【正文】 ，西方人士聽了，尤其是設計考評制度的人士聽了，肯定會大不以為然。 問題消失，機會開發(fā) 51 管理者的任務，在于運用每一個人的才干。有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長上。任何一個組織都必須時時注入新血。 要“出新”，必從“推陳”著手。 事情被擱置實際上等于被取消，所以管理者都不可輕易地延緩任何工作，要學會區(qū)分。只有這樣，管理者才能成為時間和任務的“主宰”，而不會成為它們的奴隸。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿?？墒遣磺稍诹_斯?？偨y(tǒng)接任之前，美國經(jīng)濟幾乎整個要垮了。新計劃要求有政治上的動力。開始工作的第一天，斯隆先生便請我到他的辦公室，對我說，“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結(jié)果，這些都應是你的任務。在我們公司里，談到折中，人人都會，不必勞你駕來指出。三年之后，公司才停止生產(chǎn)和銷售這種設備。這筆損失是相當可觀。 管理親自的關注與監(jiān)督，有助于決策的進一步推行與實施。如果能這樣估，他們就能知道這項“安全運動”的重點，該放在“一旦發(fā)生事故時如何使損傷減至最低”方面，也就是說，應該改良車輛的設計。 通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會議中說過這樣一段話：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策已經(jīng)有了完全一致的看法了。 67 反面意見的運用 做正確的決策。 反面意見可以激發(fā) 想象力。 有效的管理者通常還會問一個問題：“我們是不是真需要一項決策？” 決策的反面是不做任何決策，有時候不做任何改變，事情也不會出問題。 執(zhí) 行 執(zhí)行與不執(zhí)行徘徊，碰到各種各樣困難與壓力，這時需要勇氣與判斷 夭 折 執(zhí) 行 豁然開朗 71 第 1章：卓有成效是可以學會的 第 2章：掌握自己的時間 第 3章：我能貢獻什么 第 4章：如何發(fā)揮人的長處 第 5章：要事優(yōu)先 第 6章：決策的要素 第 7章：有效的決策 第 8章：管理者必須卓有成效 72 如何做到卓有成效？ 記錄好時間的使用情況，分析時間記錄，及時消除不必要的時間浪費，還需要管理者采取某些行動。 要事優(yōu)先，掌握自己的時間，努力促成各執(zhí)行事項。這項目標并不高，我們只要“肯”去做，就一定“能”做到。想充分發(fā)揮自己及其他人長處的管理者，一定要使組織的績效與個人的成就協(xié)調(diào)起來。 知識工作者只有在成為一位有效管理者之后 ， 才能獲得這些滿足 。 75 希望閱覽此書的讀者，理清觀念，啟發(fā)心智，改變行為，獲得卓有成效。 76 演講完畢，謝謝觀看！ 。組織的工作不但能蒸蒸日上，而且能承擔新的任務，追求新的目標。只有管理者的有效性，才能使這兩種社會需要相輔相成。通過強調(diào)貢獻，他可以使自身的價值轉(zhuǎn)化為組織的成果。這種自我提高包括從技術細節(jié)到工作態(tài)度、價值觀、品格等各個方面，包括從履行工作程度到承擔各項義務等各個領域。 73 今天的組織，需要的是由平凡人來做不平凡的事業(yè)。應該對自己提出更高的要求；應該想到自己的目標及組織的目標 ；應該進而關切個人及組織的價值?！蹦俏覀冇趾伪貦M生枝節(jié)？即使問題頗為惱人，但問題并不重要，也不致有什么嚴重后果，我們也沒有改變的必要。 在決策行不通時，不至于迷惘。 為什么該有反面意見，主要有三項理由 : 惟有反面意見，才 能保護決策者不致 淪為組織的俘虜。但是他接著說：“現(xiàn)在，我宣布會議結(jié)束，這一問題延到下次開會時再行討論。 好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點，和不同的判斷中選擇。汽車行業(yè)一向采用慣用的衡量方法，如“平均每行車公里交通事故件數(shù)”。 