【正文】 多少，輕重緩急”之后的時間先后多少分配。知人，既要知其長，又要知其短；而善任，則要善用人之長，善避人之短，長短之間，反應結果的利弊大小多少，衡量而任人。德魯克先生提出用人之長的四個原則：第一是職位設計的要求不能太高，要不是常人無法勝任的職位；第二是職位的要求要嚴格，但涵蓋要廣；第三是用人時，首先考慮這個人能做什么，而不是職位要求什么；第四用人之長，必須能夠容人之短。其次要明確自己的定位，即組織需要我做什么。作為管理者的“我”，應該常常問自己：我能貢獻什么。德魯克認為管理者的貢獻，包括三個方面：直接成果，樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認，培養(yǎng)和開發(fā)明天所需要的人才。不同的組織需要不同的用人模式，而歸根結底，都在于組織的整理利益，即如何發(fā)揮人的長處，實現(xiàn)組織利益的最大化。而知人善任，則是主客觀相結合的。一個卓有成效的管理者，必須是一個卓有成效的決策者。而要進行“有效的決策”，彼得決策是一種選擇，是一種“大小多少，輕重緩急”的判斷之后的選擇，這種選擇不是“是”與“非”的選擇，而是利益最大化的選擇。決策的前提，是搜集事實信息，事實是決策的依據(jù)，決策就是要主觀利益和客觀事實想符合，以最大限度的使客觀事實來實現(xiàn)主觀利益，因而，對于個人見解和反面意見，都要進行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途徑。德魯克先生的結論是：管理者必須卓有成效。我在上文已經說過，每個人都是管理者，哪怕只是管理自己一個人的生活。，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。，在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具。德魯克將那些促進機構有效運轉，負有行動和決策責任的知識工作者都稱為管理者。：物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。這里的關鍵是，要學會區(qū)分例常事件和例外事件，學會制定原則、政策、制度或規(guī)程，通過授權，讓工作者或當事人去處理重復發(fā)生的例常事件。書中主要從卓有成效是可以學會的、掌握自己的時間、“我能貢獻什么”、如何發(fā)揮別人的長處、要事優(yōu)先、決策的要素和有效的決策共7個方面闡述，最終得出管理者必須卓有成效的結論。經過認真研讀結合我的實際工作和個人認知，本文將從讀書心得和實際工作體會結合的角度，從以下幾個方面加以闡述。然而知識工作者的產出是需要經過思考、設計、決策等無形的東西，很難被量化。善于利用有限的時間相較于人力、物力、財力等各類資源，時間資源是最稀有的，它絲毫沒有彈性，無法調節(jié)、無法貯存、無法替代。這里德魯克提到了一個比較好的方法值得借鑒：作為管理者應該多問問下屬，讓大家一起想想：“到底我做了什么，浪費了你們的時間？”如果能夠得到真話反饋，那管理則會更加有效。最后，還要給自己留出整塊的時間做重要思考，留有余地，去做可能艱難但卻比較重要的事。提升績效的關鍵之一是重視貢獻。聚焦有效的管理，永遠集中在少數(shù)領域中，建立有效的工作秩序，并不是什么都做，德魯克認為有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。如果做事胡子眉毛一把抓，其有效性勢必會大打折扣?！耙聝?yōu)先”的兩個原則是：第一、擺脫不再具有價值的過去。重要的工作瞄準了未來，緊迫的工作是應付過去。部門的組織任務還在于使其成員的缺點最好能相抵消，這其中包括了發(fā)揮自己的長處、用領導的長處、用同事的長處以及使用下屬的長處。管理的任務是讓人們能夠合作，將每一個人的長處都發(fā)揮到極致，使他們的短處無關緊要，使其相互信任組織里的每一個人，最終實現(xiàn)組織績效的最大化，而不是僅僅依靠個人。