戰(zhàn)略人力資源管理解碼(文件)
【正文】 潤由收入由 07年的 3095萬元增至 8232萬元管理和技術人員的培養(yǎng)和儲備保持并不斷提升客戶對老產(chǎn)品的滿意度追加定貨量情況下 ,老品種配套零件供應價格的降低針對重點主機廠商進行小挖專用泵和馬達配套開發(fā)，并形成年 1萬臺的穩(wěn)定供應能力成本和費用控制在主營業(yè)務收入的 90%的比例內(nèi)針對老產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程調整的培訓財務維度顧客維度供應商維度運營維度學習維度年主營業(yè)務收入五年內(nèi)由 07年的 3倍至 全員創(chuàng)新體系的構建針對新設備和工藝的培訓和學習MES在生產(chǎn)調度上的應用擴展愿景針對農(nóng)機 HST進行擴大生產(chǎn)，并形成年 內(nèi)部生產(chǎn)結構調整形成滿足核心零部件由 07年的 增長至 新品供應商的業(yè)務指導和扶持供應商供應配件質量的控制質量管理生產(chǎn)組織用戶和主機廠商對新產(chǎn)品反饋信息的收集和分析新品完善的研究和試驗開發(fā)和品牌塑造根據(jù)產(chǎn)品結構的調整 ,進行工藝流程的研究和改造追加定貨量情況下 ,老品種配套供應商的服務和供應價格的降低資金和財務成本核算的深化產(chǎn)能擴大和新品研發(fā)所需投資的籌措流動資金的節(jié)約和保證供應供應商剛供應配件質量的控制主動分析主機廠商和新客戶的需求，形成對新產(chǎn)品的意見針對新產(chǎn)品進行發(fā)展趨勢和品牌宣傳 ,不斷引導消費職能類崗位單元生產(chǎn)類崗位單元營銷類崗位單元研究類崗位單元工藝及技術應用類崗位單元任務計劃 +職責考核法成果數(shù)量 +制度考核法量化目標 +約束機制考核法薪點計劃 +團隊協(xié)作考核法（二次分配）工作數(shù)量 +應用效果考核并針對不同類型部門單位與不同層次類別的崗位采用不同的考核體系與模式崗位月度關鍵任務完成情況橫向協(xié)作效率情況勞動紀律遵守情況公司制度及工作操作程序遵守情況人事及財務制度遵守情況由上級按月直接評價，評價內(nèi)容主要以月初雙方協(xié)商的績效目標計劃來確定 ,對于因外部計劃調整的 ,將以雙方認可新計劃來評價由人力資源部門或者委派的勞資員按月發(fā)放關鍵崗位之間的評價表格，然后匯總 ,上報上級領導和主管副總，并在總經(jīng)理處備案 .由上級討論確定部門內(nèi)部成員協(xié)作情況，由副總確定跨部門之間橫向協(xié)作情況由各級單位結合月工作制度檢查監(jiān)督情況，形成以上三項評分成績 .通用崗位的考核指標項P1 P2 Q2 Q3 Q4個人職責履行情況Q1直接上級下達月目標人力資源部月底發(fā)放表格統(tǒng)計確定直接上級定性評價勞資員工抽查與檢查記錄直接上級及勞資員工記錄公司職能部門及委派的人績效管理的四個主要組成部分績效計劃 績效實施 績效考核 績效反饋1，指標設計符合企業(yè)戰(zhàn)略與策略要求2，目標設定有差異化要求3，目標確定方式盡量采用參與式1，針對不同層次不同崗位采用不同的考核方式2，結果考核多于過程考核3，考核注重過程的溝通4，選擇定性定量的考核方法1，實施中及時跟進并做好過程檢查監(jiān)督2，關鍵事件記錄法則3，量化工作標準與要求1，業(yè)績達成及情況分析情況反饋2，員工能力提高執(zhí)行反饋3，晉升與調整計劃反饋4，薪酬激勵政策反饋績效指標與考核體系實施的步驟明確崗位工作結果選擇評價指標確定計量與考核方式核定考核周期及關系收集歷史數(shù)據(jù)制訂相關配套政策并堅決執(zhí)行1，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略2，體現(xiàn)上級要求3，體現(xiàn)崗位價值1，體現(xiàn)工作結果原則2，管理成本最低原則3，成績與關鍵控制點結合原則4，本崗位多勞多得原則1，明確到人2，檢查監(jiān)督與記錄相結合3，監(jiān)督檢查與處理分離原則1，關鍵目標與收入掛鉤2，關鍵考核責任落實到人3，違規(guī)處罰明確原則1，管理成本較低2，長期為主，短期督促原則3，日常簡單，年終復雜原則1，關鍵目標追求量化2，目標成果成為最高最低3，目標等級與考核系數(shù)掛鉤結合4，減少人為影響激勵產(chǎn)生績效的模型激勵產(chǎn)生績效的模型激勵 績效需求物質激勵精神激勵負面激勵 責任機制 競爭機制 不進則退 機制收入模式 收入結構表揚與認可 授權與信賴 晉升 培養(yǎng)物質激勵的核心物質激勵的核心 —— 收入模式的研究收入模式的研究奴隸制封建制項目制閱讀亞當斯密的《 國富論 》薪酬考核體現(xiàn)：責任導向、業(yè)績導向、能力導向三個導向的原則業(yè)績管理制度的制定原則：遵循以業(yè)績、能力和責任作為付薪、考核依據(jù)的原則。即讓員工可在 “ 直線系統(tǒng) ” 與 “ 幕僚系統(tǒng)” 彈性選擇，其次也可在 “ 行政系統(tǒng) ” 與“ 專業(yè)系統(tǒng) ” 交流，以達到雙軌發(fā)展的目的。這種方式的員工晉升路徑明確，發(fā)展空間卻相當有限，可以培養(yǎng)專家，但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員。這樣，一干就是 4年，業(yè)務已經(jīng)非常熟練了，上級領導調動他到制造部擔任部長助理，負責代理部長承擔一些管理協(xié)調工作，但是不久就發(fā)現(xiàn)他 “ 想好好做，當?shù)强傄沧霾缓玫拿?“ 又出現(xiàn)了。16對于較難的工
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