企業(yè)組織生命周期與組織變革(文件)
【正文】 A產(chǎn)品部 美國分部 太平洋分部歐洲分部216。西門子167?；ㄆ旒瘓F(tuán)167。ABB公司總部審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金167。 嚴(yán)格財(cái)務(wù)評估和資金分配167。 廣泛的167。 集中于部門、運(yùn)營和業(yè)務(wù)單位的相互作用業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層次167。 負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利能力167。 負(fù)責(zé)部門業(yè)績集團(tuán)價(jià)值 167。 基本上集中于部門的標(biāo)準(zhǔn)部門的設(shè)置167。 其余的在業(yè)務(wù)單位167。 廣泛的政策和財(cái)務(wù)整合 167。 小 167。 大舉 例 167。現(xiàn)實(shí)生活中集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體驅(qū)動因素 內(nèi)容 控股公司 戰(zhàn)略管理中心 運(yùn)營中心 職能管理中心業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化經(jīng)營單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財(cái)務(wù)和經(jīng)營控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營單位的管理效率經(jīng)營單位的管理風(fēng)格低 高低 高低 高低 高低 高低高主動 被動（示例）（仲裁法）強(qiáng)人居中（控制者）能人居側(cè)（被控者）管理文化選擇天才方式強(qiáng)化競爭心態(tài)管理情商提高行為文化職業(yè)道德行為習(xí)性學(xué)習(xí)能力機(jī)密。 UPS/通用電氣 167。 由運(yùn)營結(jié)果驅(qū)動167。 詳細(xì)的政策 167。 集團(tuán)層次和運(yùn)營實(shí)體層次的關(guān)鍵運(yùn)營167。 其余在運(yùn)營實(shí)體層167。 企業(yè)價(jià)值和信心 167。 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運(yùn)營業(yè)績167。 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)回報(bào)167。 集中于運(yùn)營業(yè)績167。 集中于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)評估指導(dǎo)167。聯(lián)合技術(shù)機(jī)密業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素財(cái)務(wù)控股 戰(zhàn)略管理中心 運(yùn)營中心 職能管理中心集團(tuán)介入業(yè)務(wù)的程度167。通用電氣167。輝瑞公司總部對經(jīng)營管理進(jìn)行詳細(xì)的評估（無論在分散還是集中的環(huán)境中）167。強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)，而不是地區(qū)協(xié)調(diào)或與全國總部的關(guān)系。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。q 第三層次 .圍繞公司的核心業(yè)務(wù) ,建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。q 適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。 職能制與母子公司制的變型，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部跨部門的協(xié)作。q M型結(jié)構(gòu)（ Multidivisional Structure） 。適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。?產(chǎn)權(quán)關(guān)系與權(quán)力來源的矛盾，直接影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的定位。主要銀行對企業(yè)運(yùn)作通常十分了解，并可在需要時(shí)，作出干預(yù)。以協(xié)調(diào)方式管理。表現(xiàn)優(yōu)秀之總裁更可能被其他公司高薪聘請（例： Luc Gerstner, Amex?Nabisco?IBM）?董事如不為股民出力 ，可能受到法律訴訟，在非緊急時(shí)候，董事會作用不大。?私人所有和個人主導(dǎo)下的上市公司，家族體內(nèi)控制與人才體外流動。銀行除擁有市場 9%股票外，也通過投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外 40%之
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