【正文】 所領(lǐng)導(dǎo)的伯克西爾 .哈薩威公司（ Berkshire Hathaway） 和彼特 這些銷售人員已經(jīng)深深地融入企業(yè)文化之中，而企業(yè)文化為公司的商業(yè)運行方式提供激勵和支持環(huán)境。 如果每個人都能獲得這種能力，那么一個公司將沒有機會實施一線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，因為沒有進行差別化的機會。 能力導(dǎo)向戰(zhàn)略的要求 公司在其選擇的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。 評價核心能力 這種優(yōu)勢有多么持久 核心能 力是否 持久 競爭對 手模仿 的速度 模仿的 難易程 度 = 該 能力的稀缺性 開發(fā)這種能力時間的長短 理解這種能力的資源的困難程度 稀缺性的評價 通過比較自己與不同的行業(yè)中（不只是自己的行業(yè)）的公司的這一能力，相似的能力越少，所擁有的能力就越稀缺。對于前線執(zhí)行能力的模仿，要花費數(shù)月甚至是幾年來培訓(xùn)員工、修改政策、忘卻現(xiàn)在的習(xí)慣，并且要進行大量的改變來創(chuàng)造和維持這一能力。驅(qū)動洞察或預(yù)見能力的因素是非常難理解的。只有幾項元素構(gòu)成的核心能力比有很多元素 協(xié)同作用所形成的核心能力更容易模仿。無法事先知道一項新的洞察力多么優(yōu)秀。可以通過行業(yè)平均業(yè)績估計一項特殊能力的最好業(yè)績的價值，還可以通過比較這一價值與具有相似優(yōu)秀水平的其他技能所創(chuàng)造的價值，如規(guī)模優(yōu)勢或者通過投入成本的差別來估計一線執(zhí)行能力的價值。許多公司具有很好的洞察力但是他們不能將其商業(yè)化。 創(chuàng)造核心能力 如果一個公司不具備核心能力，那么核心能力是可以創(chuàng)造的，但是創(chuàng)造核心能力并不容易，公司應(yīng)該遵循兩條基本原則： 世界級的核心能力必須駕御公司內(nèi)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。 有些人認為他們所做的每一件事都是核心能力，這一點在成功的公司中尤其突出。 創(chuàng)造核心能力 循序漸進的演化方式 困 難 通過循序漸進的演化方式來開發(fā)核心能力同樣是一個很大的挑戰(zhàn)，因為公司要實施和協(xié)調(diào)幾十項努力。改變聘用標(biāo)準，讓不同的經(jīng)理進行面試，修改新進員工的報酬尺度。修改了組織結(jié)構(gòu)，在總部，對精算和保險政策部門進行了改動，建立了保險審核隊伍，加強了與索賠部門之間的聯(lián)系。計算所產(chǎn)生的信心比準確性更重要。 聚焦 于具體的新的商業(yè)機會，而不是抽象地建立核心能力。然而收購比其它兩種方式更加容易失敗。而洞察力的情況則不同，關(guān)鍵的人物離開公司會帶走他們的技能，所以特別難于模仿。在洞察能力方面，快速的變化可能使一些優(yōu)秀的人才離開。 ? 采用循序漸進的方式可能會難于創(chuàng)造優(yōu)秀的能力，但是如果成功，這種能力會自動地影響公司的核心層。公司的性質(zhì)和能力會決定這種利弊平衡： 采取主要變革項目而取得成功的公司傾向于循序漸進的方式，而過去的業(yè)績記錄可能成為其未來業(yè)績的指示器的公司會選擇培育的方式。這一點對洞察力的影響是顯而易見的。 少數(shù)的公司的統(tǒng)治地位已經(jīng)足夠強大，其它的公司很難挑戰(zhàn)他們的核心能力，只是簡單地防止其消退就可以保證它的持久性，而對于絕大多數(shù)的公司，為了維持其核心能力，必須對其進行不斷提高，才有可能使其維持在原來的位置上。 而對于絕大多數(shù)公司 ， 任務(wù)卻不同 。 客戶信息： 擁有各類不同類型的客戶的詳細信息對擴大銷售量是十分重要的，其中一些最有價值的信息包括顧客的購買習(xí)慣和需求。由于其廣泛的適用性，可增長技能通常存在于企業(yè)核心，再從那提供給不同的經(jīng)營單位。 籌資及風(fēng)險管理技能： 擁有高超的籌資和風(fēng)險管理技能可以使公司以其他公司所無法達到的方式增長。 特殊關(guān)系 除了保持與現(xiàn)有客戶和供應(yīng)商的良好關(guān)系之外，與要人、企業(yè)及政府保持良好關(guān)系可以獲得那些沒有這層關(guān)系就無法獲得的良好的發(fā)展機遇。 特殊關(guān)系常常與腐敗混為一談，尤其是在處理與政府官員的特殊關(guān)系上。 為持久的優(yōu)勢聚合能力 能夠成為持久競爭優(yōu)勢的來源的資源或能力應(yīng)該具有以下五個特點： ? 這種能力必須在產(chǎn)品市場上有競爭優(yōu)勢和價值 ? 難以仿效 ? 不能輕易為其他能力所取代 ? 必須是持久的 ? 難以交換的，即不會因為員工的離職而失去這一能力 一個單個的能力可能同時具備上述的五個特點，但幾乎沒有一個單個能力是無懈可擊的。 核心能力的形成和提升 有意識地培養(yǎng)核心能力 在核心能力的觀念進入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意識之前，核心能力的形成，是一種無意識的企業(yè)行為的結(jié)果。同時，這一切反過來又進一步增強了企業(yè)的核心能力。 第三節(jié) SWOT分析 一 、 SWOT 分析的概念及作用 ㈠ SWOT的概念：企業(yè)評估（或 SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。 