【正文】 交貨時間 與分銷商的合作能確保通暢的產品流，并進一步增加產品的市場覆蓋率和滲透率 每周 立即 需求信息 零售商店的訂單由寶潔公司一級分銷商處的銷售代表或者二級批發(fā)商處的寶潔公司銷售代表收集。鼓勵客戶提前還款， 14天內付款返回 %, 1525天內返回 1％， 25－ 30天內返回 % －根據(jù)銷售指標完成情況、回款能力和客戶發(fā)展情況給予核心用戶一定的返利 －提供市場開發(fā)費用 ,根據(jù)客戶大小不等，約在 %之間（ 90天回款） －提供 %人才開發(fā)基金給核心客戶，由楊森和客戶對等投入，用于人員培訓 幫助分銷商發(fā)展客戶，然后將分銷商的業(yè)務員介紹給客戶，起到橋梁作用 派業(yè)務人員常駐于分銷商處，起到協(xié)調管理和監(jiān)督作用 將庫存保持在 15天的水平 急件 : 1天 普通 : 4－ 5天 近期產品（離失效期 6個月內）由楊森調換或退款 由公司替分銷商負擔 －對客戶經常進行銷售技巧、產品知識、管理能力和公司文化方面的培訓 －送客戶經理到廠家參觀，介紹 GMP、 GSP，赴國外培訓 ? 西安楊森發(fā)展一級批發(fā)商非常小心，對于它們的運營的管理非常嚴格 ,但是給與他們的條件非常優(yōu)惠 ? 和大多數(shù)品牌企業(yè)傾心自建銷售網絡不同，娃哈哈更注重和本土經銷商共同成長和創(chuàng)造一個雙贏的營銷格局。這種改變，并不是完全放棄經銷商 ， 而是精選經銷商，進行有效的整合和約束，并建立起一套更為完備的控制體系和利益分配體系。 市場環(huán)境變化 娃哈哈的通路維新 “終端掌控型” 通路競爭日趨激烈，零售業(yè)態(tài)不斷變化。投資于品牌的同時給分銷商軟硬激勵，使其與制造商的目標吻合。只要達到一定訂貨量，批發(fā)商的數(shù)目沒有限制。在小城市也可能用獨家分銷商 一級分銷商到渠道的第二級，直銷目前只占 30％。這個結構可能會隨業(yè)務增長而轉化成前一種結構 可口可樂的客戶服務的特點在于全力配合客戶的業(yè)務發(fā)展，通過給予資信、控制價格、協(xié)助覆蓋、多考核因素的激勵等積極的手段進行管理；管理投入大 生產廠商提供的服務 價格控制 首先召開分銷商協(xié)調會，制定價格政策，如發(fā)現(xiàn)降價、沖貨現(xiàn)象則用斷貨來控制 －分銷商： 一律采取月底結清的方式 對一些長期合作值得信賴的客戶給予一定的信用額度但也必須年底結清 －零售商 一律 30天的付款期限 給予主要客戶一定信用額度，但也必須 30天結清 激勵手段 付款方式 －根據(jù)銷售指標完成情況、回款能力和客戶發(fā)展情況給予一定的返利，半年一次 －向分銷商免費提供送貨車 幫助分銷商發(fā)展客戶，然后將分銷商的業(yè)務員介紹給客戶，起到橋梁作用 網絡發(fā)展 業(yè)務聯(lián)絡 派業(yè)務人員常駐于分銷商處，起到協(xié)調和監(jiān)督作用 庫存控制 理貨 送貨 退貨 上架費用 培訓 將庫存保持在 15天的水平 公司在當?shù)毓蛡蚺R時工為理貨員，并負擔費用以便于控制 市內 : 24小時 市外 : 3天 一個月內解決 由公司替分銷商負擔 －對客戶經常進行銷售技巧、產品知識和公司文化方面的培訓 －送客戶經理赴國外培訓 客戶需求 評估 要點 ?利用為數(shù)眾多的各地加工廠（ 23家）迅速展開直銷 ?加工廠提供現(xiàn)有的分銷網絡，也加強了分銷的速度 ?產地近能提供快速服務和與零售商的緊密聯(lián)系 ?直銷城市一級批發(fā)商間，其他城市 2－ 3級批發(fā)商間仍有競爭，導致毛利只有 1－ 3％ ?直銷比例上升會提高理貨，促銷和存貨管理的效率 ?但直銷模型要求最高的物流和銷售成本 ?