【正文】 企業(yè)領導人的經營管理能力和技術水平升降 、 企業(yè)經營戰(zhàn)略與計劃是否正確與優(yōu)越 、 企業(yè)具體管理水平的高低等等 。 為分析經營力所創(chuàng)造經濟效益的有效程度 ， 必須建立經營力評價指標體系： 組織 經營 銷售 生產 物資 勞動 管理 設備 財務 安全 信息 經營 市場決策 生產決策 物資 人事勞務 決 策 財務 資金決策 建設 經營環(huán)境 資金 管理 能力 決策能力 企業(yè)建立地點 設備 技術 企業(yè)領導 職工隊伍 組織 167。 ? 它可分解為四種能力：產品市場強度 、 銷售活動能力 ， 新產品開發(fā)能力 ， 市場決策能力 ， 它們各自自成系統(tǒng) ， 緊密聯(lián)系 、 相互影響 。 以射線形式畫出 5~6條主要經營指標線 ， 標明指標名稱及標度 ， 標出相應指標值 ， 依此連結相鄰點 ， 形成閉環(huán)折線圈 。 對企業(yè)產品的分析 ， 可以四個方面作為評價基準 ， 即市場條件 、 生產可能性 、 成長可能性和安全性 。 ? 4． 加權評價值 =權重 相應評價值 ? 5． 加權評價值加總 ， 求得企業(yè)內部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢 、 劣勢情況 。 ? 優(yōu)勢與劣勢如同戰(zhàn)略平衡表的兩個欄目 ， 優(yōu)勢好比 ? 資產 ? ， 劣勢好比 ? 負債 ? ， 對一個企業(yè)來說 ， ? 資產 ? 越多 ， 企業(yè)的優(yōu)勢就趙明顯 ，制定戰(zhàn)略的基礎就雄厚 。 ? Step 2 企業(yè)內部能力分析 ， 列出目前企業(yè)的優(yōu)勢 （ S） 和劣勢 （ W） 。亨特是一個很成功的名牌產品 1． 顧客的忠誠感下降 2． 列維牛仔服裝的零售量下降 3． 1982年以來已關掉 9個分廠 機會（ O） SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略 1． 消費者日益喜歡高檔服裝 2． 列維公司占領 43%的牛仔服裝市場 3． 凱馬 ， 威馬和其他大零售商目前未經營列維產品 1． 開發(fā)產品 （ 增加戴維 ? 競爭的關鍵是如何充分發(fā)揮自己的特長 。 《 孫子兵法 》 ? 同樣的外部環(huán)境 ， 為什么同一行業(yè)內的企業(yè)采用的戰(zhàn)略差異很大 ？ 這是因為 ， 還與內部條件有密切關系 。 資源的類型與內容 有形資源 無形資源 金融性資源 融資能力； （財務） 企業(yè)內部產生現(xiàn)金流能力。 人力 資 源 管理者及員工的素質、技術水平、 骨 骨干隊伍情況、員工忠誠感； 企業(yè)培訓力量和水平 。 物理性資源 設施和設備的性能和地理位置； （ 實體 ） 獲得原材料的渠道和價格 。 ? 一 、 企業(yè)資源評估 ? 企業(yè)資源評估就是摸清企業(yè)的 ? 家底 ? （ 數量 、質量 ） 。 167。它是使社會資源組合和使用發(fā)揮優(yōu)勢的重要手段和工具 。 ? Step 4 進行組合分析 ， 對于每一種環(huán)境與能力的組合 ， 企業(yè)可能采取的策略組合是： ? W— T組合； W— O組合； S— T組合； S— O組合 。 ? SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內部優(yōu)勢去抓住外部機會 ? WO戰(zhàn)略：利用外部機會改進內部劣勢 ? ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅打擊 ? WT戰(zhàn)略：直接克服內部劣勢和避免外部威脅 SO戰(zhàn)略 依靠內部優(yōu)勢 利用外部機會 WO戰(zhàn)略 利用外部機會 克服內部劣勢 ST戰(zhàn)略 依靠內部優(yōu)勢 回避外部威脅 WT戰(zhàn)略 減少內部劣勢 回避外部威脅 ? SWOT分析法的應用 ? 在 SWOT分析的過程中 ， 將企業(yè)內外部因素有機結合起來是較困難的 ， 與其說是科學不如說是藝術 ， 不但要掌握分析的技巧 ， 而且更需要經理人卓越的洞察力 、 智慧和決斷魄力 。 ? 威脅的概念常常被局限在競爭者身上 ， 目前它已擴展到政府 、 工會 、 社會和其他利益相關者集團上 。 ? 1． 列出 10~15個關鍵要素 ? 2． 為每個關鍵戰(zhàn)略要素指定權重 （ 不重要 ）~（ 很重要 ） ? 各要素權重之和為 。 ? 二 、 產品評價法 ? 