【正文】 品牌和聲譽優(yōu)勢 弱點 （ Weaknesses）（即劣勢） 缺乏市場知識與經(jīng)驗 無差別的產(chǎn)品和服務(wù) （與競爭對手相比較） 企業(yè)地理位置 競爭對手進入分銷渠道的優(yōu)先地位 產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量低下 聲譽敗壞 機會（ Opportunities） 發(fā)展中的新興市場 （中國、互聯(lián)網(wǎng)） 并購、合資或戰(zhàn)略聯(lián)盟 進入具有吸引力的新的細分市場 新的國際市場 政府規(guī)則放寬 國際貿(mào)易壁壘消除 某一市場的領(lǐng)導(dǎo)者力量薄弱 威脅（ Threats） 自己的市場上出現(xiàn)新的競爭對手 價格戰(zhàn) 競爭對手發(fā)明新穎的、創(chuàng)新性的替代產(chǎn)品或服務(wù) 政府頒布新的規(guī)則 出現(xiàn)新的貿(mào)易壁壘 針對自己產(chǎn)品或服務(wù)的潛在稅務(wù)負擔 79 SWOT分析步驟 分析環(huán)境因素 構(gòu)造 SWOT矩陣 制定行動計劃 運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。 機會 ：隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機 。 二、 SWOT的四個要素 優(yōu)勢 ：能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力 。 ㈡ SWOT目的 ：提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。 第三節(jié) SWOT分析 一 、 SWOT 分析的概念及作用 ㈠ SWOT的概念：企業(yè)評估（或 SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。 核心能力是否能轉(zhuǎn)變成競爭優(yōu)勢，取決于相應(yīng)的轉(zhuǎn)換機制和環(huán)境條件是否促進這種轉(zhuǎn)換。同時，這一切反過來又進一步增強了企業(yè)的核心能力。與此相比，根植于核心能力觀念的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往能夠在認準市場需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的核心能力進行準確定位。 核心能力的形成和提升 有意識地培養(yǎng)核心能力 在核心能力的觀念進入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意識之前，核心能力的形成，是一種無意識的企業(yè)行為的結(jié)果。聚合體每增加了一個新的能力，就積累了更大的競爭優(yōu)勢。 為持久的優(yōu)勢聚合能力 能夠成為持久競爭優(yōu)勢的來源的資源或能力應(yīng)該具有以下五個特點： ? 這種能力必須在產(chǎn)品市場上有競爭優(yōu)勢和價值 ? 難以仿效 ? 不能輕易為其他能力所取代 ? 必須是持久的 ? 難以交換的，即不會因為員工的離職而失去這一能力 一個單個的能力可能同時具備上述的五個特點，但幾乎沒有一個單個能力是無懈可擊的。 從能力到優(yōu)勢 單個的能力是容易效仿的，而多個能力的聚合則是難于效仿的，能夠形成競爭優(yōu)勢。 特殊關(guān)系常常與腐敗混為一談，尤其是在處理與政府官員的特殊關(guān)系上。李嘉誠的壯大歸因于 70年代以來在香港與大陸之間建立的關(guān)系網(wǎng)。 特殊關(guān)系 除了保持與現(xiàn)有客戶和供應(yīng)商的良好關(guān)系之外，與要人、企業(yè)及政府保持良好關(guān)系可以獲得那些沒有這層關(guān)系就無法獲得的良好的發(fā)展機遇。 資本管理技能： 擁有出色的資本效率技能可以使公司在其他公司認為回報率太低的項目上獲得巨大的商業(yè)成功。 