二、 SWOT的四個要素 優(yōu)勢 ：能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力 。 三、典型的 SWOT分析模式 優(yōu)勢 （ Strengths） 企業(yè)專家所擁有的專業(yè)市場知識 對自然資源的獨有進入性 專利權(quán) 新穎的、創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù) 企業(yè)地理位置 由于自主知識產(chǎn)權(quán)所獲得的成本優(yōu)勢 質(zhì)量流程與控制優(yōu)勢 品牌和聲譽優(yōu)勢 弱點 （ Weaknesses）（即劣勢） 缺乏市場知識與經(jīng)驗 無差別的產(chǎn)品和服務(wù) （與競爭對手相比較） 企業(yè)地理位置 競爭對手進入分銷渠道的優(yōu)先地位 產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量低下 聲譽敗壞 機會（ Opportunities） 發(fā)展中的新興市場 （中國、互聯(lián)網(wǎng)） 并購、合資或戰(zhàn)略聯(lián)盟 進入具有吸引力的新的細分市場 新的國際市場 政府規(guī)則放寬 國際貿(mào)易壁壘消除 某一市場的領(lǐng)導(dǎo)者力量薄弱 威脅（ Threats） 自己的市場上出現(xiàn)新的競爭對手 價格戰(zhàn) 競爭對手發(fā)明新穎的、創(chuàng)新性的替代產(chǎn)品或服務(wù) 政府頒布新的規(guī)則 出現(xiàn)新的貿(mào)易壁壘 針對自己產(chǎn)品或服務(wù)的潛在稅務(wù)負擔(dān) 79 SWOT分析步驟 分析環(huán)境因素 構(gòu)造 SWOT矩陣 制定行動計劃 運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。 需要注意的是一定要從消費者的角度出發(fā)，尋找與競爭者或行業(yè)平均水平比較，公司的產(chǎn)品與服務(wù)有什么優(yōu)勢 /劣勢；而不是從公司的角度出發(fā)，衡量企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 82 OT機會與威脅分析（外部環(huán)境分析） 環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類： 環(huán)境威脅 環(huán)境機會 環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。 理想 小 大 大 小 ? ＳＯ（優(yōu)勢－機會）戰(zhàn)略 ? 這個戰(zhàn)略的目標(biāo)就是通過發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而充分利用外部機會的戰(zhàn)略。 ? 適用這種戰(zhàn)略的條件是存在有利的市場機會，但企業(yè)的劣勢卻妨礙著這種機會的利用。 ? 如一個商品質(zhì)量差（內(nèi)在劣勢），供應(yīng)渠道不可靠（外在威脅）的企業(yè)應(yīng)該采?。祝詰?zhàn)略，強化企業(yè)管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量，穩(wěn)定供應(yīng)渠道，或走聯(lián)合，合并之路以謀生存和發(fā)展。 89 制訂行動計劃（案例續(xù)：香港郵政對特快專遞業(yè)務(wù)單元做的 SWOT分析） S W T ?特快專遞服務(wù)推出較早 ?技術(shù)支持較強（如電子追蹤服務(wù) ?以郵局為服務(wù)終端，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣 O ?特快專遞”過去的形象不太好 ?認知率不高 ?可靠性與速度不及私營公司 ?私營速遞公司多以大公司為主要客戶 ?中小機構(gòu)、個人的需求得不到滿足，是個被忽視的市場 ?香港近年經(jīng)濟不太景氣，外部環(huán)境不利 ?速遞業(yè)競爭對手林立，正面沖突可能招致報復(fù) 通過 SWOT分析，香港郵政明確了“特快專遞”的市場地位，也找到了努力的方向，即抓住機會、發(fā)揮優(yōu)勢（ S— O策略）。 91 案例續(xù)：香港郵政的特快專遞業(yè)務(wù)單元驕人業(yè)績 ?業(yè)務(wù)量：雖然香港經(jīng)濟不是很景氣，但特快專遞的郵件處理總量仍有所上升。 目的：協(xié)助企業(yè)分析與評估其現(xiàn)有產(chǎn)品線 利用企業(yè)現(xiàn)有資金進行產(chǎn)品的有效配置與開發(fā) BCG 成長占有率矩陣 94 介紹 BCG Matrix 基本思想 1 BCG Matrix 產(chǎn)品類型及策略 3 建立 BCG Matrix 基本步驟 2 BCG Matrix 應(yīng)用法則 4 BCG Matrix 應(yīng)用實例 5 95 1. 企業(yè)產(chǎn)品布局面臨的問題 如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及結(jié)構(gòu)適應(yīng)市場需求的變化，以使企業(yè)的生產(chǎn)有意義？ 如何將企業(yè)有限的資源有效的分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益？ 96 1. BCG Matrix 基本思想 市場引力 企業(yè)實力 ? 企業(yè)銷售量增長率 ? 