戰(zhàn)略規(guī)劃流程與方法(文件)
【正文】 市場調(diào)研報告數(shù)據(jù)庫 主要專業(yè)信息來源舉例 23 根據(jù)不同的戰(zhàn)略選擇評估確定最終方案 個人金融服務的關鍵成功因素 ? 良好的客戶基礎 ? 多樣化的服務渠道 ? 高效的業(yè)務處理系統(tǒng) ? 較強的產(chǎn)品創(chuàng)新能力 ? 良好的品牌形象 優(yōu)勢 劣勢 ? 以 A商業(yè)銀行為基礎發(fā)展 方案一 ? 以 B證券公司為基礎發(fā)展 方案二 ? 擁有良好的客戶基礎 ? 分布全國的廣泛網(wǎng)點，包括 12家分行、2家代表處和 19個營業(yè)網(wǎng)點和高起點的電子平臺 ? 較高的品牌知名度 ? 網(wǎng)上證券交易渠道開發(fā)良好 ? 不斷提升內(nèi)部電子系統(tǒng) ? 集團缺乏對 A銀行的管控權 ? 獲取管控權的代價很高 ? 客戶及渠道規(guī)模都相對較小 ? 有限的品牌知名度 ? 集團缺乏對 B證券公司的管控權 個人金融服務戰(zhàn)略方案舉例，非常初步 24 最后應建立財務模型，分析可能的回報 ? 分析過去的損益表和資產(chǎn)負債表 ? 確認損益表和資產(chǎn)負債表各項目的價值驅(qū)動因素 ? 對銷售收入、成本、營運資本、資本支出、和財務費用進行假設 ?預測今后 10年的損益表 ?預測今后 10年的資產(chǎn)負債表 ? 計算過去和今后的投資資本回報率 ? 制作今后 10年的現(xiàn)金流量表 ? 進行加權平均資本成本假設 ? 計算今后 10年的自由現(xiàn)金流量 ? 計算持續(xù)價值 ? 計算凈現(xiàn)值 ? 對投資資本回報率和凈現(xiàn)值進行最后預測 /計算 ? 進行敏感性分析 建立財務模型的具體方法 25 3. 戰(zhàn)略規(guī)劃的最終確定主要通過各級審核會的形式進行 運作公司戰(zhàn)略審核會 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 一級公司戰(zhàn)略審核會 運作公司戰(zhàn)略審核會 一級公司戰(zhàn)略審核會 時間 參與人員 最終成果 ? 九月上旬 ? 一級公司總裁及高層領導 ? 運作公司總經(jīng)理 ? 質(zhì)詢、修改運作公司戰(zhàn)略 ? 十月上旬 ? 集團總裁及高級領導 ? 一級公司總裁 ? 運作公司總經(jīng)理 ? 質(zhì)詢、修改一級公司戰(zhàn)略 ? 明確集團戰(zhàn)略規(guī)劃 集團戰(zhàn)略規(guī)劃年歷 26 4. 集團長期戰(zhàn)略確定后根據(jù)每年目標確定當年 規(guī)劃 集團 5年戰(zhàn)略規(guī)劃 各級公司具體目標 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 02 03 04 05 2023 2023年戰(zhàn)略規(guī)劃 具體戰(zhàn)略舉措 時間 負責人 產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn)制造 營銷 渠道管理 人力資源 兼并收購 示例 27 集團內(nèi)各級管理人員要共同承擔戰(zhàn)略規(guī)劃的責任 戰(zhàn)略發(fā)展職能人員 ? 發(fā)動并組織戰(zhàn)略審核程序 ? 審查、質(zhì)詢、核準 (或否決 )、并支持戰(zhàn)略審核會形成的各項計劃 領導層 /高層經(jīng)理 (例如：集團及下屬各級公司總裁 ) 運作公司中 各項目 /公司實體 ? 進行所負責范國內(nèi)的各項計劃 ? 依據(jù)分析結果形成對戰(zhàn)略發(fā)展至關重要的見解，完成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 (運作公司為一年度，集團和一級公司為五年度 )提交審核會 ? 協(xié)助集團領導安排戰(zhàn)略審核流程中的行政事務 ? 提供關鍵資料 (如：市場分析、收入預測、利潤預測 )供戰(zhàn)略規(guī)劃人員進行分析 28 集團戰(zhàn)略規(guī)劃部在規(guī)劃流程中扮演重要的角色 戰(zhàn)略目標設定 制定戰(zhàn)略 確認戰(zhàn)略 完成年度規(guī)劃 執(zhí)行年度規(guī)劃 首次季度業(yè)績審核 形成戰(zhàn)略的工作內(nèi)容 ? 取得集團領導對發(fā)展方向的看法 ? 取得一級公司領導層對目標的建議 ? 