目標管理與自我控制(已改無錯字)
2023-03-13 12:11:16 本頁面
【正文】 簡單性； ?可操作性 第一，核查必須符合經(jīng)濟性原則。 ?所 需的核查越少，效 果越好。 ?例子： ABC工作法 ?為達到控制的目的，我 必須知道的最低限度的信息是什么 第二、核查必須是有意義的。 ?被衡量時間本身就是有意義的（市場占有率），或者他們至少標志著有意義的發(fā)展趨勢（離職率、曠工率突然上升）。 第三，核查指標必須適合被衡量現(xiàn)象的特點和性質。 ?社會現(xiàn)象經(jīng)常不服從自然界中的正態(tài)分布，幾乎總是按指數(shù)方式分布，典型的是雙曲線形式。 20/80法則。 第四，衡量的尺度（精確度）必須同被衡量的事件相稱。 ?市場占有率 26%；我們子啊市場上不占通知地位，但也不是最差的。 第五，核查必須具有及時性 ?核查的時間（周期）必須與被衡量時間的時間幅度保持一致。 ?有些事件很適合“實時”核查，有些則不合適。 第六，核查必須簡單（ KISS法則） ?復雜的核查制度只能造成混亂，它使人們的注意力不是集中在要核查的對象上，而是集中在核查的機制和方法上。 ?重新審視使用報告、程序和表格的方式。 ?例子：繁瑣的控制程序吃掉利潤 第七，核查必須具有可操作性 ?核查的目的是行動，而不是提供信息。 ?核查的結果必須采用適合接受者的形式，適合接受者的需要； ?核查應該成為自律手段，而不是上級控制下級的手段 。 例子 ?“ 實際情況是這樣：第一線的監(jiān)工每月都收到一份整個工廠的質量控制報告，而工人數(shù)名都得不到。高級管理階層通常收到一些中級作業(yè)管理人員需要并可加以運用的信息和衡量報告，而關于他們自己的高層管理工作的材料卻很少或完全沒有?！? 例子：通用電氣公司運用核查加強自我控制 ?通用電氣公司由一個特殊的控制單位 ———巡回稽查員?；閱T每年都會詳細研究一次每個單位的管理狀況。報告直接交給改單位主管。只要與通用電氣的主管接觸，都可以感受到該公司內部流露出的自信心和信任感。這種運用信息加強自我控制，而非加強對下控制的作風，直接影響了公司的氛圍。 核查的根本限制：組織是一個意志系統(tǒng)，組織精神才是最終的控制力量。 ?“ 無論多好的核查制度，在同任何一個組織的無形的控制相比較時，在同他的獎懲制度、價值觀念和禁忌制度相比較時，只能處于次要地位?！? ?一個機構的報酬、懲罰、獎勵、制裁機制，這才是機構的真正控制，即行為的依據(jù)和行動的原因。 ?案例討論 :華日證券公司的目標管理 恰當?shù)慕Y構是成功實施目標管理的基礎 分權 式結構可以更好地將市場的壓力傳導到每個人，將組織目標與部門目標和個人目標緊密聯(lián)系起來，并培養(yǎng)員工的管理者意識。 組織結構是工具，沒有一種組織結構是完美和不會產(chǎn)生問題的，能夠正常運轉和達成目標的最簡單的組織結構就是最好的結構。 目標管理的目的是實現(xiàn)自我控制。 恰當?shù)慕M織結構為自我控制提供了制度保障。 核查時實現(xiàn)自我控制的有效工具。 小結 第四單元 績效評估與績效精神 內容提要 績效的概念 績效評估的要點 績效評估的兩個層次 評估結果分布 評估結果使用 什么是績效？ ?成果領域事前看是目標，事后看是績效。市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)力、人力資源發(fā)展、質量和財務績效等對一個組織的生存是至關重要的。 ?利潤是績效的檢驗標準 ———而且是衛(wèi)衣的有效檢驗。 ?利潤不是一種原因，而是一種結果，是企業(yè)在營銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)率方面所實現(xiàn)的績效結果；是投資于未來的成本；是社會發(fā)展的經(jīng)濟基礎。 績效評估的要點 ?評估下屬及其績效，是管理者的職責。 ?評估永遠都應該把焦點放在改善績效上，最大的錯誤是試圖根據(jù)缺點來做評估。 ?評估程序不應困難和復雜到必須委托專家來進行。 評價結果一定要讓本人 心知肚明。 ?上級的評價在自我評定后進行。當兩者有分歧時，就要把有分歧的評價以事實為依據(jù)加以商討。 績效評估的兩個層次 ?自我評估 ?自行評價成果 ?自行檢討后果 ?呈報上級 ?例子：績效評估工具 ?主管評估 ?下屬自行評價 ?主管審閱核定 ?上級主管適當修正 目標 權術 % 目標完成率 % 分數(shù) 目標 1 目標 2 目標 3 目標 4 20 40 30 10 110 85 130 120 22 16 39 12 評價得分 109 困難程度 95 努力程度 110 綜合評定 A S——115以上； A——105—115； B——95—105； C——85—95； D——85以下 優(yōu)點：看起來客觀；便于計算；簡單易懂；人數(shù)較多的情況。 缺點：目標調整困難；難以 缺點權術；難以處理加分事項； 評價結果分布 ?評價結果分布的活力曲線： SABCD ?S=5%。A=15%。B=60%。C=15%。D=5% 杰克 韋爾奇的活力曲線 S —— 超越期望 ?這 是真正出色的績效！必須對工作實踐的改進或創(chuàng)新作出了貢獻。 A —— 滿足了所有期望 ?績效表現(xiàn)很出色，滿足所有期望 ——甚至還可能超越了某些期望。 B —— 滿足了大多數(shù)期望 ?大部分 績效應令人滿意。仍有績效改進余地。 C —— 滿足了部分期望 ?績效偶然滿足了期望，工作再最低限度上，必須進行重大改進。 D —— 滿足少數(shù)期望 ?績效很少能滿足期望，必須采取改正行動或進行徹底改進。 績效評估結果的使用 ?改進績效 ?與待遇掛鉤 美國銀行曾一度制定了全美國最有雄心的目標績效 考核激勵獎懲制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得中等表現(xiàn)者50%的收入獎勵，結果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬。雖然實現(xiàn)了管理目標，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質量、風險、客戶忠臣等因素。只知道要求雇員110%的努力工作，隨后再加 10%的目標要求，如此年復一年是非常愚蠢的管理方法。 討論： 你如何評價美國銀行的做法？ 案例討論：美國銀行 PDS循環(huán)的特點 ?關注過程，持續(xù)改善 ?目標管理強調以成果為導向，但必須在成果管理與過程控制之
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