6跨國(guó)職能管理(跨國(guó)公司管理(上海財(cái)經(jīng)大學(xué)范建亭)(文件)
【正文】 當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的特點(diǎn)設(shè)計(jì)開發(fā)產(chǎn)品 （ 2） 產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備可能是非標(biāo)準(zhǔn)化的 （ 3） 強(qiáng)調(diào)技術(shù)在不同國(guó)家的適用性 （ 4） 子公司生產(chǎn)系統(tǒng)的相對(duì)獨(dú)立性 三、技術(shù)開發(fā)與轉(zhuǎn)移 1． 技術(shù)及其分類 技術(shù)是人類改造客觀世界的一切知識(shí)、能力、手段和方法的總和。 跨國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)移的途徑 （ 1） 市場(chǎng)渠道（有償轉(zhuǎn)移） 技術(shù)貿(mào)易（許可證協(xié)議）、機(jī)械設(shè)備貿(mào)易、技術(shù)合作、技術(shù)服務(wù)、直接投資 （ 2） 非市場(chǎng)渠道（無償轉(zhuǎn)移） 技術(shù)援助、技術(shù)交流、人員和商品移動(dòng)、學(xué)術(shù)會(huì)議、產(chǎn)品展覽會(huì) 跨國(guó)公司的跨國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)移，主要是通過對(duì)外直接投資建立的合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)或獨(dú)資企業(yè)來轉(zhuǎn)讓技術(shù)，所以是發(fā)生在公司內(nèi)部的“ 內(nèi)部技術(shù)轉(zhuǎn)移 ”。 ? 從本質(zhì)上講，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源管理和國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)企業(yè)并無本質(zhì)上的區(qū)別。 （ 2）對(duì)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的培訓(xùn)：側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)和管理技能。 2．國(guó)際人力資源管理面臨的主要挑戰(zhàn) ? 跨國(guó)公司的人力資源管理充滿了各種挑戰(zhàn)，主要有：管理人員發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)價(jià)和考核、管理人員的跨國(guó)流動(dòng)管理、高層經(jīng)理人員的選定、一般員工的培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)定、激勵(lì)的人才爭(zhēng)奪勞資關(guān)系等。 ? 面對(duì)與日俱增的全球競(jìng)爭(zhēng)，越來越多的跨國(guó)公司意識(shí)到經(jīng)營(yíng)管理人員本地化的重要性，人才本地化已成為一項(xiàng)長(zhǎng)期的人力資源管理戰(zhàn)略。 ? 海外子公司的管理人員不僅是總公司戰(zhàn)略的實(shí)施者，也是子公司利益的保護(hù)者和跨文化管理者。 德國(guó)模式 注重管理人員的專業(yè)知識(shí)，在學(xué)徒年限加上與技術(shù)專長(zhǎng)密切相關(guān)的職業(yè)培訓(xùn)后，固定在合適的職能部門向上發(fā)展。 → 跨文化管理 （ 1） 不同國(guó)家社會(huì)文化的差異 （ 2） 不同國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異 （ 3） 不同國(guó)家勞動(dòng)就業(yè)等立法上的差異 二、海外經(jīng)理人員的管理和培訓(xùn) 選拔海外經(jīng)理人員的國(guó)籍策略 （ 1） 民族中心（本國(guó)中心）策略：海外經(jīng)理人員以本國(guó)公民為主 （ 2）當(dāng)?shù)鼗呗裕汉Ｍ饨?jīng)理人員以東道國(guó)公民為主 （ 3）全球中心策略：在全球范圍內(nèi)選擇最合適的經(jīng)理人員 （ 4）混合策略：總部主要雇傭母國(guó)人，海外子公司主要雇傭當(dāng)?shù)厝耍P(guān)鍵職位仍由母國(guó)人擔(dān)任。 ? 國(guó)際人力資源管理是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)獲得、
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