籌資及風險管理技能： 擁有高超的籌資和風險管理技能可以使公司以其他公司所無法達到的方式增長。而成功的購并則會加速增長，減少成本。由于其廣泛的適用性，可增長技能通常存在于企業(yè)核心，再從那提供給不同的經(jīng)營單位。主要包括： 可增長技能 一個企業(yè)掌握諸如交易、購并、籌資、風險管理及資本管理這樣常用的可增長技能會在啟動和保持增長中擁有很大的優(yōu)勢。 客戶信息： 擁有各類不同類型的客戶的詳細信息對擴大銷售量是十分重要的，其中一些最有價值的信息包括顧客的購買習慣和需求。 公司保持長期增長和發(fā)展所需的能力 ? 優(yōu)勢資產(chǎn)（ privileged assets） ? 可增長技能（ growthenabling skills ） ? 特殊關(guān)系（ special relationships ） 公司要保持長期的增長和發(fā)展，不僅需要具有出色的營運能力，還要具備以下三個方面的技能： 優(yōu)勢資產(chǎn) 營銷網(wǎng)絡(luò)： 一個企業(yè)可以利用其營銷網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模增加現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售或減少新產(chǎn)品的推出成本。 而對于絕大多數(shù)公司 ， 任務(wù)卻不同 。 有一小部分公司擁有核心能力 。 少數(shù)的公司的統(tǒng)治地位已經(jīng)足夠強大，其它的公司很難挑戰(zhàn)他們的核心能力，只是簡單地防止其消退就可以保證它的持久性，而對于絕大多數(shù)的公司，為了維持其核心能力，必須對其進行不斷提高，才有可能使其維持在原來的位置上。 其次，如果很多員工和直線經(jīng)理有能力改變組織的元素（如招收新成員、薪酬和提升），公司的這一能力可能會退化。這一點對洞察力的影響是顯而易見的。至少不應(yīng)因為沒有投入注意力，隨著時間的流逝能力逐漸消退。公司的性質(zhì)和能力會決定這種利弊平衡： 采取主要變革項目而取得成功的公司傾向于循序漸進的方式，而過去的業(yè)績記錄可能成為其未來業(yè)績的指示器的公司會選擇培育的方式。 一線執(zhí)行能力的開發(fā)可能更適合于循序漸進的方式，而洞察能力可能更適合于培育的方式以利用更小的團隊或不太正規(guī)的流程的優(yōu)勢。 ? 采用循序漸進的方式可能會難于創(chuàng)造優(yōu)秀的能力，但是如果成功，這種能力會自動地影響公司的核心層。 創(chuàng)造核心能力 選擇方法 ? 采用收購方式要有合適的公司可供購買。在洞察能力方面，快速的變化可能使一些優(yōu)秀的人才離開。 在前線執(zhí)行能力方面，至少在完全理解這一能力的驅(qū)動因素之前應(yīng)該保持支持這一能力的組織系統(tǒng)的完整性。而洞察力的情況則不同，關(guān)鍵的人物離開公司會帶走他們的技能，所以特別難于模仿。在前者中，由大量的補充性的組織系統(tǒng)（如激勵和知識系統(tǒng)）支持和促進這一能力行為。然而收購比其它兩種方式更加容易失敗。并在具有挑戰(zhàn)性的新環(huán)境下將精力集中于業(yè)務(wù)結(jié)果的傳遞上。 聚焦 于具體的新的商業(yè)機會，而不是抽象地建立核心能力。 優(yōu)勢 是允許核心能力在一個培育的環(huán)境下得以發(fā)展。計算所產(chǎn)生的信心比準確性更重要。 預(yù)期收益 任何業(yè)務(wù)的初創(chuàng)期，需要對投資所預(yù)期產(chǎn)生的收益進行量化，這一點對于循序漸進的項目尤其重要，但也比預(yù)期的要困難得多。修改了組織結(jié)構(gòu)，在總部，對精算和保險政策部門進行了改動，建立了保險審核隊伍，加強了與索賠部門之間的聯(lián)系。為提高信息水平，引進了新的保險業(yè)指導(dǎo)方針和新的信息系統(tǒng)來提供更加準確的歷史和行業(yè)數(shù)據(jù)。改變聘用標準，讓不同的經(jīng)理進行面試，修改新進員工的報酬尺度。試圖通過一次性的項目建立核心能力的公司幾乎無一例外是失敗的。 