目標(biāo)市場容量 ? 競爭對手強弱 ? 利潤高低 ? 市場占有率 ? 技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力 決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的因素 97 1. BCG Matrix 示意圖 98 、建立 BCG Matrix 基本步驟 ① 核算企業(yè)各種產(chǎn)品銷售增長率和市場占有率 銷售增長率 =本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率 時間是 1年或是 3年或更長時間 市場占有率 =市場相對占有率或是絕對占有率 本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對占有率 =該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場銷售總量 本企業(yè)某種產(chǎn)品相對市場占有率 =該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率 /該產(chǎn)品市場占有份額最大者的市場占有率 99 、建立 BCG Matrix 基本步驟（續(xù)） ② 繪制四象限圖 I. 縱坐標(biāo)表示該業(yè)務(wù)的銷售量或銷售額的年增長率，用數(shù)字 020%表示，并認為市場成長率超過 10%就是高速增長。問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品，說明應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的事業(yè)。 ?（ 1）奶牛類： 水果糖、咖啡糖 。對于 A企業(yè)來奶糖這個品類的增長是行業(yè)性的增長，那么奶糖的競爭相對來說較弱，資源投入也可以相對較小些，可以做些普通的促銷推廣工作就可以了，而軟糖這個品類是企業(yè)產(chǎn)品的增長，而非行業(yè)性增長，那么這個增長意味著 A企業(yè)需要從競爭對手處搶奪市場份額，則資源投入相對來說要大得多，而能否保持持續(xù)增長也并不只是取決于 A企業(yè)自身的市場資源投入，同時要考慮的因素還有競爭對手對于市場的投入情況，所以 A企業(yè)的鮮奶糖可以為企業(yè)提供一定的現(xiàn)金流，而軟糖則是需要投入大量的資源，為企業(yè)貢獻的現(xiàn)金流和利潤相對來說就小很多了。對于 A企業(yè)來說，喜糖是一個相對市場占有率很低，市場增長率也很低的產(chǎn)品，對于這個產(chǎn)品， A企業(yè)進行資源投入的成效也不大，所以喜糖這個產(chǎn)品對于 A企業(yè)來說應(yīng)該放棄。 波特于 1985年提出來的 、 用于分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的理論 。 價值鏈理論揭示了競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的來源和環(huán)節(jié) 。盈余一般用利潤來表示，利潤高就說明企業(yè)的競爭優(yōu)勢較為顯著 ?價值鏈 ：即企業(yè)所從事的各種活動 —— 設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體。 ?基本活動主要包括： （ 1）內(nèi)部后勤（原料供應(yīng)） /進貨后勤 （ Inbound Logistics） （ 2）制造（生產(chǎn)加工） （ Operation） （ 3）外部后勤（成品儲運） /發(fā)貨后勤 （ Outbound Logistics） （ 4）市場營銷 （ Marketing and Sales） （ 5）服務(wù) （ Service） ⒈基本 /主體活動 基本 /主體活動的類型 具體類型 基本含義 內(nèi)部后勤（原料供應(yīng)） /進貨后勤 與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨 制造（生產(chǎn)加工） 與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護、檢測、印刷和各種設(shè)施管理 外部后勤（成品儲運） /發(fā)貨后勤 與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度、定單處理和生產(chǎn)進度安排 市場營銷 與提供一種買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進行購買有關(guān)的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、報價、渠道選擇、渠道管理 服務(wù) 與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)整 例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動 ?輔助活動是 輔助基本活動并通過提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種企業(yè)范圍的職能以相互支持。 二、企業(yè)價值鏈 經(jīng)濟性是指價值活動中各環(huán)節(jié)的代價 價值性是指價值活動對用戶的貢獻。 從九個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行分析