【正文】 固化資源 資 源 利 用 度 資 源 轉 移 性 低 低 中 中 高 高 對于活力資源周圍的資源，企業(yè)應當給予高度的重視 活力資源 ?這部分資源在企業(yè)內部沒有的太多的利用，又具有較好的轉移性，說明存在著資源的浪費和不經濟現象； ?這部分資源又是企業(yè)內部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務活動時最有力的支持。企業(yè)的能力是多種多樣的、多層次的。 續(xù) △ 企業(yè)能力來源于企業(yè) 有形資源、無形資源和組織資源的整合 ，是企業(yè)各種資源 有機組合的結果。 生產管理能力 生產管理能力主要涉及五個方面，即生產過程、生產能力、庫存管理、人力管理和質量管理。 財務能力 企業(yè)的財務能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。 ㈢資源、能力與競爭優(yōu)勢的關系 二、企業(yè)核心能力分析 ㈠核心能力的含義 ? 核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”（普拉哈德、哈默， 1990） ㈡核心能力的構成要素、表現 ? 洞察 、 預見和抓住機遇能力； ? 戰(zhàn)略企劃能力； ? 由技術創(chuàng)新引導市場的能力； ? 融資及理財能力； ? 嫻熟的 、 獨特的運作技巧； ? 市場營銷能力； ? 品牌與企業(yè)形象； ? 政治及社會資源 ?！? ⒈ 有價值的能力 —— 核心能力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。 續(xù) ⒉稀有能力 ——指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力。 ⒊ 難于模仿的能力 △ 一項能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。 續(xù) ▲ 競爭對手由于受到吉列的強勢攻擊，生存空間日漸減小，不得已向政府告狀，引用反托拉斯法案條款，請求政府迫使吉列向競爭對手公開其產品研發(fā)與制造的技術資料，從而幫助提高整個產業(yè)的技術水平與制造質量。 價值性： 幫助企業(yè)利用機會，減少威脅 獨特性： 不被競爭對手擁有 不可模仿性： 難以替代性： 不具備戰(zhàn)略對等的資源 可擴展性 ㈣企業(yè)核心競爭力的特征 （標準） 歷史的因素： 獨特而有價值的組織文化、品牌等； 模糊性因素： 資源組合的方式與經驗等，無法學習； 社會關系因素： 員工之間、供應商、客戶的人際關系、友誼、信任 例 ? 卡西歐在顯示技術方面的核心能力 ,使得其可參與計算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領域的生產和經營。 ? 后勤管理是沃爾．瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價值利益的核心。 ★公司核心競爭力舉例 公司名稱 核心能力 市場 /產品 /經營 日本本田公司(Honda) 發(fā)動機和電動火車技術 摩托車、汽車、發(fā)電機、割草機等 美國 3M公司 粘結（粘性材料）技術 砂紙、磁帶、錄像帶、告示貼 日本索尼公司(Sony) 小型化、袖珍化技術 袖珍錄相機及收錄機、小型液晶電視等 日本佳能公司(Canon) 光學與圖象技術 復印機、照相機、激光打印機 海爾集團 管理創(chuàng)新能力（如OEC管 理 法 ） 聯想集團 戰(zhàn)略管理能力 天津藥業(yè)集團 某種制藥技術 地塞米松原料藥 ㈤核心能力的辨別 這項能力是否容易被復制 這項能力能夠持續(xù)多久 這項能力能否真正在競爭中有很好的表現 這項能力是否可以被競爭對手的其他能力所抵消 激光打引機 彩色復印機 傳真機 計算機 細胞儀 攝像機 激光工程 數字成形系統 照相機 精密機械 激光 微電子 精密光子 ★ 佳能的核心能力 討論：花邊餅干是核心能力嗎？ ?一家國際性食品制造公司的高層管理者們正在參加一個戰(zhàn)略研討會，討論公司各個戰(zhàn)略業(yè)務單位的競爭優(yōu)勢基礎。 續(xù) ?一位來自餅干公司、負責質量保證的高層管理者說到：“我完全贊同。研究表明，客戶很在意餅干邊緣的皺褶，他們喜歡整齊常規(guī)的皺褶。我們是這個領域的領導者。 