【正文】 各品種產(chǎn)品 ， 渠道和運(yùn)營職能單位之間的活動 ? 發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價值 ? 對企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻(xiàn) ? 建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施 ? 完成各品類產(chǎn)品的經(jīng)營目標(biāo) ? 控制資源的使用 ? 編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程 ? 最大限度地增加資本收益 各級組織的分工 最大限度增加企業(yè)價值 增加銷售收入 優(yōu)化資產(chǎn)使用 有效配置資源 績效考核 增加投資回報 控制 運(yùn)營成本 明確企業(yè)各級崗位的責(zé)任，特別是明確營銷和物流服務(wù)管理的崗位責(zé)任 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 提高市場份額 提高最終客戶滿意度 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高市場盈利 市場份額 最終客戶滿意度 品牌市場價值 公司對客戶的平均利潤水平 2 主要負(fù)責(zé)部門 總公司 總公司 /渠道銷售 /供應(yīng)商 /客戶服務(wù) 總公司 /營銷部 營銷部／渠道銷售 增加客戶價值和盈利水平 將績效的考核進(jìn)行量化 示意 戰(zhàn)略性的指標(biāo)之一 部門的指標(biāo) 時間 :3 個月 清華紫光的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的確認(rèn) 組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模式設(shè)計 產(chǎn)品 /服務(wù)業(yè)務(wù)的理想取向 內(nèi)部能力的分析 總部與分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程的設(shè)計 流程化組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)與績效考核管理 一體化供應(yīng)鏈計劃與管理模式設(shè)計 3 4 7 8 9 項目的啟動 產(chǎn)品 /服務(wù)業(yè)務(wù)市場分析 差距分析與競爭能力建立計劃 清華紫光的業(yè)務(wù)拓展策略 0 1 5 6 國內(nèi)外分銷服務(wù)最佳模式的分析 2 IT支持系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計 10 為清華紫光咨詢項目設(shè)計了切實可行的方法論 同時，對于項目的三層管理體制有助于保證這個項目的成功 人員組成 ? 由清華紫光最高管理層及 最高管理層組成 主要職責(zé) ? 確保項目目標(biāo)切實可行 ? 安排參與項目的成員，控制項目范圍 ? 通過項目指導(dǎo)委員會會議，來檢查整個項目的進(jìn)展情況 ? 通過項目進(jìn)展?fàn)顩r報告，來監(jiān)控項目進(jìn)度 ? 和項目管理組保持溝通，以保持對項目的及時了解 ? 審閱項目的關(guān)鍵成果 ? 解決一些致關(guān)重要的，影響項目進(jìn)行的問題 ? 確保項目得到相關(guān)成員的支持 項目指導(dǎo)委員會 人員組成 ? 由 管理層人員擔(dān)任 主要職責(zé) ? 審核和批準(zhǔn)項目的質(zhì)量計劃 ? 定期審閱質(zhì)量計劃，并且提出必要的修正意見 ? 根據(jù)質(zhì)量計劃，定期審核質(zhì)量考核指標(biāo)，以檢查項目質(zhì)量情況 ? 提供解決項目主要問題的建議 ? 保證項目的總體質(zhì)量 質(zhì)量管理專家 人員組成 主要職責(zé) 人員組成 ? 