通過對產品的分析與評價 ， 來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢與劣勢 ， 從而為制定出適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略計劃打下基礎 。 企業(yè)內部條件戰(zhàn)略分析技術 ? 一 、 ? 雷達 ? 圖分析法 ? 三個同心園：最小園圈 —— 同行業(yè)最低水平或平均水平； ? 中間園圈 —— 同行業(yè)平均水平 （ 標準線 ） ； ? 最大園圈 —— 同行業(yè)先進水平或 。 是企業(yè)的決策能力 、 應變能力 、 競爭能力和銷售能力的綜合體現(xiàn) 。 ? （ 3） 生產經營能力 三大要素的綜合表現(xiàn) ? （ 4） 企業(yè)的基礎能力 ? 經營力是一個系統(tǒng)概念 ， 是包括內部條件及其發(fā)展?jié)摿υ趦鹊慕洜I戰(zhàn)略與計劃的決策能力以及企業(yè)各種活動的組織管理能力的總和 。 企業(yè)素質的好壞 ， 不僅與 ? 先天 ? 有關 ，而且與 ? 后天 ? 有關 。 167。 ? 權重變化范圍 ~， 各要素權重的和為 1。 ? 二 、 行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣 ? 通過對行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣 、 分析比較 ，展示行業(yè)內各競爭者之間的相對競爭力量強弱 ，機會與風險的大小 。 ? 一 、 戰(zhàn)略環(huán)境要素的評價模型 ? 1． 列出企業(yè)的機會 、 威脅 （ 主要的 ） ， 一般應為 5~20個 ? 2． 確定各因素的權數 （ 在一個行業(yè)中對企業(yè)成功的重要性 ） ? 不重要 ? 很重要 ? 各因素權數總和為 1 ? 3． 按四分制打分 ? 重大威脅 1；輕度威脅 2；一般機會 3；重大機會 4。這些人經常在旁邊觀察你 ， 琢磨你 ， 他們往往能從較新的角度發(fā)出一些新信息 。 ? （ 2） 時刻提防對手 ? 學會如何區(qū)別信號與雜音 ， 以識別真正的競爭對手 。 ? 8． 自然狀況 ? 災害與突變事件常常會給企業(yè)帶來 ? 飛來橫禍 ? 。 ? 5． 替代技術 ? 越是傳統(tǒng)的產業(yè) ， 越要注意替代技術奪走你的? 飯碗 ? 。 ? （ 一 ） 威脅來自哪里 ? 可能對企業(yè)形成威脅的有八大因素： ? 1． 現(xiàn)有競爭對手 ? 其數量 、 實力怎樣 ？ 如果它已瞄準了你 ， 你決不可以掉以輕心 。 ? （ 3） 企業(yè)可以通過檢討受到忽略的顧客需要 、競爭者的弱點 、 企業(yè)自身優(yōu)勢等方法 ， 發(fā)現(xiàn)許多已經存在的市場機會 。 ? 3． 讓 ? 美好 ? 相伴到永遠 ? ? 美好 ? 絕不僅是藝術家的手筆 ， 從們一切美好的愿望 、 追求都可能成為企業(yè)的市場機會之源 。 ? 3． 權變法則 ? 所謂 ? 權變 ? ， 就是因時 、 因地 、 因變化而變 。 ? （ 一 ） 機會的類型與特征 ? 1． 機會通常表現(xiàn)為兩種類型：顯在性機會與潛在性機會 ? 2． 機會的特征： ? （ 1） 機會寓于 ? 動 ? 之中 ? （ 2） 目標對應性 ? （ 3） 增益性與伴隨風險性 ? （ 4） 時空分布的非均衡性 ? （ 5） 不穩(wěn)定性 ? （ 二 ） 把握機會的三法則 ? 競爭格局中存在著三種基本關系：競爭者 、 顧客需求和企業(yè)自身 ， 相應有三種法則： ? 1． 競爭法則 ? 沒有競爭就不會有變化 ， 沒有變化 ， 也就無機會可言 。 ? 世行兩名美國高級經濟專家說： ? 存在著一個極大的反復無常的因素 …… 它對增長率能產生重大影響 。 167。 ? Step 3 將重點轉向對單個環(huán)境因素的詳細分析上 。 167。 這是對企業(yè)戰(zhàn)略有最直接影響的因素 。 ? 5． 行業(yè)結構并不完全取決于外部因素 ， 還受企業(yè) ， 尤其是領先企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響和制約 ，同時與企業(yè)之間的相互競爭結果有密切關系 。 行業(yè)結構和相對競爭地位共同決定了一個企業(yè)的業(yè)績水平 。 ? （ 一 ） 顧客的討價還價能力 ? 企業(yè)最不安的是顧客采取了它所不期望的行為 ，如許多顧客突然開始購買競爭對手的產品；要求企業(yè)更好的服務 、 價格更低等 。 ? （ 二 ） 作為合作伙伴的供應商 ? 為了獲得原材料或者其他貨物的穩(wěn)定供應和維護質量的一致性及與供應商的長期而靈活的關系 ， 企業(yè)最好把供應商作為合作伙伴 。 尤其一些重要部門和單位 。 ? 2． 通過 ↓成本或改進產品來 ↓RVP（ 相對價值 /價格 ） ? 3． 通過各種辦法來 ↑顧客的轉換成本 ? 4． 為企業(yè)的產品尋找不受替代品影響的新用途 ? 5． 目標轉向最少受替代威脅的細分市場 ? 棉布生產企業(yè)不斷受到化纖 、 絲綢的威脅 ， 為此 ， 可轉向購買內衣 、 休閑服裝或高檔服裝的顧客 。 ? 轉換誘惑的大小取決于替代品與當前使用的產品的相對價值 /價格比 ， 還受顧客轉換欲望和其評價標準的影響 。 而不僅僅是那些具有相同形式的產品 。 從替代品的作用看 ， 有的只起短暫的補充作用 ， 如人造革 ， 人造蟹肉；有的是永久代替 ， 并導致某一行業(yè)的衰退 ， 如晶體管代替電子管 ， 彩顯代替黑白管 。 ? 8． 個性和文化 ? 不僅有助于了解對手的思維方式 ， 而且有助于更好預測將來的動向和反應 。 ? 4． 市場 ? 對手如何選擇目標市場 、 滿足顧客需要 ， 了解其銷量 、 產品組合 、 廣告費用 、 促銷項目等 ，尤其是：主要的市場計劃 ？ 各要素之間的互相適應 ？ 為目前 、 潛在顧客做些什么 ？ ? 5． 銷售渠道 ? 對手銷售渠道的成本 、 規(guī)模 、 質量 。 如 IBM和蘋果公司 ，雖花同樣多的錢開發(fā)個人計算機 ， 但前者微不足道 ， 而后者很大影響 。 單位成本 整個生產周期的累積產量 ? 競爭對手之間的抗衡 ? 企業(yè)是在一群競爭對手的包圍 、 制約下從事經營活動 。 ? 8． 特殊的資產 ? 相應的資產包括有形的和無形的 。 ? 5． 獲得分銷渠道 ? 對多數消費品生產廠家來說 ， 最大的進入障礙 ，可能是分銷商對現(xiàn)有產品的偏好 。 不同行業(yè)的資金密度不同 ， 為實現(xiàn)規(guī)模經濟生產所需的資金量也就不同 。 ? 3． 進入障礙 ? 進入障礙是指影響新進入者進入現(xiàn)有行業(yè)的因素 。 這樣 ， 可能會↓價格 ， ↓行業(yè)的利潤率 。 退出障礙 低 高 入 障 礙 低 穩(wěn)定低收益 穩(wěn)定高收益 高 風險低收益 風險高收益 進 入 障 礙 低 高 ? 從行業(yè)獲得的角度看 ， 進入壁壘高而退出壁壘低的行業(yè)應是企業(yè)較好定位目標 。 行業(yè)環(huán)境分析的任務是：探究某行業(yè)長期利潤潛力的來源及其狀況 ，發(fā)現(xiàn)影響該行業(yè)吸引力的相關因素 ， 以確定企業(yè)進行行業(yè)選擇的范圍和風險 。 例如 ，電子企業(yè)進入手表行業(yè) ， 從機械表制造商手中奪取了大量的市場份額 。 ? （ 四 ） 環(huán)境變化對產品替代的影響 ? 環(huán)境變化會導致產品替代 ， 如晶體管取代電子管 、 彩顯管取代黑白管 、 石英表和電子表取代機械表等 ， 還有從農村移居城市 、 雙職工家庭及晚婚等生活 、 工作方式的變化 ， 已對建筑業(yè) 、娛樂業(yè)產生重要影響 。 例如 ， 在長時期內 ， 人口及其購買力幾乎影響所有市場的大小和潛力 。也即 ， 行業(yè)的范圍會隨著環(huán)境的變化而變化 。 ? 環(huán)境的變化可以沿兩個方向來考察： ? 1． 復雜性 組織所面臨的環(huán)境影響因素的多少 ，它們之間的相互關聯(lián)性以及處理這些環(huán)境影響所需要的知識的復雜性； ? 2． 動態(tài)程度 環(huán)境影響因素隨時間的變化趨勢 。失業(yè)率 。 ? 二 、 企業(yè)面臨的環(huán)境分為三個層次：宏觀環(huán)境 、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境 。 影響和制約企業(yè)生產經營活動的外部諸種因素的集合為環(huán)境 。 ? 環(huán)境是企業(yè)的生存空間 ， 對環(huán)境的偵察是制定企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵一步 。 在現(xiàn)代 ， 創(chuàng)造性思維在決策制定中的作用越來越重要 。 ? 3． 分析問題 ? 分析方法有：戰(zhàn)略問題壽命周期分析 適用于全面綜合較大問題 ? 戰(zhàn)略問題分解 逐層分解 ? 假設分析 正反兩方面假設 ? 4． 提出與戰(zhàn)略問題相關的