【正文】 ry 7, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 2023年 2月 7日星期二 12時 23分 37秒 12:23:377 February 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 :23:3712:23Feb237Feb23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 。 , February 7, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。勝人者有力，自勝者強。 2023年 2月 7日星期二 12時 23分 37秒 12:23:377 February 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 2023年 2月 7日星期二 下午 12時 23分 37秒 12:23: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 :23:3712:23Feb237Feb23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 2023年 2月 7日星期二 12時 23分 37秒 12:23:377 February 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 :23:3712:23:37February 7, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 , February 7, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 。 :23:3712:23Feb237Feb23 1故人江海別，幾度隔山川。不做直銷的城市，廠商業(yè)務(wù)員都通過分銷商開發(fā)新的零售客戶，重要客戶 (如麥德龍、聯(lián)華等 )也都通過分銷商銷售 分銷商 分銷商 不同區(qū)域內(nèi)的水平競爭 合理選擇分銷商 制定分銷商職責和運作模式 不斷監(jiān)督 評估分銷商 協(xié)調(diào)分銷商 間的利益沖突 綜上所述，解決公司銷售利益沖突的方法要從原因著手，并下決心克服管理中可能遇到的障礙 可能遇到的障礙 建議 解決方法 – 商業(yè)客戶有銷量，取消時有顧慮 – 一些批發(fā)商與公司或地方辦事處有特殊關(guān)系 1. 在商業(yè)客戶過多的城市穩(wěn)健地精簡客戶數(shù)量 2. 區(qū)分協(xié)議戶網(wǎng)絡(luò)，特別是強調(diào)一 部分的終端直接覆蓋以壓縮中 間層的倒買倒賣 3. 將明返利改為暗返利，三到六個月獎勵一次 4. 加強區(qū)域內(nèi)價格協(xié)調(diào)；將市場穩(wěn)定性 作為評價地區(qū)公司的指標之一，而且 銷量目標的制定要合理 5. 停止盲目壓貨 – 分銷商因為做終端走貨量小、服務(wù)多而沒有積極性 – 分銷商可能會對獎勵的公正性產(chǎn)生懷疑 – 沒有大區(qū)域分工和專人協(xié)調(diào) – 合理的獎懲由于種種原因得不到執(zhí)行 – 對分銷商強調(diào)做終端客戶的好處，如利潤高等，并將終端覆蓋率增加為除銷量外的另一個重要工作評價指標 – 對分銷商明確任務(wù) (如銷量、終端覆蓋或回款等 )，辦事處經(jīng)理上報，銷售中心統(tǒng)一核實，銷售經(jīng)理批準 – 劃分大銷售區(qū)域，設(shè)定大區(qū)經(jīng)理 – 集團領(lǐng)導重視，并親自跟蹤執(zhí)行情況 合理選擇分銷商 制定分銷商職責和運作模式 不斷監(jiān)督 評估分銷商 協(xié)調(diào)分銷商 間的利益沖突 – 暫時不對該地區(qū)的分銷商進行整頓，首先選擇有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻?，對其進行加強的管理和政策扶植，幫其做大 – 當其他客戶業(yè)務(wù)自然衰退后，將其并入重點扶植的客戶之下 – 銷量目標難以完成 – 加快新市場的開發(fā) 第四步：企業(yè)還要對協(xié)議分銷商進行經(jīng)常性的監(jiān)督評估 評估標準 綜合評估分銷商 – 在一年內(nèi)銷量目標的完成情況 – 實際終端和覆蓋終端的二級分銷商的覆蓋和開發(fā)情況 1. 對銷售額的貢獻 2. 對利潤的貢獻 3. 客戶滿意程度 4. 對市場穩(wěn)定的貢獻 5. 綜合營銷能力 – 廠商對分銷商的成本花費與分銷商銷量比是否合理 – 分銷商為下游客戶客戶提供的服務(wù)質(zhì)量，包括走單、送貨、付款、理貨、促銷、走訪等等。規(guī)定出廠價、批發(fā)價和零售價，以前出現(xiàn)過價格被哄抬現(xiàn)在又低于廠價的現(xiàn)象。