突破人才瓶頸(1)(文件)
【正文】 、子公司股票解決不要一次都給不許把股票帶走，公司按市價收回（所以，股票一定有公司代管，不許流通）從外面挖掘一個人才，你要注意什么？從外面挖掘一個人才，你要注意什么？思考 請神容易送神難1先與他討論現(xiàn)狀與他當(dāng)時承諾之間的差距2再給他重新出發(fā)的時間和我們答應(yīng)的條件征求他的意見，分析給方面問題，上報領(lǐng)導(dǎo)3如果不成，我們就考慮換崗，并檢討報酬4縮小職權(quán)，形同逼退老總不能只是推動目標(biāo)績效達(dá)成，更要為下屬鋪路符標(biāo)榜，新加坡人，英國 Strathclyde大學(xué)工程學(xué)士及工商管理碩士 (MBA)，2023年加入戴爾公司 思考什么樣的人才可以被稱作 “準(zhǔn)人才 ”？有可以肯定的績效和能力還有可以發(fā)展的空間人機(jī)關(guān)系和團(tuán)隊協(xié)作良好提拔一個準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？即便是人才，還有等級和功能之分，要知道他的弱點和極限？－－這世上沒有完人，一件事情不可能所有人都會，一個人也不可能會所有事情HR為什么不受重視，缺乏變通：薪資、考勤、出差集體平庸化把一個優(yōu)秀的經(jīng)理提拔成一個平庸的副總，然后導(dǎo)致集體平庸化如果提拔錯了，要記錄下來，分析，下次注意公司發(fā)展有不同階段，對人才需求也有不同的要求，你會不會區(qū)隔你的人才？－－打天下與治天下不同，小飯館與大飯店的掌廚也是不同的，我們需要不同的人才 標(biāo)桿導(dǎo)向型人才能夠幫助公司形成文化和具有戰(zhàn)略前瞻性的人才最重要 “自己 ”自私、自我、自大理規(guī)范，也影響統(tǒng)一指揮的紀(jì)律。我發(fā)誓微軟是我這輩子服務(wù)的最后一個公司。人才不想待下去是因為什么？b.自己沒有學(xué)習(xí)、成長的機(jī)會別把干將變成對手面對人才易久留，我們要做好哪些準(zhǔn)備？a.主廚走了，菜味就變了KFC“大客戶管理 ”與 “渠道管理 ”不能掌握在某一個人手里總經(jīng)理桌子上要有大客戶名單和聯(lián)系方式，老板定期與這些人溝通，建立良好關(guān)系；“渠道 ”不能全部給分公司或經(jīng)銷商，一旦人員叛逃不至于全盤皆熟。渠道主管d.參考日本用人的 “多功能 ”概念分工太細(xì)，有些事沒人管，有些事好多人管豐田規(guī)定：一個人不能只適合一個崗位，要同時適應(yīng)三、四個職位。他離開那家公司的真正原因，你用他哪里？你知道他多少問題？(用他的地方？知道：他的家庭、過去的公司、他的缺陷和發(fā)展瓶頸 )c.你眼中的人才在全體員工眼中是不是人才？－－人才除了與高管互補(bǔ)，還要對公司有用有時候我們會發(fā)現(xiàn)，一個人進(jìn)到公司，深受老板的賞識，老板覺得他是一個大人才。他會主動地發(fā)現(xiàn)問題，思考問題，解決問題b.他常常
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