洞察 /預見能力 洞察 /預見能力主要來源于 能夠產生一系列發(fā)明的技術和科學知識，如佳能的光學知識和使產品小型化的能力 專有的數據，如城市銀行在 80年代所使用的建立美國信用卡領先業(yè)務的行為和信用評級知識 源于具有領先優(yōu)勢的最大市場份額的信息，如美國能源企業(yè)安然公司（ ENRON）在天然氣行業(yè)中所使用的信息。林奇（ Peter Lynch）所領導的 全美第二大基金富達麥哲倫基金（ Fidelity Magellan Fund）使用與其它的證券分析師相同的數據所獲得的可觀收入就可以證明這一點 根據以上的定義，可以將核心能力劃分為兩個類別：洞察 /預見能力和前線執(zhí)行能力 核心能力的兩個類別 一線執(zhí)行能力的產生：一線執(zhí)行能力 由于一線員工的活動不同，而導致最終產品或服務的質量產生明顯的差異時，這時就出現了前線執(zhí)行能力。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務水平歸功于其銷售隊伍的行為和決策。 洞察 /預見能力和前線執(zhí)行能力可以同時存在于同一個公司中，但每一種能力都有其自身的管理方面的焦點。 定義：這種能力可以定義為傳遞品質幾乎完全相同的產品或服務的獨特的能力。 評價核心能力 ? 我們的技能真的很優(yōu)秀嗎？ ? 這種優(yōu)勢有多么持久？ ? 與其它經濟手段比較，這一核心能力能夠產生多大價值？ ? 核心能力是否與公司的價值方案融為一體 ? 成功的核心競爭能力比很多人想象的要少得多，絕大多數得公司宣稱自己執(zhí) 行核心能力導向的戰(zhàn)略實際上是自欺欺人。粗略的衡量方法可能是看近年授予的專利的數量，在商業(yè)雜志上發(fā)表的技術評論的多少，市場份額的變動，或者是依據洞察力的交易的贏利變化。如果一項核心能力 能夠形成戰(zhàn)略的基礎，該公司必須在這一能力上明顯優(yōu)于其所有的或絕大多數現 實的和潛在的競爭對手。 檢驗方法 問這樣一個問題：“在技術或顧客的意見方面，獨立的測試能夠證明我們在該技能 上優(yōu)于主要的競爭對手嗎”然后將該問題委托給其它人做調查研究，就會發(fā)現答案。 開發(fā)這種能力時間的長短 花費多長時間與該能力的類型和復雜性有關。對于洞察能力的模仿必須開發(fā)相關的支持機制，如數據庫或人員聘用，競爭者可能按先后順序而不是平行地做這些事情。核心能力是組織內很多因素共同支撐的結果，它基于組織根深蒂固的文化規(guī)范和員工對任務的難以言明的知識上的優(yōu)勢。 理解這種能力的資源的困難程度 公司的核心能力的資源是否能夠被外人所理解通常依賴于該能力的性質。對于前線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，技能通常深深直根于公司的文化。 在核心能力中組織元素的數量決定了它的持久性和防 御能力。事實上，在 后者的狀況中，甚至員工自己都不知道他們所做的事 情有何特別之處。 優(yōu)秀的洞察能力評估 評估優(yōu)秀的洞察能力則更加復雜。也就是說，通過評估公司在產業(yè)價值鏈中注入多少總價值及評估新的洞察力對進一步的技術提高的貢獻，可以獲得對洞察能力價值的大致估計 能力導向性的戰(zhàn)略 要想獲得成功，這一能力相對于該行業(yè)的其它戰(zhàn)略手段（如結構性優(yōu)勢和廉價采購能力）必須是強有力的。 一線執(zhí)行能力的經濟價值分析 分析一線執(zhí)行能力的經濟價值相對簡單。 評價核心能力 是否與公司的價值方案融為一體 如果想獲得核心能力的價值及為股東產生更好的收益，那么投資于優(yōu)秀的技能一定與產生市場回報的行動相關。客戶不會購買洞察力，而是產品，所以洞察力必須轉移到有價值的產品之中。施樂（ Xerox）公司發(fā)明了帶來個人計算機業(yè)革命的 圖形用戶界面（ the graphical user interface） ，而不是蘋果公司或微軟公司。 一個將自己定位為客戶中能夠提供最好服務的公司會投資于一線執(zhí)行能力。這項技能的持有者驅動公司的主要決策。 寶潔公司（ Procter Gamble）其核心消費者營銷技能在廣告部，品牌經理在整個公司的所有決策中施加占重要的影響。部門經理都會認為他的領域是核心能力。 創(chuàng)造核心能力 三條不同的途徑來開發(fā)核心能力 ? 循序漸進的演化方式 ，公司試圖建立一項核心能力，同時相關人員也從事他們的日常工作； ? 培育的方式 ，成立一個小組專門從事所選擇的能力的開發(fā)； ? 收購的方式 ，公司通過購買另一個公司以獲得所需的技能。同時解決許多能力和行為。 例 證 一家商業(yè)財產保險公司為提高其核心保險技能，同時進行了 60多項改革。調整保險人員的提升途徑和培訓計劃。此外，保險公司還改變了其衡量標準和激勵方法來獎勵保險的質量而不是數量。