例如，當廠商提供的銷量折扣大過跨省份的運輸費用時，或者當不同省份采用不同的出廠價時，就會發(fā)生沖貨現(xiàn)象 ? 當生產(chǎn)廠商為了增加利潤和分銷直接向終端供貨，而同時又賣貨給分銷商時，就會發(fā)生垂直競爭。高質(zhì)量的倉儲設(shè) 施還能間接減少破損貨物 走訪分銷商的倉庫與車隊 合理選擇分銷商 制定分銷商職責 和運作模式 不斷監(jiān)督 評估分銷商 協(xié)調(diào)分銷商 間的利益沖突 第二步：明確制定雙方在包括分銷、倉儲、終端服務(wù)和交易條款四項在內(nèi)的職責劃分 – 終端覆蓋 – 二批客戶選擇與發(fā)展 – 地域覆蓋目標 分銷方面 – 倉儲管理 – 運輸 – 訂貨計劃 倉儲運輸 – 促銷 – 理貨 – 拜訪 終端服務(wù) – 達成協(xié)議決定是否所有終端都由分銷商覆蓋，及應(yīng)覆蓋到的醫(yī)院和藥店類型和覆蓋率 – 決定是否主動去幫分銷商 發(fā)展二級客戶 – 是否要求分銷商只能在指定區(qū)域中銷售，及是否督促他們向附近郊縣發(fā)展網(wǎng)絡(luò) – 回款規(guī)則 – 產(chǎn)品價格 – 退貨處理 交易條款 – 是否對倉庫大小、質(zhì)量、設(shè)施或貨物擺放做出規(guī)定，或要求系統(tǒng)化的庫存水平數(shù)據(jù)監(jiān)測 – 誰負責給客戶送貨，及送貨的時間標準 – 決定每年的銷售計劃，并以此來指導日常訂貨 – 促銷的時間、設(shè)計、人員 安排及由誰來執(zhí)行 – 不同類型醫(yī)院的拜訪頻率、拜訪內(nèi)容和人員安排 – 不同類型藥店的拜訪頻率、拜訪內(nèi)容和人員安排 – 廠家要決定是否參與監(jiān)控分銷商自己的回款情況、信用期限、信用額度和壞帳 – 決定是否制定及監(jiān)督分銷商給二級客戶的價格 – 決定是否管理分銷商對退還壞損、過期貨物的 執(zhí)行情況 合理選擇分銷商 制定分銷商職責 和運作模式 不斷監(jiān)督 評估分銷商 協(xié)調(diào)分銷商 間的利益沖突 優(yōu)秀生產(chǎn)廠商一般傾向于與分銷商明確劃分責任分工 醫(yī)藥公司甲 – 零售店覆蓋 分銷方面 – 倉儲管理 倉儲運輸 – 終端促銷 終端服務(wù) – 回款 交易條款 – 二級客戶選擇與發(fā)展 – 地域覆蓋 – 運輸 – 訂貨計劃 – 理貨 – 終端拜訪 – 產(chǎn)品價格 – 退貨 合理選擇分銷商 制定分銷商職責 和運作模式 不斷監(jiān)督 評估分銷商 協(xié)調(diào)分銷商 間的利益沖突 – 在主要城市，要求分銷商業(yè)務(wù)員每人覆蓋至少 165店，廠商業(yè)務(wù)員經(jīng)常對終端覆蓋進行檢查 – 廠商設(shè)計所有的促銷活動，對分銷商進行培訓后 由分銷商具體實施 – 基本不干涉分銷商從下一級客戶的回款方式及情 況，但有時會側(cè)面了解以幫助以后的生意決策 – 嚴格限定出廠價、批發(fā)價及零售價，價格由分銷 商執(zhí)行，廠商監(jiān)控 – 近期產(chǎn)品（離失效期 6個月內(nèi)）由楊森調(diào)換或退款 – 要求分銷商處理所有下一級的退貨 – 廠商業(yè)務(wù)員經(jīng)常走訪二級客戶，幫助分銷商發(fā)展網(wǎng)絡(luò) – 廠商嚴格控制跨地域銷售，并嚴懲違反者 – 廠商對全國所有城市制定標準運輸時間表，規(guī)定一般產(chǎn)品 4－ 5天內(nèi)到達，急件 1天內(nèi)到達 – 每年廠商與分銷商共同制定銷售目標 – 由分銷商執(zhí)行，要求產(chǎn)品 A店平均每周 1次以上 日用品公司乙 – 在主要城市，要求分銷商、業(yè)務(wù)員百分之百覆蓋 A、 B 類店，對 C、 D類店的覆蓋達到 80％。例如國營分銷商可能具有廣泛的終端網(wǎng)絡(luò)和 大規(guī)模的購買力，但缺乏靈活的體制和做生意的主動 性。否則會引起惡性競爭， 最終直接影響分銷目標 合理選擇分銷商 制定分銷商職責 和運作模式 不斷監(jiān)督 評估分銷商 協(xié)調(diào)分銷商 間的利益沖突 進行具體的分銷商的選擇時，網(wǎng)絡(luò)覆蓋、經(jīng)濟實力和產(chǎn)品經(jīng)營范圍是較為重要的考慮因素 考察的原因 考察的方法 標準 網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力 經(jīng)濟實力 經(jīng)營產(chǎn)品范圍 銷售組織 保證產(chǎn)品最大程度的分銷。每個分銷商的網(wǎng)絡(luò)越強，所需的分銷商數(shù)量也越少 即分銷某個產(chǎn)品的單位利率與銷量的乘積。