由清華紫光項目管理層及 的執(zhí)行經(jīng)理層組成 主要職責(zé)? 確定項目的目標(biāo) /方向 ? 安排項目具體每天，每周的工作 ? 協(xié)調(diào)各個項目組和各項目階段的工作時間及內(nèi)容 ? 監(jiān)督和管理項目的進(jìn)展，確保項目按時、按質(zhì)完成 ? 對項目執(zhí)行計劃進(jìn)行檢查，并作必要的調(diào)整 ? 進(jìn)行項目成員的績效評估 ? 和項目指導(dǎo)委員會保持密切的聯(lián)系，以及時反映項目的關(guān)鍵問題 ? 確保管理層對項目的支持 項目管理委員會 任務(wù) 月份 1 清華紫光的業(yè)務(wù)策略 評估企業(yè)涉及的產(chǎn)業(yè)的吸引力和趨勢 評估國內(nèi)外分銷最佳模式發(fā)展趨勢 評估清華紫光的業(yè)務(wù)能力（包括銷售 /供應(yīng)管理 /財務(wù)的能力等 ） 明確能力的差距及建立的計劃 建立清華紫光的未來業(yè)務(wù)發(fā)展策略 清華紫光的組織與運(yùn)營模式設(shè)計 流程設(shè)計、組織規(guī)劃、績效考核設(shè)計 一體化計劃體系設(shè)計 資金管理模式 物流服務(wù)策略 IT支持系統(tǒng)構(gòu)架 項目管理 研討會 /中 /終期報告 月份 2 月份 3 第 1周 第 2周 第 3周 第 4周 第 1周 第 2周 第 3周 第 4周 第 1周 第 2周 第 3周 第 4周 計劃 研討會 中 /終期報告 整個項目將在三個月中全部完成，詳細(xì)的工作計劃在項目開始時制定完成 初步 渠道管理模型 從全球范圍來看，建立在優(yōu)質(zhì)全面的專業(yè)服務(wù)基礎(chǔ)上，生產(chǎn)商和客戶之間的關(guān)系也正在由傳統(tǒng)的純粹貨款交易關(guān)系逐漸向互惠互利、共謀發(fā)展的合作伙伴關(guān)系演變 傳統(tǒng)模式 發(fā)展趨勢 貨款交易 互惠互利 購買者 客戶部 經(jīng)理 管理 信息系統(tǒng) 市場調(diào)研 管理 信息系統(tǒng) 市場調(diào)研 物流 分銷網(wǎng)絡(luò) 零售運(yùn)作 財務(wù)管理 陳列 物流 分銷網(wǎng)絡(luò) 零售運(yùn)作 財務(wù)管理 促銷 物流 分銷網(wǎng)絡(luò) 零售運(yùn)作 財務(wù)管理 陳列 財務(wù)管理 促銷 物流 分銷網(wǎng)絡(luò) 零售運(yùn)作 客戶服務(wù) 小組主管 品類管理 管理 信息系統(tǒng) 管理 信息系統(tǒng) 市場調(diào)研 市場調(diào)研 我們研究了在中國的五家制造商（包括寶潔、可口可樂、雀巢、娃哈哈和西安楊森）。 將其歸類為三種最佳運(yùn)營模式，作為設(shè)計公司的銷售渠道結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ) ? 有效發(fā)揮分銷商的能力，不采用直銷 ? 專門的銷售隊伍，與制造商緊密合作贏得最佳分銷效果 ? 直接服務(wù)幾家重要客戶－－國際級客戶 特點(diǎn) 模型 ? 目標(biāo)在所有零售渠道采用直銷 ? 全球經(jīng)驗證明直銷可達(dá) 70％ ? 利用遍布中國的加工廠迅速展開直銷 ? 每個城市一家專營分銷商，不允許銷售競爭品牌 ? 分銷商有銷售和物流管理能力 ? 制造商只在北京，上海和廣州直接服務(wù)于重要客戶。一級分銷商負(fù)責(zé)發(fā)票，送貨和貨款回籠 “ 專營分銷”模式 描述 “ 直接覆蓋”模式 “ 發(fā)揮分銷商能力”模式 A B C 具體方法 合資廠的所有產(chǎn)品運(yùn)到地區(qū)分銷中心，總部只開一張發(fā)票給分銷商 一級客戶均為分銷商，而非批發(fā)商。目前在中國 940個城市有近 350個分銷商 分銷商有專門的銷售隊伍，只售該制造商的產(chǎn)品。他們的工資由制造商支付 制造商的銷售人員對分銷進(jìn)行管理。