因為加工廠，而非制造商直接管理銷售，難以使所有加工廠的生意目標與制造商一致，并且在整個渠道中完成分銷和服務要求需要更長的時間（制造商－加工廠－分銷商） 渠道管理 零售網絡的直接覆蓋 一級分銷商 /批發(fā)商之間最少競爭 渠道不同層次間最少競爭 價格控制 店鋪內管理 貨架擺放 促銷執(zhí)行 主要客戶服務 成本效益 整個分銷渠道中最小存貨 最低營運成本 －倉儲和運輸 －銷售成本 最好 最差 該模式的優(yōu)點在于對大城市的零售店能提供最快速的服務，但是所需銷售成本也最高 超市、 倉儲式大型 超市、便利店 大中型食雜店 百貨店 小食雜店、售貨亭 小食雜店、售貨亭 3級批發(fā)商 (市外 ) 2級批發(fā)商 （有送貨能力） (2%) 30% 零售商 零售商 3級批發(fā)商 2級批發(fā)商 (批發(fā)市場 ) 20% 倉儲式大型超市 連鎖超市 便利店 34 零售商 零售商 2級批發(fā)商 1級批發(fā)商 （達到每次訂貨 4萬元） 5% 顧客 50% (5%) 一級專營分銷商 70% 25% 直接重要客戶覆蓋只在北京、上海和廣州 6 地區(qū)分銷中心 合資廠 1 合資廠 2 合資廠 3 合資廠 8 . . . 1 制造商 2 3 3 3 4 5 ＃ 1 模式 C－ 專營分銷模式 舉例：雀巢公司的渠道戰(zhàn)略 ? 每個城市指定一家專營分銷商，制造商對其設定地域范圍和零售覆蓋率指標。理貨和促銷活動更為有效 與其他的最佳運營模式相比，該模型的投入成本最少，還可以排斥競爭產品進入同一市場 在大都市直接服務于重要客戶使制造商更有效地服務于這些快速發(fā)展的零售渠道 但這一模型仍有競爭發(fā)生 – 分銷商銷售給大量批發(fā)商（尤其在批發(fā)市場的批發(fā)商） – 允許一些批發(fā)商直接與制造商接觸而不通過分銷商增加了制造商營運的復雜性（如開發(fā)票） 對分銷商的依賴性強，市場覆蓋面窄，渠道寬度有限，企業(yè)的適應性差 渠道管理 零售網絡的直接覆蓋 一級分銷商 /批發(fā)商之間最少競爭 渠道不同層次間最少競爭 價格控制 店鋪內管理 貨架擺放 促銷執(zhí)行 主要客戶服務 成本效益 整個分銷渠道中最小存貨 最低營運成本 －倉儲和運輸 －銷售成本 最好 最差 該模式減少客戶之間的競爭，但是分銷商可能達不到零售覆蓋的要求 以下是所有模式的總結評價 渠道管理 零售網絡的直接覆蓋 一級分銷商 /批發(fā)商之間最少競爭 渠道不同層次間最少競爭 價格控制 店鋪內管理 貨架擺放 促銷執(zhí)行 主要客戶服務 成本效益 整個分銷渠道中最小存貨 最低營運成本 －倉儲和運輸 －銷售成本 模式 A （ 發(fā)揮分銷商能力） 模式 B （ 直接覆蓋） 模式 C （ 專營分銷） 最好 最差 在比較不同的渠道管理模式時需要首先明確渠道結構選擇的依據(jù)： “ 終端客戶需求的層次 ” 和 “ 公司能夠提供的渠道服務 ” 不同類型的公司渠道結構選擇框架 示意圖 可口可樂 寶潔（洗發(fā)水） 西安楊森 雀巢 高 低 高 終端客戶需求的層次 – 產品的復雜性 – 銷售行為的針對性要求 – 特殊商品 /日用產品 – 品牌形象的要求 – 終端客戶能夠貢獻的價值 公司能夠提供的渠道服務 – 產品毛利空間 – 采購批量 – 終端客戶所在地 – 產品種類數(shù)目 – 公司文化 娃哈哈 多用經銷商，多終端服務人員 多用經銷商，少終端服務人員 少用經銷商，多終端服務人員 少用經銷商，少終端服務人員 以上選擇框架并非絕對，個別企業(yè)的部分渠道管理可能與這里分析的結果不符合，更多是考慮了各地分銷企業(yè)構成的發(fā)展狀況 首先這些公司終端客戶需求的層次不同 產品的復雜性 銷售行為的針對性要求 特殊商品／日用產品 品牌形象的要求 單個終端能夠貢獻的價值 低 高 1 2 3 4 寶潔 可口可樂 雀巢 楊森 5 娃哈哈 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 （越復雜終端需求越高） （越需要有針對性的銷售終端需求越高） （特殊商品終端需求層次較高） （越看重品牌形象終端客戶需求越高） （價值越大越應最大化地滿足其需求） 總體比較 5 3 2 1 4 標桿公司的終端需求層次比較 示意圖 