根據(jù)發(fā)展目標草擬集團的五年目標，送董事會審批后確定 ? 將批準的集團目標傳達給一級公司及各運作公司 ? 督促一級公司及其下屬運作公司制定戰(zhàn)略，并提供指導 ? 對宏觀經(jīng)濟環(huán)境進行分析 ? 對集團現(xiàn)況及重要戰(zhàn)略議題進行分析 ? 按集團五年目標及上述分析結果制定戰(zhàn)略規(guī)劃初稿，并取得高層領導共識 – 業(yè)務組合 /發(fā)展重點 – 戰(zhàn)略舉措 – 財務目標預測 ? 協(xié)助一級公司領導，籌備戰(zhàn)略審核會 ? 協(xié)助集團領導分析一級公司所提出的規(guī)劃內(nèi)容，準備質(zhì)詢問題 ? 參與審核會提出質(zhì)詢 /建議 ? 確保審核會的有效進行 ? 根據(jù)一級公司戰(zhàn)略審核會的決議 /結論，總結完成集團的一年規(guī)劃 ? 收集一級公司按戰(zhàn)略審核會結論修正后的年度計劃 ? 確保全集團年度計劃的一致性 推動流程的角色 ? 擬定集團年度的行事歷并公布給全集團 ? 按需要召開目標協(xié)調(diào)會 ? 制作統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃重點表格，分發(fā)至各下屬機構作為范本 ? 向高層領導匯報戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 ? 協(xié)同一級公司的戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部安排 – 審核會的具體議程 – 會前準備材料的齊備 – 應出席人員的會議通知 ? 將最后定稿的年度計劃在集團內(nèi)按需要公布，供財務，業(yè)績考核部門進行配套的資金計劃，訂立業(yè)績合同及人力資源規(guī)劃 29 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計 –五年戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計 –年度戰(zhàn)略調(diào)整的流程設計 ? 兼并收購 (MA)流程概述 ? 附錄 30 兼并收購是集團未來業(yè)務發(fā)展的重要手段 外部增長機會 收購 聯(lián)盟 具協(xié)同性收購 不具協(xié)同性收購 合資企業(yè) 戰(zhàn)略聯(lián)盟 資料來源： 麥肯錫分析 31 協(xié)同性收購的交易及實施流程 與賣方建立初步聯(lián)系 計劃兼并前管理 分析不同交易結構 準備初步招標 談判條款 執(zhí)行 談判結構 管理兼并后整合 交易 實施 第一輪分析 第一輪談判 第二輪談判 第二輪分析 ?確定與候選者聯(lián)系的最佳戰(zhàn)略 ?確定工作安排 ?達成保密和信息共享協(xié)議 ?評估銷售者的興趣 ?了解日后的交易流程 ?業(yè)務開發(fā)部 ?安排交易，以實現(xiàn)戰(zhàn)略需要 – 確認公司形式 – 確定融資方式 (股票、債券 ) – 確定會計、稅務結構 – 確定法律審批事項和時間安排 ?最優(yōu)化的交易結構和談判戰(zhàn)略 ?業(yè)務開發(fā)部 ?隨著結構演變，重新衡量價值創(chuàng)造的潛力 ?將交易價格、條款同價值及前提假設掛鉤 ?業(yè)務開發(fā)部 ?評估價值影響，制定談判條款 ?利用項目意向書，尋求有關機構開展審慎調(diào)研 – 快速行動 – 保持客觀：簽完意向書后可能只有1/3真正達成了交易 ?收購條款得到調(diào)整 ?依權限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準條款 ?業(yè)務開發(fā)部 ?評估目標的戰(zhàn)略地位，組織優(yōu)勢和管理能力 ?將各種信息匯總，重新估算價值 ?目標的重新定價 ?業(yè)務開發(fā)部 ?明確界定關鍵決策的責任 ?確定業(yè)績預期水平 ?制定溝通計劃 ?就目標達成一致 ?為具體的挑戰(zhàn)制定解決方案 ?鼓勵員工上下統(tǒng)一認識，共擔風險，共享回報 ?制定重要職能的整合計劃 ?對協(xié)同作用進行量化分析，制定具體的行動和時間安排 ?實現(xiàn)協(xié)同作用和重組機遇的戰(zhàn)略 ?業(yè)務開發(fā)部 ?對人員監(jiān)管
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