專注于發(fā)揮自己的長處，把自己放到那些能發(fā)揮長處的地方；同時也要盡可能少把精力浪費在那些自己不擅長或不能勝任的領域上，畢竟從“0”開始要比從一流到卓越需要付出更多的努力。在未來的職業(yè)生涯中我保持著高度的警覺和投入，得明白自己應該擅長什么樣兒的工作，目前，某些情況下我只知道自己不擅長從事某項工作，然而，要提升工作的績效，成為高效的管理者，只能靠發(fā)揮自己的長處，如果從事自己不太擅長的工作很難達到目的或取得成果，且更不用說那些自己根本干不了的事情，因此我還需要知己所長，才能知己所屬努力培養(yǎng)個人興趣和職業(yè)發(fā)展的結合點。培養(yǎng)有效決策的能力德魯克在書中闡述，管理者的角色復雜、任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。老好人不會是好的管理者，有效的決策往往是力排眾議，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。比如，以往要求基層單位報方案、擬計劃，不少單位總是拖拖拉拉，慢慢騰騰。（二）注重執(zhí)行力建設的活動實踐通過組織開展技術競賽活動，把執(zhí)行力建設的目標融入日常的工作和生產中，使執(zhí)行力建設與日常工作緊密結合；把任務層層分解，明確到責任人，真正實現(xiàn)人人肩上有擔子，人人身上有指標。（三）加大執(zhí)行力建設的責任追究力度廣泛樹立“馬上就辦，辦就辦好”的執(zhí)行理念，使企業(yè)每一項制度、決策、部署都能深入貫徹、落到實處。通過與獎金掛鉤的方式，評價部門相互間合作意識情況、溝通協(xié)調情況，工作紀律情況、工作成效情況等。各單位在執(zhí)行過程中主要通過四個方面落實崗位職責，提高執(zhí)行能力。沒有執(zhí)行力，再好的思想也只是紙上談兵。但是閱讀了大部分內容以后，我發(fā)現(xiàn)其實不必要關心自己是不是管理者，因為我們每個人其實都是自己的管理者，管理自己每天的日常工作、時間、決策等等。智力、想象力以及知識，都是我們重要的資源。體力工的成果，通?？梢杂脭?shù)量和質量來衡量。誰是管理者在這里，將“管理者“泛指知識工作者、經理人員和專業(yè)人員。我們需要學會建立這么一種組織的方式：若某人在某一重要領域具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長。卓有成效可以學會嗎？有效性并不是一種天賦，它是可以培養(yǎng)和學習的。下面的五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習慣：有效的管理者知道他們的時間用在什么地方；時間管理，時間的有效性；有效的管理者重視外界的貢獻；作為一個管理者或者一個普通工作者，主要的任務就是貢獻；有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處；有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領域，在這少數(shù)重要的領域中，如果能有有效的績效就可以產生卓越的結果；有效的管理者必須善于做有效的決策；管理者經常受到種種壓力，迫使他們不得不花費一些時間在非生產性的和浪費時間的事物上。組織人數(shù)越多，有關人事的決策也肯定越多。創(chuàng)新和變革，形成了對管理者時間的過度需求。組織和管理者的工作績效是兩大目標。著眼于貢獻的管理者所重視的不僅是方法，更會關注目標和結果。按照緩急設定優(yōu)先級，并嚴格遵守約定的優(yōu)先級。記錄時間管理時間統(tǒng)一安排時間時間對管理者的壓力在時間管理之前，管理者一定要認識到，時間對于他是有壓力，他并不是隨時可以控制時間，甚至沒有太多自己的時間。事情：從今天開始，準備一個小本本跟進每天的時間花費狀態(tài)(其實這方面應該是有很好的工具的，但是既然現(xiàn)在沒找到，那就先從手記開始)】第二步：做有系統(tǒng)的時間管理，這些事做了也完全是浪費時間，無助于成果【太多，太多了，感覺自己每天都在救火，但是其實都是一些非生產性的機械內容，稍加培養(yǎng)，完全可以交接給小伙伴去做】?