某企業(yè)事業(yè)部制與組織變革(文件)
【正文】 相當(dāng)程度上杜絕了盲目采購(gòu) ， 可以實(shí)現(xiàn)資源共享 （ 3） 聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo) 。 （ 1） 獨(dú)立生產(chǎn) 。 更重要的是 ， 由于二者的客戶基本一致 ， 且地域邊界難以完全嚴(yán)格限定 ， 搶奪客戶的 “撞車(chē) ”事件難以避免 ， 形成環(huán)球石材的內(nèi)耗 。 （ 1） 各事業(yè)部之間如何公平競(jìng)爭(zhēng) ？ 北京公司以工程業(yè)務(wù)為主 ， 其自身沒(méi)有加工生產(chǎn)能力 ， 以往業(yè)務(wù)合同均交生產(chǎn)總廠生產(chǎn) ， 執(zhí)行公司規(guī)定的內(nèi)部核算價(jià)格 ， 矛盾主要集中在交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量上 ， 多由公司領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào) 。 推行新的事業(yè)部管理體制后 ， 在集團(tuán)公司財(cái)金資源部的支持下 ， 各事業(yè)部紛紛建立起自己的財(cái)務(wù)核算體系 ， 重新核定生產(chǎn)成本費(fèi)用 ， 并作為內(nèi)部交易的參考價(jià)格 。 客戶渠道 產(chǎn)品 甲方 乙方 同行 經(jīng)銷(xiāo)商 海外市場(chǎng) 異型 ? ? ? 大板 ? ? ? 薄板 ? ? ? 古典拼花 /馬賽克 ? 事業(yè)部劃分依據(jù) 工程事業(yè)部 海外事業(yè)部 物流事業(yè)部 集團(tuán)執(zhí)行機(jī)構(gòu) 北京公司 上海公司 職能管理部門(mén) 美國(guó)公司 山東工廠 馬賽克廠 薄板事業(yè)部 薄板車(chē)間 銷(xiāo)售三部 大板事業(yè)部 銷(xiāo)售二部 大板廠 異型廠 界石車(chē)間 銷(xiāo)售一部 上海公司以大板批發(fā)為主，香港公司及北京公司均以工程為主（ 2023年與工程事業(yè)部合并） 香港公司 新業(yè)務(wù)單位劃分 外部客戶 產(chǎn)品 備注 工程事業(yè)部 全國(guó)工程甲方 /乙方以及委托工程代工的同行 工程類(lèi)石材產(chǎn)品（異型、工程板、工程拼花等） 目前不自行加工標(biāo)準(zhǔn)板 大板事業(yè)部 全國(guó)同行以及只購(gòu)買(mǎi)荒料大板的甲方 /乙方 大板 、 荒料 （ 只限于賣(mài)庫(kù)存 ） 、 工程板 目前不自行加工工程板 薄板事業(yè)部 全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商 標(biāo)準(zhǔn)板 包括馬賽克顆粒生產(chǎn) 海外事業(yè)部 海外市場(chǎng)以及馬賽克 /古典拼花的國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售 所有石材產(chǎn)品（主要是馬賽克 /古典拼花） 不自行加工異型、大板、標(biāo)準(zhǔn)板 物流事業(yè)部 主要是內(nèi)部客戶 ， 外部客戶只能以代購(gòu)形式賣(mài)荒料 荒料、 大板 主要是貿(mào)易，不做加工業(yè)務(wù) 北京公司 北京地區(qū)各類(lèi)業(yè)務(wù) 以工程為主，委托工程事業(yè)部加工 價(jià)格自行協(xié)商，可以外包 上海公司 上海地區(qū)各類(lèi)業(yè)務(wù) 以大板批發(fā)經(jīng)營(yíng)為主 同上 業(yè)務(wù)邊界劃分 期初凈資產(chǎn)值： XXXX萬(wàn)元 ， 基準(zhǔn)凈資產(chǎn)收益率 :%， 基準(zhǔn)利潤(rùn)： XXXX萬(wàn)元 獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù) = （ 基準(zhǔn)利潤(rùn) 2% + 超額利潤(rùn) 15%） （ 70%+30%*銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率 ） 實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì) = 獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù) 獎(jiǎng)勵(lì)浮動(dòng)系數(shù) e —— 獎(jiǎng)勵(lì)浮動(dòng)系數(shù) e = 70%+ 30% 事業(yè)部業(yè)績(jī)考核評(píng)分 （權(quán)重） 100 80 60 40 20 0 集團(tuán)獨(dú)家品種推廣任務(wù)完成率（ 25%） 100% 80% 60% 40% 20% 0% 外部客戶滿意度（ 25%） 100% 80% 60% 40% 20% 0% 內(nèi)部客戶滿意度（ 25%） 100% 80% 60% 40% 20% 0% 年度工作計(jì)劃完成率（ 25%） 100% 80% 60% 40% 20% 0% A：業(yè)務(wù)成熟型 B：業(yè)務(wù)成長(zhǎng)型 獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù) = （基準(zhǔn)利潤(rùn) 2% + 超額利潤(rùn) 15%）（ 30%+70%*銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率） C：公共服務(wù)型 獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù) = （實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 2%）（內(nèi)部客戶滿意率 +內(nèi)部委托采購(gòu)率） /2 凈資產(chǎn)收益率相應(yīng)調(diào)低 業(yè)務(wù)單位考核獎(jiǎng)懲原則 第一 ， 在核定資產(chǎn)的基礎(chǔ)上 ， 大膽改革內(nèi)部結(jié)算價(jià)格體系 。 任何企業(yè)都要占用、 且僅占用三大資源。 腳大鞋小 營(yíng)銷(xiāo)模式 ?傳統(tǒng)體制和手法 ， 資源配置不足； ?有限資源配置過(guò)于分散 ， 長(zhǎng)短期目標(biāo)不協(xié)調(diào)； ?缺乏前瞻性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲緩。 各自為戰(zhàn) 生產(chǎn)體系 ?自組織能力較差 ， 協(xié)調(diào)管理效率不高； ?各類(lèi)產(chǎn)品共用生產(chǎn)總廠平臺(tái) ， 成本核算不清； ?工期誤差大，核心競(jìng)爭(zhēng)力逐步弱化。 初步成效 ： 2023年全面推行新體制，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、產(chǎn)品價(jià)格不斷下滑的環(huán)境下，當(dāng)年銷(xiāo)售收入增長(zhǎng) 36%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)220%，行業(yè)排名大幅度上升。 集團(tuán)總部設(shè)在珠江三角洲，工廠占地面積超過(guò) 20萬(wàn)平方米，員工總數(shù)約 1500人，在北京、上海、山東、四川和美國(guó)設(shè)有分公司或工廠，并在國(guó)內(nèi)各大中城市設(shè)有營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)。在第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國(guó) 40%的火藥來(lái)自杜邦，到 1918年，公司資產(chǎn)達(dá) 3億美元 杜邦公司的 “ 單人決策制 ” 通用汽車(chē)的事業(yè)部創(chuàng)新 GM: 2023年銷(xiāo)售額 1953億美元，列世界 500強(qiáng)第 9位（ 2023年為第 2位） ? 美國(guó)通用汽車(chē)公司 80年前的發(fā)明 ? 斯隆先生的事業(yè)部組織模式 ? 整合別克、卡迪拉克、雪佛來(lái)、道奇等不同品牌 ? 跨國(guó)公司、集團(tuán)公司的主流組織模式 定位 管控原則 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 事業(yè)部既是受公司控制的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生
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