 績效評估結果的使用 ?改進績效 ?與待遇掛鉤 美國銀行曾一度制定了全美國最有雄心的目標績效 考核激勵獎懲制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得中等表現(xiàn)者50%的收入獎勵，結果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬。 討論： 你如何評價美國銀行的做法？ 案例討論：美國銀行 PDS循環(huán)的特點 ?關注過程，持續(xù)改善 ?目標管理強調以成果為導向，但必須在成果管理與過程控制之間取得平衡。 ——— 譚傳華 譚木匠 主動放棄，自我更新 ?歷史是不連續(xù)的，企業(yè)發(fā)展也是不連續(xù)的。 ?組織的目的是使平凡的人能夠完成不平凡的工作。 追求績效，唯一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度。良好的人際關系正如良好的行為方式一樣，是處于自然的。 組織要培養(yǎng)高績效精神： ?組織的重點必須放在績效上。 組織的重點必須放在績效上 ?課堂討論：如何對待不同績效類型的人？ ?，很少降到一定水準以下，但很少有突出優(yōu)異的表現(xiàn)； ?，而在發(fā)生危機或遇到重大挑戰(zhàn)時，卻能像個明星似的取得杰出績效； ?，從來沒犯過錯誤，沒有過失和失??； ?； ?，在現(xiàn)崗位卻不能取得績效； ? ——— 對一貫忠誠 、過去曾有績效、而現(xiàn)在沒有績效者的處理原則 對健康組織的第一項要求，就是對績效提出高的標準 。它們喪失，或至少逐漸枯竭，直到我們的注意力回到目標上。 組織的精神是從上面而創(chuàng)建的。厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。 小結 目標設定 目標實施 目標評價 人事考核 待遇 狹義目標管理 人事制度 廣義目標管理 目標管理不僅要在每一個 PDS循環(huán)的基礎上持續(xù)改進，而且要在環(huán)境變化時主動采取自我更新。 小結 通過兩天的學習，現(xiàn)在您對目標管理的理解是什么？對照課程開始時您給出的答案，兩者有沒有不同，有什么不同 ？ 課堂討論 著眼點 傳統(tǒng)管理 目標管理 組織概念 靜態(tài)、長久 動態(tài)、短暫 管理層級 多 少 管理者人數(shù) 多 少 應對環(huán)境變化 遲緩 快速 市場取向 生產為主 顧客優(yōu)先 思考風格 從內部思考 從外部思考 工作方法 命令型 參與型 傳統(tǒng)管理與目標管理的比較 著眼點 傳統(tǒng)管理 目標管理 權力分布 集權式 分權式 管理模式 單一、苛刻 包容、鼓勵 控制方法 他人監(jiān)督 自己做主 管理費用 高 低 理想的部下形象 服從型 自覺型 績效評定 上級評定 自我評定 晉升招數(shù) 和事老 實力派 規(guī)章制度 多 少 信息的運用 用于統(tǒng)管下級 用于統(tǒng)管自己 傳統(tǒng)管理與目標管理的比較 目標管理把外部控制代之以更嚴格的、要求更高的、更有效的內部控制。 結 論 《 公司的概念 》 《 我在通用汽車的歲月 》 《 管理：使命、責任、實務 》 《 21世紀的管理挑戰(zhàn) 》 《 巨變時代的管理 》 推薦大家閱讀的書籍： 。它適用于各種層次和所有只能的管理人員，適用于大大小小各種組織。 績效精神就是長期追求績效的內在動力。 ———— 弗朗西斯 .赫塞爾本 案例討論：“績效主義”毀了索尼 績效評估的焦點 是改進績效。如果組織的精神衰落了，那是因為高層的精神走向了腐敗。 人事安排和晉升是最關鍵的人事決策，這些決策決不應以個人看法和個人潛力為基礎，而必須與明確的目標形成對照的實際績效 記錄為依據(jù)。要有一批跨越原始積累階段的人，首先想到自己的人格實現(xiàn)，首先有一個夢想，把自己的產品打造成一個優(yōu)美的產品。 ?在各項人事決策中，管理層必須表明組織的價值觀和新信念。 人際關系學派的代表 ——梅奧 ?企業(yè)的職工是社會人； ?滿足工人的社會欲望，提高工人的積極性，是提高生產率的關鍵； ?組織中存在非正式組織； ?組織應發(fā)展新的領導方式。 當我們宣稱把企業(yè)經營目標放在創(chuàng)造最佳績效，而不是追求快樂和滿足時，等于宣稱要超越以人際關系為重心的做法。 什么是績效精神？ ?績效精神是在 長期在各種任務上持續(xù)產生結果的一種動力。 ?管理者要創(chuàng)造未來，主動地有計劃地放棄現(xiàn)有事業(yè)。 我從來都不滿意我的產品，不滿意我的管理，任何東西都不滿意，抱著這種心態(tài)來學習，每天都進步一點點。只看貸款數(shù)額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質量、風險、客戶忠臣等因素。 C —— 滿足了部分期望 ?績效偶然滿足了期望，工作再最低限度上，必須進行重大改進。韋爾奇的活力曲線 S —— 超越期望 ?這 是真正出色的績效！必須對工作實踐的改進或創(chuàng)新作出了貢獻。A=15%。 ?上級的評價在自我評定后進行。 績效評估的要點 ?評估下屬及其績效，是管理者的職責。 小結 第四單元 績效評估與績效精神 內容提要 績效的概念 績效評估的要點 績效評估的兩個層次 評估結果分布 評估結果使用 什么是績效？ ?成果領域事前看是目標，事后看是績效。 組織結構是工具，沒有一種組織結構是完美和不會產生問題的，能夠正常運轉和達成目標的最簡單的組織結構就是最好的結構。 核查的根本限制：組織是一個意志系統(tǒng)，組織精神才是最終的控制力量。稽查員每年都會詳細研究一次每個單位的管理狀況。 ?核查的結果必須采用適合接受者的形式，適合接受者的需要； ?核查應該成為自律手段，而不是上級控制下級的手段 。 ?有些事件很適合“實時”核查，有些則不合適。 20/80法則。 ?例子： ABC工作法 ?為達到控制的目的，我 必須知道的最低限度的信息是什么 第二、核查必須是有意義的。 ?可以衡量的成果是已經發(fā)生的事情，面對未來，沒有什么事實 可言。 ?企業(yè)成果存在于企業(yè)外部 ———存在于經濟、社會和顧客之中。 ?例子： CZ公積金管理中心的做法 企業(yè)核查的三個特點 ?核查既不是客觀的，也不是中性的 ?在企業(yè)所處的社會情境中，衡量的行為既不是客觀的，也不是中性的，而是主觀的，并且必然帶有傾向性的。它意味著更高的績效目標和更廣闊的視野。（馮侖） ?例子： 日本企業(yè)將工作與權限大幅度下放到 第一線，把現(xiàn)場提出的問題當做自己的目標