【很多，可以列出很多出來，都是淚】，是管理者自己可以控制并且消除的，這項因素就是：管理者在浪費別人的時間【這點讓我耳目一新：的確有時候太關注自己的時間，卻忘記了下屬的時間是否被自己占有，這點要好好注意和找小伙伴反饋下】消除浪費時間的活動一項重復出現(xiàn)的危機應該是可以預見的同一個危機如果反復出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的【嗯，的確現(xiàn)階段很多問題都是因為我這邊的疏忽懶散造成，有時候居然回去依賴個別成員去落實，其實他們都不怎么知道做的事情】，也常造成時間浪費判斷人員是否過多，有一個考的住的標準如果一個高級管理人員，不得不將工作時間的1/10花在處理所謂“人際關系問題”上，花在處理糾紛和摩擦上，處理爭執(zhí)和合作等等問題上，那么這個單位就嫌人數(shù)過多了。【嗯嗯!要好好加強自己的溝通能力】統(tǒng)一安排可以只有支配的時間。廣義上講，其實管理的概念覆蓋到我們生活和工作中的方方面面，不管是否組織正式任命的管理崗位，在實際工作中，總會有一部分工作需要科學的管理方式的指導。個人認為，一線管理者的難處和重點應該在于角色的把握和轉變上，其實在不同的組織文化中，對于一線管理者的期望和定位有很大差異。所以從某種意義上說，一線管理者對于職業(yè)發(fā)展來說，是一種機會，也是一種風險，能正確把握角色轉換，處理好工作與個人發(fā)展的關系，就可以很順利的過渡到高級管理者，但如果不能正確把握機會，卻有可能造成高不成，低不就的惡果。能從眾多的任務中進行分解篩選，通過授權或其他方式排出該親歷而為的39。我能貢獻什么，應該是每一個職場人士需要時常思考的問題，自己是不是真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺纷x書筆記7彼得德魯克去世一周年紀念論壇，與巨匠的作品對視，從此愛上，一發(fā)不可收拾。彼得德魯克是一位真正的以第三方身份深入企業(yè)，以“影子”觀察者的視角透視企業(yè)或成功、或失敗的經驗和教訓，尤其關注管理者的行為規(guī)律，進而提出切實可行的解決方案。我最愛讀、也是受其影響最深的有三部，《卓有成效的管理者》、《成果管理》、《管理：任務、責任、實踐》等。他們并不是先做計劃，而是先去了解自己的時間都花在了哪里，然后盡可能地管理好自己的時間，把時間用在最能產生效率的重要的事情上。下屬會選擇自己愿意聽的39。自我管理：管理者集中金幣得首要原則是擺。重視貢獻：卓有成效的管理者應該常問問自己：我對我所在的組織做了什么貢獻？對貢獻的承諾，就是對卓有成效的承諾。人員管理：如果企業(yè)管理人員10%以上的時間花在處理人際關系問題上，花在解決糾紛問題上，花在權力之爭和對合作的質疑上，那就說明這個工作組里的人肯定是太多了，人們彼此侵犯，造成績效阻礙，而不是實現(xiàn)績效的手段。感謝大師，這才是真正的管理雞湯。這和我們通常意義上說的企業(yè)家自己著書立說又有不同，企業(yè)家成功地經營了企業(yè)，便總結經驗著書立說固然很有借鑒意義，但由于身在其中，往往容易流于個體的經驗主義，或禁不住地夸大些東西，掩蓋些東西，讓讀者看到的總是被粉飾后的案例和觀點。德魯克是一位深入企業(yè)實踐、并基于實踐提出解決辦法的實戰(zhàn)型管理咨詢者。雖然他的書我已經讀了很多，有的已經讀了數(shù)遍，甚至開了專門的培訓講題，比如眼前這本《卓有成效的管理者》。這本書確實是一本經典之作，書中提到的很多觀點都是非常實用而且值得我們思考的，難怪這本書也是德魯克本人推薦的兩本書之一。管理的層次越高，任務越多越重，越顯出這種能力的重要性。其實我的觀點倒不是說高級管理崗位一定是個人職場追求的目標，技術方面的專家也是一條不錯的發(fā)展道路，但不管如何發(fā)展，正確把握自己的目標和組織的期望之間的關系，是個人能在組織中健康愉快工作的關鍵。