對二級批發(fā)商，要挑選有直銷零售店覆蓋，或在批發(fā)市場能深入農(nóng)村地區(qū)的批發(fā)商 制造商在近 80個分銷處駐有自己的銷售員，幫助走訪大零售商、一些二級批發(fā)商，并進行促銷活動 所有促銷談判由制造商的銷售人員進行 制造商也有理貨隊伍，直接服務(wù)重要客戶和大零售店 只要批發(fā)商達到最小訂單規(guī)模（每次訂貨約 40,000元），該模型也允許對一些批發(fā)商直銷 為迎合大都市中現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的快速發(fā)展，制造商在北京，上海和廣州建立重要客戶隊伍，服務(wù)于國際大零售商和當?shù)氐倪B鎖超市 3 4 1 2 5 具體方法 評估 要點 每個城市一家專營分銷商從而保證分銷商的忠誠度，使制造商能集中有效管理 與分銷商的密切合作使制造商能得到第一手的市場信息。 所有銷售（直銷加分銷）由各加工廠進行。 3 4 5 各非直銷城市指定 1－ 2位一級分銷商。這一過程會較長 渠道管理 零售網(wǎng)絡(luò)的直接覆蓋 一級分銷商 /批發(fā)商之間最少競爭 渠道不同層次間最少競爭 價格控制 店鋪內(nèi)管理 貨架擺放 促銷執(zhí)行 主要客戶服務(wù) 成本效益 整個分銷渠道中最小存貨 最低營運成本 －倉儲和運輸 －銷售成本 最好 最差 該模式的綜合評價較好，只是銷售成本較高 加工廠 50% 倉儲型大超市 便利店 超市 百貨店 雜貨店 (2%) (2%) (10%) (20%) (25%) 其他 (學校，飯店 ) 1% 1% 3040% 2% 58% 1015% (1%) (15－ 20%) 小食雜店，售貨亭 (13%) 1級分銷商 50% 制造商 顧客 直接覆蓋城市（大約 90個城市） 注：以上銷售細分只適用上海，其他城市直銷占 30－ 50％ 1 2 ＃ 眾多分銷商 制造商的目標是在所有零售渠道采用直銷 目前約 90個城市中直銷占到總銷售的 30－ 50％ 全球經(jīng)驗證明直銷可達到銷售額的 70％，這也是中國市場的目標 直銷開始于加工廠所在的城市。 “聯(lián)銷體”制度 娃哈哈客戶服務(wù)模式的特點在于同經(jīng)銷商共同成長，創(chuàng)造一個雙贏的營銷格局，形成獨特的 “ 聯(lián)銷體 ” 模式 生產(chǎn)廠商提供的服務(wù) 價格控制 激勵手段 付款方式 網(wǎng)絡(luò)發(fā)展 業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò) 庫存控制 送貨 貨架陳列 培訓 客戶需求 專門成立了一個機構(gòu)，嚴厲稽查經(jīng)銷商的竄貨和市場價格，嚴格保護各地經(jīng)銷商的利益 經(jīng)銷商拿貨必須給娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，銷售結(jié)束后，娃哈哈返還抵押款，并給經(jīng)銷商提取返利 公司對鋪貨的二、三級批發(fā)商有一定獎勵，除了提供隨貨贈品外，還可提供 2元／戶的開戶費 (或其他獎勵 ) 廠家不在一地找多家經(jīng)銷商，而是主要扶植一個一級經(jīng)銷商 精選二批：所有特約二級批發(fā)商同時也都掌握在娃哈哈手中 廣開三批：在二批處廣泛展開有獎促銷，吸引三批商前來進貨 聯(lián)銷體模式，派業(yè)務(wù)人員常駐于分銷商處，起到協(xié)調(diào)管理和監(jiān)督作用 各省分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù) 由經(jīng)銷商負責倉庫管理 娃哈哈的經(jīng)銷商也是物流商，負責倉儲、資金和送貨到終端等 分別針對經(jīng)銷商及其業(yè)務(wù)員實行標準陳列獎勵政策。 娃哈哈抓住變化，開始與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個全新的靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。 90年代后期 90年代中期 模式 A－ 發(fā)揮分銷商能力的模式 －舉例 3：娃哈哈的渠道戰(zhàn)略 大戶制“ 隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商（俗稱大戶）以其靈活多變的機制優(yōu)勢沖擊了國營糖酒系統(tǒng)和供銷社二三級批發(fā)系統(tǒng)原有的渠道網(wǎng)絡(luò)，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了大變局。所有的一級分銷商和區(qū)域分銷中心都通過訂貨處理系統(tǒng)進行聯(lián)系 訂單通過區(qū)域分銷中心內(nèi)的 SAP 系統(tǒng)進行處理。 一級分銷商安排其向 A, B, C, D 級商店和二級批發(fā)商的貨運計劃。向區(qū)域分銷中心（ RDC） 的運輸都使用鐵路和貨車來進行 區(qū)域分銷中心（ RDC） 的倉儲都外包給倉庫所有者。 這一舉措改善了分銷商端的存貨管理水平 零售商覆蓋率 ? 在大多數(shù)城市中，預期的 A/B/C級零售點的產(chǎn)品覆蓋率至少達到 95%。 1992的改進模型 ? 實施初期 ， 這一改進的銷售模型毫無例外地削弱了銷售覆蓋質(zhì)量 ? 寶潔公司