實踐是檢驗真理的唯一標準，任何時候，我們的管理者都需親自去一線看看。甚至公司采購部門也不知道，因此仍然繼續(xù)訂購這種設備的零件，采購人員只知道按銷貨金額的一定比率購進零件?！? 62 決策需及時轉(zhuǎn)化為行動 某一制造生產(chǎn)設備的大廠家，幾年前決定停產(chǎn)某一型號的設備。你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。 如果一位管理者天天要做決策，時時要做決策，那恰恰說明他是個慵懶和無效的人。 于是，羅斯福立刻另取了一項政治目標，來代替當初的經(jīng)濟目標。 60 羅斯?？偨y(tǒng)的故事 1933年羅斯?？偨y(tǒng)當初在競選活動中提出的口號是“經(jīng)濟復興”。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢中的常數(shù)。他們堅持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。只因為當時某一個企業(yè)的總經(jīng)理不愿在合并后屈居他人之下，而未能成為事實。問題是新人不宜用于風險最大之外，例如高層職位，或主持某一新工作的職位。 有效的管理者不愿賽跑，按部就班，穩(wěn)定前進 有效的管理者只集中精力一個時間段做好一件事情 54 擺 脫 昨 天 任何一位企業(yè)主都要審視一下自己的公司是否沉湎于昨天的過時產(chǎn)品，浪費自己的主要智囊人物的時間，也扼殺了明天的產(chǎn)品？有效的管理者打算做一項新的業(yè)務，一定先刪除一項原有的業(yè)務。這就要求管理者能重視人的長處，而不介意其缺點。 49 管理用人時：不同的考評方式 （ 1） 哪方面的工作他確實做得很好 ？ （ 2） 因此 ， 哪方面的工作他可能會做得更好 ？ （ 3） 為了充分發(fā)揮他的長處 ， 他還應該再學習或獲得哪些知識 ？ （ 4） 如果我有個兒子或女兒 ， 我愿意讓我的子女在他的指導下工作嗎 ？ A、 如果愿意 ， 理由是什么 ？ B、如果不愿意，理由是什么？ 對照 檢討 50 充分發(fā)揮自己的長處 了解自己不能做什么？ 了解自己能做什么？該做什么？應該還會有很多。我們想知道是他有什么優(yōu)點，他能做些什么。一些化學工業(yè)公司走的就是這條路。 47 職位設計需合理 在今天的跨國大企業(yè)中，設置了專營國際業(yè)務的副總裁職位。如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的第一線銷售能力 ——如何有效推動 “ 物 ” ；一方面又要有高度的廣告和促銷能力 ——如何有效推動 “ 人 ” 。 41 互相溝通 團隊合作 自我發(fā)展 培養(yǎng)他人 正確的人際關系 有效的人際關系，有下列四項基本要求： 主管與下屬 部門之內(nèi) 或者部門與 部門之間 員工個人的 發(fā)展及價值的 實現(xiàn) 為未來培養(yǎng) 更具遠見與 謀略的管理人才 42 有效的會議 會議開始 緊緊圍繞會議主題 原則 說明主題 期望結(jié)果 聽取重要 發(fā)言 共同討論 結(jié)合主題 得出結(jié)論 會議結(jié)束 43 重視貢獻的重要性 重視貢獻的 重要性 煩雜的事務中 分出輕重緩急來 掌握各項工作 的關聯(lián)性 消除過分的依賴 性及組織之內(nèi)的轉(zhuǎn) 變?yōu)榱α?，?chuàng)造出 堅強的工作團隊 與外界的有效 接觸 努力使視線開闊 44 第 1章：卓有成效是可以學會的 第 2章：掌握自己的時間 第 3章：我能貢獻什么 第 4章：如何發(fā)揮人的長處 第 5章：要事優(yōu)先 第 6章：決策的要素 第 7章：有效的決策 第 8章：管理者必須卓有成效 45 一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者，他會覺得別人的才干可能構(gòu)成對他本身的威脅。他們?nèi)舜朔绞诫m各有不同，但都把人際關系建立在 “ 貢獻 ” 的基礎上。馬歇爾是職業(yè)軍人，嚴肅忠誠，但不乏熱情。 卓有成效的管理者都懂得這一點，因為他們都想把工