創(chuàng)造核心能力 循序漸進的演化方式 困 難 通過循序漸進的演化方式來開發(fā)核心能力同樣是一個很大的挑戰(zhàn)，因為公司要實施和協(xié)調(diào)幾十項努力。一個公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)不能同時被幾個功能驅(qū)動，在一個時期， CEO只能選擇一個，至多兩個能力來發(fā)展。 有些人認為他們所做的每一件事都是核心能力，這一點在成功的公司中尤其突出。 核心能力戰(zhàn)略必須由公司的 CEO來選擇，而不是部門經(jīng)理的獨立行為。 創(chuàng)造核心能力 如果一個公司不具備核心能力，那么核心能力是可以創(chuàng)造的，但是創(chuàng)造核心能力并不容易，公司應(yīng)該遵循兩條基本原則： 世界級的核心能力必須駕御公司內(nèi)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。但施樂（ Xerox）卻未能將其商業(yè)化。許多公司具有很好的洞察力但是他們不能將其商業(yè)化。 洞察能力，應(yīng)該能夠產(chǎn)生未來的價值。可以通過行業(yè)平均業(yè)績估計一項特殊能力的最好業(yè)績的價值，還可以通過比較這一價值與具有相似優(yōu)秀水平的其他技能所創(chuàng)造的價值，如規(guī)模優(yōu)勢或者通過投入成本的差別來估計一線執(zhí)行能力的價值。 事實上一個公司選擇將重點放在一兩項技能上并不能消除規(guī)?；蚍秶系牧觿荩蜓a償其它領(lǐng)域的劣勢。無法事先知道一項新的洞察力多么優(yōu)秀。 評價核心能力 能夠產(chǎn)生多大價值 一個共同的錯誤認識： 在某一特殊技能上最好就可以抵消其它方面的劣勢。只有幾項元素構(gòu)成的核心能力比有很多元素 協(xié)同作用所形成的核心能力更容易模仿。試圖通過從競爭對手那里挖人來獲得核心能力通常很難達到預(yù)期的效果，因為一兩個人很難將深深直根于整個文化的能力傳遞給公司。驅(qū)動洞察或預(yù)見能力的因素是非常難理解的。流程的模仿則是更加費時和困難的。對于前線執(zhí)行能力的模仿，要花費數(shù)月甚至是幾年來培訓(xùn)員工、修改政策、忘卻現(xiàn)在的習慣，并且要進行大量的改變來創(chuàng)造和維持這一能力。即使一個公司能夠很好地探察到其競爭對手能力的資源并開始復(fù)制這一能力，優(yōu)勢也不會立刻被侵蝕掉。 評價核心能力 這種優(yōu)勢有多么持久 核心能 力是否 持久 競爭對 手模仿 的速度 模仿的 難易程 度 = 該 能力的稀缺性 開發(fā)這種能力時間的長短 理解這種能力的資源的困難程度 稀缺性的評價 通過比較自己與不同的行業(yè)中（不只是自己的行業(yè)）的公司的這一能力，相似的能力越少，所擁有的能力就越稀缺。 錯誤的認識 很多公司只是因為一項特殊的技能對其業(yè)務(wù)很重要或是對客戶有吸引力，就錯誤 地認為它們能夠以這種能力為基礎(chǔ)進行戰(zhàn)略選擇。 能力導(dǎo)向戰(zhàn)略的要求 公司在其選擇的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。因此追求這種戰(zhàn)略的經(jīng)理如何確 定這一戰(zhàn)略具有價值呢？ 盡可能準確地定義這種能力，根據(jù)前面的 定義，經(jīng)理應(yīng)該問自己四個關(guān)鍵得問題： 評價核心能力 我們的技能真的很優(yōu)秀嗎 一線執(zhí)行能力的檢測 一線執(zhí)行能力提供了產(chǎn)量這一標桿，可以幫助公司識別其這一相對能力 洞察能力的檢測 衡量洞察能力是否優(yōu)秀則更加困難。 如果每個人都能獲得這種能力，那么一個公司將沒有機會實施一線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，因為沒有進行差別化的機會。如麥當勞利用其前線執(zhí)行能力來管理其食品遞送系統(tǒng)，而用其洞察 /預(yù)見能力識別有利的位置進行分銷。這些銷售人員已經(jīng)深深地融入企業(yè)文化之中，而企業(yè)文化為公司的商業(yè)運行方式提供激勵和支持環(huán)境。 