【正文】 ? 通過企業(yè)并購或增加投資迅速擴大規(guī)模 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟形成 ? 戰(zhàn)略控制點的建立 戰(zhàn)略性整合期 ? 差別化優(yōu)勢的鞏固 ? 核心能力的進一步提升 ? 業(yè)務(wù)流程的重組與優(yōu)化 ? 組織管理體系的建立 ? 總部對該業(yè)務(wù)管理控制體系的建立 ? 創(chuàng)新體系的鞏固 1 2 3 4 新興業(yè)務(wù)的發(fā)展模式 新興業(yè)務(wù)發(fā)掘 新興業(yè)務(wù)觀察 新興業(yè)務(wù)發(fā)展 54 培育和發(fā)展新業(yè)務(wù)所需要具備的體制 在培育和發(fā)展新興業(yè)務(wù)中，建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)選擇程序、標準和方法要比選擇一個具體項目更為重要。多元化是為了不斷尋找并發(fā)展未來兩、三年來可以成為新的經(jīng)濟增長點的新的核心業(yè)務(wù)，也就是說，核心業(yè)務(wù)是動態(tài)的概念，應(yīng)該不斷調(diào)整，它永遠是企業(yè)的中心任務(wù)和最主要的利潤源泉。 成功案例見下頁。 一份好的企業(yè)使命在表述上有三個主要特征： 有限的目標； 主要的政策和價值取向； 主要的經(jīng)營領(lǐng)域。讓我們來創(chuàng)造一 個更智能化的世界 英國電信 英國電信為自己確立了一個宏偉的目標：成為世界上最成功的 通信集團。 全新也應(yīng)當 擁有明確的、 量身定做的 遠景 69 目錄 182。 戰(zhàn)略實施 182。 企業(yè) 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務(wù) 流 程 組 織 架 構(gòu) 環(huán) 環(huán) 市 場 境 境 業(yè) 行 企業(yè)是一個生命體，通過戰(zhàn)略謀求內(nèi)在能力與外部環(huán)境的動態(tài)匹配。 71 可執(zhí)行的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略認同 工作計劃系統(tǒng) 組織結(jié)構(gòu) 人才保障系統(tǒng) 有效監(jiān)控 執(zhí)行力文化 戰(zhàn)略的有效實施 72 戰(zhàn)略認同為戰(zhàn)略實施提供群眾基礎(chǔ)和根本動力 一項新戰(zhàn)略的出臺和實施，只有讓廣大員工了解企業(yè)戰(zhàn)略意圖，并認同企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下，才能調(diào)動他們的積極性和主動性，激發(fā)出他們的參與熱情。 一個相反的例子 1. 戰(zhàn)略認同的意義 73 2. 通過戰(zhàn)略宣導實現(xiàn)戰(zhàn)略認同 ?發(fā)文宣布戰(zhàn)略的實施； ?利用公司的報刊、宣傳欄等媒體進行戰(zhàn)略宣傳； ?編寫下發(fā)戰(zhàn)略的學習材料； ?在不同層面組織研討； ?組織員工演講或合理化建議活動，等等 74 工作計劃系統(tǒng)建設(shè) 研究的主要問題 1 5 3 2 工作計劃是什么？ 計劃的意義 做些什么計劃？ 6 工作計劃參考提綱 計劃的控制 4 如何編制工作計劃 75 1. 工作計劃是什么？ 工作計劃 工作目標 目標 達成的路徑 + 行動的依據(jù) 行動 目標管理 （監(jiān)督的成分少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強 ） 過程管理 工作計劃實質(zhì)上是一種提供依據(jù)的方法和技巧。從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標真正“落下去” 達到經(jīng)營效率的提高 計劃用共同的目標、明確的努力來代替不協(xié)調(diào)的、分散的活動，用均勻的工作流程來代替不均勻的工作流程，以深思熟慮的決策來代替草率匆忙的判斷 有利于控制 主管人員如果沒有既定的目標和規(guī)劃作為測定的尺度，就無法檢查其下級任務(wù)的完成情況。 控制的方法： ?前饋控制 ——未來導向的控制方法； ?反饋控制。 華彩戰(zhàn)略咨詢服務(wù)產(chǎn)品全貌 182。 ?制定戰(zhàn)略選擇方案 ； ?評估戰(zhàn)略備選方案 ； ?提交董事會審批 ?通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。 將戰(zhàn)略分層管理，列出影響每個層次戰(zhàn)略的關(guān)鍵性指標。 ?這一系統(tǒng)有兩大功能： 它構(gòu)造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實際行動； 它是一個開放的制度化平臺，來自總部和各個業(yè)務(wù)單元的高層領(lǐng)導、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實施情況，對比差距、交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。 競爭戰(zhàn)略 外部環(huán)境影響因素 87 戰(zhàn)略績效評價標準 實際效果 評價工作成績 偏差原因分析 計劃執(zhí)行上的問題 戰(zhàn)略的分解（形成計劃）不恰當， 戰(zhàn)略并沒有問題 戰(zhàn)略本身制訂得不恰當 戰(zhàn)略的調(diào)整 執(zhí)行力的強化 修正計劃 對戰(zhàn)略績效的評價、控制 戰(zhàn)略評價的兩個角度（續(xù)） 88 以業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略管理的運行平臺 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 ※※ 集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)” 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營 /預算計劃 績效管理 說明： “業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”是一個以一年為一個循環(huán)、以每季度每月度為一個小單元的管理體系。 