結果在三年內，其資產回報率提高了 15%。上升的費用和挫折可能誘使公司削減這些項目來保護短期收益，如果不計算其所預期的經濟收益，很難為進一步的投資找到充分的理由。 循序漸進的 演化方式 創(chuàng)造核心能力 培育的方法 方法 是組織一個專門的隊伍，同組織的其它部分隔開來經過兩、三年的時間專門負責核心能力的開發(fā)。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強有力而可以傳遞價值時，就可以在組織的其它部分進行傳遞。核心能力孵化器不應該由“能力管家”或“知識領導者”來管理，而是由業(yè)務經理來管理。 困難 在于能否將培育的能力有效地在整個組織中傳遞 培育的 方法 創(chuàng)造核心能力 收購的方式 當前面的兩種方式遭遇挫折時，經理們常常求助于收購的方式。為提高成功的機會，經理們必須理解 在總體上，收購前線執(zhí)行能力的戰(zhàn)略比收購洞察力 /預見力的戰(zhàn)略更加安全。即使收購后一些人離開，在新聘用的員工中也能復制這種行為。 在能力驅動的收購中，如果被收購的公司不完全整合到收購公司中，而是保持一定的獨立性，常常成功的幾率更大。因為完全的整合會割裂或破壞這些系統。 ? 所尋求收購的能力的類型怎樣影響收購戰(zhàn)略 ? 影響收購結果的結構性因素。這常常成為能否選擇該方法的決定因素。 ? 采用培育的方式更合適于建立新的核心能力，但是將這一技能傳遞到公司的其它部分可能較為困難。 在循序漸進的演化方式和培育方式之間進行選擇通常是更加微妙的事情，通常這樣的決策帶有折中和利弊平衡的性質。 保持和提高核心能力 已經擁有優(yōu)秀能力的公司應該將注意力轉移到保證該能力的持久性和提升其價值上。兩點原因： 首先，有經驗和技能的員工可能會逐漸流失。具有前線執(zhí)行能力的部門通常是為其它部門培訓經理的好地方，如果競爭對手從公司挖人或人員流失，也會影響公司的能力。如果公司高級經理不能監(jiān)督這些個人行為，則這些行為可能會逐漸侵蝕公司的能力。所以衡量這種提高并不只是絕對意義上，而是與其競爭對手的努力相關。 這些少數的幸運兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上 。 他們必須開發(fā)核心能力 。 品牌及信譽： 過硬的品牌可以有助于新產品的推出而不影響現有品牌的聲譽。 優(yōu)勢資產是指那些難以復制并能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的有形或無形的資產。雖然一個公司的不同業(yè)務有其獨特的營運技能，但這些可增長的技能可以在不同的市場或經營單位之間傳遞。 購并及合并后的管理技能： 執(zhí)行不佳的購并會代價高昂，風險重重。能以吸引人的條款進行購并，并迅速整合為一體，能為公司帶來明顯的優(yōu)勢。通過對資金制定完善而周密的解決方案，可以為公司帶來競爭對手所無法比擬的成本優(yōu)勢和低風險。對資本的充分利用將增加單個項目的預期回報，并將一部分資產解脫出來用于其他項目的投資。 世界巨富李嘉誠的經濟帝國就是建立在這種特殊關系之上的。包括與政府、國有企業(yè)、金融機構、華僑企業(yè)家及西方跨國公司的緊密聯系。所以依賴特殊關系這一能力要比利用品牌或營銷網絡復雜得多，但在不拋棄倫理價值的前提下利用關系獲得戰(zhàn)略利益仍是可能的。 競爭優(yōu)勢并不要求公司在每一項業(yè)務方面都具有高超的能力，可以將那些影響競爭優(yōu)勢和那些對競爭優(yōu)勢影響不大的能力劃分開來，著重發(fā)展那些影響競爭優(yōu)勢的能力，而將那些無關緊要的能力進行外包。企業(yè)在成長過程中保持競爭優(yōu)勢的關鍵就是將各種有特色的能力聚合為一體。競爭者就越難于效仿和替代這一聚合體，也越難為雇員所占有。其形成和成長的速度很慢。然后他們建立相應的企業(yè)機制，配備相應的環(huán)境條件，來塑造和提升核心能力，并將其轉化成競爭優(yōu)勢。 從核心能力到競爭優(yōu)勢的轉換環(huán)境 培育和提升核心能力，并把它轉換成競爭優(yōu)勢的機制，一般包括企業(yè)的組織結構和流程制度，而管理風格、企業(yè)文化和資源狀況則構成了轉換環(huán)境。因此，在確定變革目標的過程中，還需要對企業(yè)的組織結構、流程制度、管理風格、企業(yè)文化、資源狀況等進行評估，按照是否有利于促進培育和提升企業(yè)的核心能力，既而向持續(xù)競爭優(yōu)勢轉化的標準，決定在哪些方面進行多大程度的改革。（內部環(huán)境和外部環(huán)境