一線執(zhí)行能力 在零售業(yè)， 著名的美國西雅圖服飾零售商諾茨羅姆（ Nordstrom）公司滿足客戶的能力就是前線執(zhí)行能力的典型例子。 在發(fā)明成功的產(chǎn)品方面的純粹的創(chuàng)造才華，如沃爾特迪斯尼（ the Walt Disney）公司 高超的分析和推斷能力，如由沃倫．巴菲特（ Warren Buffett）所領(lǐng)導(dǎo)的伯克西爾 .哈薩威公司（ Berkshire Hathaway） 和彼特 ” 核心能力的兩個類別 可以區(qū)別洞察力的標準就是是價值最終來源于洞察力本身。我們剛剛投資 100萬英鎊購買了新設(shè)備，新設(shè)備生產(chǎn)出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且很少有浪費。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經(jīng)做出了投資，以提供相應(yīng)的產(chǎn)品。會上提出競爭優(yōu)勢需要建立在對客戶感知需求的了解上。 ? 摩托羅拉基于對無限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無約束”通訊的利益。 ? 德國寶馬公司最近收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。吉列聽命照辦，但結(jié)果競爭對手發(fā)現(xiàn)吉列的技術(shù)體系 如此先進復(fù)雜，既無法非常經(jīng)濟性地模仿復(fù)制，也不適宜自己的現(xiàn)有條件與經(jīng)營目標，于是放棄模仿的計劃，甘拜下風。 例 ▲ 吉列在剃須產(chǎn)品領(lǐng)域的研發(fā)與制造能力無疑是價值高、稀缺性強而又難以模仿的，因此，與具有同樣特點的 品牌管理能力和營銷渠道管理能力 一起，為吉列提供了持久的競爭優(yōu)勢。 ? 戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。 沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ瞧洳少彙⑿畔⒒蛷姶蟮奈锪鞴芾?，它給用戶的利益是更低的價格。 ㈢企業(yè)核心能力的判斷標準 “從客戶的角度出發(fā)，有價值并不可替代；從競爭者的角度出發(fā)，獨特并不可模仿。 組織管理能力 主要可以這些方面進行衡量：（ 1）職能管理體系的任務(wù)分工；（ 2）崗位責任；（ 3）集權(quán)和分權(quán)的情況；（ 4）組織結(jié)構(gòu)（直線職能、事業(yè)部等）；（ 5）管理層次和管理范圍的匹配。 營銷能力 企業(yè)的營銷能力可分為三種能力：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。 ㈡ 企業(yè)能力的主要構(gòu)成因素 研發(fā)能力 隨著市場需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。企業(yè)能力通常通過各職能領(lǐng)域得以體現(xiàn)，主要包括研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場營銷、人力資源、信息管理和組織管理等方面的能力。 資 源 利 用 度 低 中 高 資 源 轉(zhuǎn) 移 性 低 中 高 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析 一、企業(yè)能力分析 ㈠含義： 企業(yè)能力是指企業(yè)通過科學(xué)的組織管理，將各種資源整合起來，形成完成某項任務(wù)的素質(zhì)和技能。 用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，得出每個因素的加權(quán)分數(shù) 將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總