將戰(zhàn)略構(gòu)想、計劃轉(zhuǎn)變成行動 ： ?利用計劃、預算等手段使 戰(zhàn)略最大限度地變成可以具體操作的業(yè)務(wù) ； ?戰(zhàn)略制度化。 戰(zhàn)略實施 182。 前饋控制方法 預測系統(tǒng) 定期輸入最新的信息 對前景的預測 輸出 計劃目標 新的計劃 比較，修正計劃 84 目錄 182。 按照空間劃分： 集團計劃、集團公司部門計劃、子公司計劃、部門計劃 按照不同的業(yè)務(wù)類型劃分： 銷售計劃、生產(chǎn)計劃 、研究發(fā)展計劃、庫存計劃、采購計劃，等等 在一個公司內(nèi)部，計劃的編制以部門為單位更便于操作，因此建議按照時間和空間進行計劃的分解： 78 計劃 層級 年度 季度 月度 周度 日度 公司（集團與子公司）級 部門級 員工級 計劃 計劃 計劃 計劃 計劃 計劃 計劃 計劃 計劃 計劃 計劃 計劃 三級計劃體系 79 4. 如何編制工作計劃 集團下達經(jīng)營計劃綱要 集團各中心編制年度計劃初稿 子公司各部門編制年度經(jīng)營計劃初稿 對各中心計劃初稿的評估、協(xié)調(diào)和內(nèi)部質(zhì)詢 對子公司各部門計劃初稿的評估、協(xié)調(diào)和子公司內(nèi)部質(zhì)詢 子公司年度經(jīng)營計劃初步形成 集團與子公司間的年度經(jīng)營計劃質(zhì)詢會，集團公司各中心，各子公司 /部門年度經(jīng)營計劃確定 集團年度經(jīng)營計劃形成 各子公司內(nèi)部的編制流程 集團公司內(nèi)部的編制流程 母子公司間的質(zhì)詢活動 說明： 以上計劃形成的前提條件是：母子公司間、各公司內(nèi)部各部門間的責權(quán)關(guān)系是清晰的，而且應(yīng)當為編制計劃的主體所知道。但決策所設(shè)想的未來結(jié)果離現(xiàn)在越遠，不確定性越大。這需要向員工講清楚內(nèi)外部環(huán)境給企業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)以及實施新戰(zhàn)略對員工自身的影響和長遠利益關(guān)系，依靠戰(zhàn)略勾畫出的生動而富于創(chuàng)造性的遠景來鼓舞員工士氣，使企業(yè)戰(zhàn)略得到員工的充分擁護和支持，從而奠定戰(zhàn)略實施和推進的基礎(chǔ)。 這里列舉的是最基本的功能系統(tǒng)：組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程保障適應(yīng)戰(zhàn)略的運營效率，而績效系統(tǒng)則企業(yè)戰(zhàn)略變?yōu)槊總€人的目標，并通過業(yè)績的評估以及相應(yīng)的激勵和約束措施為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供基本動力。 戰(zhàn)略實施概述 美國管理學者波奈瑪： 一個合適的戰(zhàn)略如果沒有有效的實施，會導致整個戰(zhàn)略失敗。 華彩戰(zhàn)略咨詢服務(wù)產(chǎn)品全貌 182。 新加坡電信 我們的目標是成為世界一流的電信和郵電集團，以最佳質(zhì)量和 可靠性能提供各種的優(yōu)秀的物有所值的服務(wù)和產(chǎn)品。 摩托羅拉公司對其使命的表述： “Motorola致力于以出色的質(zhì)量、合理的價格向用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，獲取足夠的利潤以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，并向我們的員工和股東提供實現(xiàn)其個人合理目標的機會。 層面一 ? 幾個地區(qū)（海 口、寧波）為 主的點到點航 線 ? 旅游業(yè) 層面二 ? 公務(wù)機 ? 支線“毛細 血 管”網(wǎng)絡(luò) 層面三 ? 國際網(wǎng)絡(luò) 成為世界領(lǐng)先的航空公司，成為中國三大航空公司之一 目標 60 企業(yè)通常存在的誤區(qū) 1. 核心業(yè)務(wù)受到嚴重威脅或由于沒有新業(yè)務(wù)或長期規(guī)劃而面臨業(yè)務(wù)下滑 2. 以核心業(yè)務(wù)為代價，過分強調(diào)增長 3. 過分重視核心業(yè)務(wù)，而沒有新業(yè)務(wù) 4. 初始缺乏核心業(yè)務(wù)，因此無法為層面 2和 3的原動力提供資金 5. 許多令人激動的未來業(yè)務(wù)選擇沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù) 6. 營建下一代業(yè)務(wù)，但并未發(fā)展層面 3的新業(yè)務(wù)來確保長期發(fā)展 61 經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃 62 實施戰(zhàn)略 63 指導戰(zhàn)略規(guī)劃 Value Chain與主要部門之間的差別化要素 基層結(jié)構(gòu)（ infrastructure） 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 供 應(yīng) 入庫 (質(zhì)量 !) 生產(chǎn) 出庫 (縮短配送／ 訂購時間 ) 市