所以在從員工到一線管理者，再到高級管理者，正確認識角色的變化，把握不同位置不同工作的重心和核心應該說是很關鍵的。時間管理的觀點現(xiàn)在對我們而言已經不再陌生，各種各樣專門討論時間管理的培訓和書籍有很多，本書以一種非常簡明實用的方式描述了如何進行時間管理的方法，總結了時間管理的精髓。雖然書中的有些觀點我們可能在很多經管類書籍上都能看到，但想想在六十年代就提出這些現(xiàn)代化管理的觀點，實屬不易。其表現(xiàn)就是會議太多?！具@點我深有感觸：因為我習慣早起，并且下班時間較長留在辦公室去處理一些東西，很多時間看起來都花在自己身上，但是其實最終產出是怎么樣，哪些時間是否真的用到了應該用到的事情上面，這個是不得而知的?？傮w的來看，有效決策的三要素有三，首先應先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法，其次在于確實了解決策應遵循的規(guī)范，即決策的目標、需達到的最低限度是什么，再者是研究正確的決策是什么，而不是研究能為人接受的或者折中決策是什么。善于利用自己、同事、上司、下屬的長處，善于借勢做事，揚長避短，不做做不了的事。事務取消，統(tǒng)一安排管理時間?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺纷x書筆記4孫玉麟教授課上推薦的書，讀完一遍后理解更多存在于表面，日后還需反復閱讀。人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反復考慮多次之后才能看清楚。每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。卓有成效的管理者有一個共同的特點，那就是他們在實踐中都要經歷一段訓練，這一訓練使他們工作起來能卓有成效?？紤]到組織的需要，有效性應該受到優(yōu)先的重視。管理者的時間往往屬于別人，而不是屬于自己；管理者往往被迫忙于“日常運作“，除非敢于采取行動改變周圍的一切；管理者本身處于一個“組織“之中。他們需要把自己的想法應用到實際行動上。為什么需要卓有成效的管理者對于“體力工作“而言，我們所重視的只是“效率“。我們也可以從另一個角度去觀察作為領導者，是不是作出了一個合理的決定以及我們怎么面對這些情況。知道自己屬于何處，如何使一個勤奮、有能力但原本表現(xiàn)平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。（六）選樹執(zhí)行力建設學習典型注重以正面的宣傳和先進管理經驗、事跡做典型引導，對在執(zhí)行力建設年活動中開展優(yōu)秀的項目部和先進個人及時選樹，認真組織學習其在執(zhí)行力建設活動中的先進經驗和做法。（五）細化執(zhí)行力建設崗位職責通過“一崗雙責”把各項工作目標細化到每一個工作人員，真正做到責任明確，任務清楚，執(zhí)行到位。對存在的管理失職和執(zhí)行不力等事件給予相應處罰。很多情況下，員工的工作出現(xiàn)偏差本身就是目標不明確造成的。為了徹底改變這種陋習，公司各級管理人員結合企業(yè)自身狀況查原因、開處方、打補丁，用苦口婆心的說教，用潛移默化的幫扶，用有的放矢的整治，努力“喚醒”那些在殘酷的市場競爭中依然不在狀態(tài)的人。取得成效的關鍵還是要深入企業(yè)實際，執(zhí)行力至關重要事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，并指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意愿而已。做的必須是是有效的決策。德魯克說：“管理的本質，其實就是激發(fā)和釋放每一個人的善意。學會自我發(fā)展，對自己有深刻的認識，不僅清楚自己的優(yōu)點和缺點，也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。自我管理的前提，是管理者能夠用人所長。管理上司并不是要挑戰(zhàn)領導的