其次是這些公司能夠提供的渠道服務也不同 ,應結合自身情況進行選擇 2 2 產品毛利空間 采購批量 產品種類數(shù)目 公司文化 終端客戶所在地 低 高 1 1 1 1 3 3 3 3 4 4 4 4 2 2 5 5 5 5 1 2 3 4 寶潔 可口可樂 雀巢 楊森 5 娃哈哈 標桿公司滿足渠道服務需求之能力比較 （越高則渠道服務能力越高） （產品種類越多越難滿足終端客戶需求） （終端越是小批量多批次擇購、提供渠道服務越難） （是強調直銷還是強調與經銷商合作） （越靠近生產／配送中心地點的，服務的能力越強） 總體比較 4 4 5 5 1 1 3 3 22 示意圖 在分析渠道管理最佳實踐的不同模式的同時，注意到諸多共性值得在渠道改革中借鑒 ? 選用模式 A的企業(yè)都與分銷商結成了極度緊密的業(yè)務關系，從人員、信息系統(tǒng)等方面給予分銷商很多協(xié)助，同時又實現(xiàn)了對渠道的控制 ? 渠道管理的重心在控制終端和下游批發(fā)商的掌握：有的企業(yè)在各地招聘臨時工，有的利用分銷商的隊伍 ? 對價格體系嚴格管理，保護地區(qū)經銷商的利益 ? 對銷售隊伍和分銷商的考核除了銷量、回款，還有終端覆蓋等過程性指標 分銷商管理模型 商務代表必須明確分銷商管理的四大任務主要為分銷商的選擇、職責和運作模式的制定、分銷商沖突的協(xié)調、以及對其定期的評估 分銷商管理的四大任務 合理選擇分銷商 制定分銷商職責 和運作模式 不斷監(jiān)督 評估分銷商 協(xié)調分銷商 間的利益沖突 精心選擇合適的分銷商是銷售成功的必要條件 明確制定同意雙方的職責是密切合作的首要任務 在分銷商管理中，如何協(xié)調各方的利益沖突是既重要又難于控制好的一個方面 一旦選擇對了分銷商并明確了工作職責和運作模式，廠家還要對分銷商進行經常 性的監(jiān)督評估 分銷商數(shù)量與市場開發(fā)情況 進入期 成長期 成熟期 產品特點 常用分銷商個數(shù) 原因 新產品剛進入市場，所有 地區(qū)覆蓋都為空白，銷量 很小 一個地區(qū)多個分銷商， 例如 8－ 10個 進入期需要銷量急速增長，多個分銷商可以很快增加銷量，并在優(yōu)勝劣汰中培養(yǎng)實力 產品有一定的分銷，但是還有增加的潛力，銷量還在穩(wěn)步上長 一個地區(qū)少量分銷商， 例如 3－ 4個 成長期仍需要多個分銷商發(fā)揮各自實力，對銷量增長做貢獻。在這種情況下，分銷商數(shù)量就不宜過多 廠家在某個城市的分銷目標越多，就要求市場做得越 細。通常希望分銷商不 經營直接競爭對手的產品 希望最大程度地利用分銷商的人員，而企業(yè)可以節(jié)省 人力、精力去開發(fā)新市場或提高客戶服務質量。分銷商的態(tài)度實際上是非常重要 的一項考慮，當幾個分銷商在其它重要標準上都相似 時，他們的態(tài)度往往成為最后決定的依據(jù)。在分銷商 能力范圍內，廠商鼓勵分銷商深入縣鎮(zhèn)甚至鄉(xiāng)村 – 廠商對全國所有城市制定標準運輸時間表，實際運輸 由分銷商車隊完成 – 每年廠商與分銷商共同制定銷售目標 – 由分銷商執(zhí)行，要求 A、 B店一星期一次， C、 D 店一月一次 – 對分銷商倉庫的面積、設施等有嚴格要求 ,要求 24小時內完成倉儲運輸計劃、配貨和運輸準備 第三步：協(xié)調好各層面和各方的利益沖突 原因 分銷商 分銷商 同一區(qū)域內的水平競爭 利益沖突 分銷商 分銷商 不同區(qū)域內的水平競爭 ? 過多的分銷商集中在同一區(qū)域內，當生意很難增長時，就發(fā)生激烈競爭來搶奪市場。在競爭惡劣的地方，廠家直接進駐批發(fā)市場設點。并實施每半年返一次利，以利于及時的獎懲 – 市場價格管理是評估地區(qū)經理表現(xiàn)的指標之一。 , February 7, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 :23:3712:23:37Februa