他們負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)指標(biāo)，促銷策劃等 制造商對分銷商制定覆蓋率指標(biāo) 具體的零售網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率指標(biāo) 具體的二級批發(fā)商覆蓋率指標(biāo) 對二級批發(fā)商沒有覆蓋率指標(biāo)。但制造商和分銷商的銷售人員都會監(jiān)督對小零售商和農(nóng)村地區(qū)的覆蓋率 制造商建立隊伍直接服務(wù)于三個國際性的重要客戶：家樂福，沃爾瑪，萬客隆 5 4 3 1 2 顧客 4 地區(qū)分銷中心 一級分銷商 95% 倉儲式大型超市、超市、便利店 大中型食雜店 小食雜店 售貨亭 百貨店 雜貨店 /售貨亭 (35%) 3級批發(fā)商 (農(nóng)村 ) 2級批發(fā)商 (23%) (5%) 重要客戶 5% 合資廠 1 合資廠 2 合資廠 3 合資廠 8 . . . 1 2 5 3 3 4 制造商 模式 A－ 發(fā)揮分銷商能力的模式 －舉例 1：寶潔公司的渠道戰(zhàn)略 ? 這一演進(jìn)推動寶潔公司擴(kuò)大了銷售規(guī)模，并鼓勵分銷商自己的投資。一旦占有了一定的銷售份額，寶潔公司即促成其銷售模型的改變，以鼓勵分銷商的內(nèi)部競爭以提高效率。 1992的改進(jìn)模型 ? 實施初期 ， 這一改進(jìn)的銷售模型毫無例外地削弱了銷售覆蓋質(zhì)量 ? 寶潔公司對批發(fā)商進(jìn)行了投資 ， 對其整個組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn) ， 安裝了存貨控制系統(tǒng)等 ， 為批發(fā)商帶來了很多的益處 ? 隨著對各品牌產(chǎn)品的投資不斷跟進(jìn) ， 寶潔公司利用各種因素驅(qū)使批發(fā)商與寶潔公司建立比之其他制造商更為緊密的合作關(guān)系 模型的發(fā)展利用 ? 現(xiàn)在，在一些大型的批發(fā)商（現(xiàn)稱為分銷商）內(nèi)部 , 建立了獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門并應(yīng)用特別的銷售覆蓋手段為寶潔公司提供服務(wù)，每一個寶潔公司的銷售代表，管理 9個分銷商的銷售代表 寶潔公司 批發(fā)商 /銷售人員 零售商 覆蓋 寶潔公司銷售代表 3個分銷商督導(dǎo) 9個庫存商銷售代表 大約 90年代初期 ? 這一模型創(chuàng)建了一個較短的、直接的，自有的銷售渠道 ? 批發(fā)商提供倉儲、貨物配送、以及帳款賒欠服務(wù) ? 寶潔公司利用其銷售代表直接覆蓋到零售點(diǎn)，它利用傳統(tǒng)的銷售模式開發(fā)市場 ? 在零售業(yè)規(guī)模較小的環(huán)境中，這一模式被驗證為成本過高 寶潔公司 批發(fā)商 /銷售人員 零售商 直接覆蓋 寶潔公司銷售模型的演變過程 寶潔公司客戶服務(wù)模式的特點(diǎn)在于對客戶管理的全面介入，利用嚴(yán)密的監(jiān)控考核、成立聯(lián)合經(jīng)營部、提供資信以及嚴(yán)格的管理程序來進(jìn)行管理；管理投入大，管理人員要求高 生產(chǎn)廠商提供的服務(wù) 價格控制 建議批發(fā)價、零售價，市場業(yè)務(wù)員和經(jīng)理密切監(jiān)督市場，并及時協(xié)調(diào)處理 要求 40天內(nèi)結(jié)清貨款 － 7天之內(nèi)：獎勵 3％ － 8－ 20天內(nèi)：獎勵 % 激勵手段 付款方式 每年提供 ％的分銷商發(fā)展資金 業(yè)務(wù)人員積極幫助分銷商發(fā)展二級客戶 網(wǎng)絡(luò)發(fā)展 業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò) 與分銷商成立經(jīng)營部，密切合作，共同開發(fā)市場 庫存控制 理貨 送貨 退貨 上架費(fèi)用 培訓(xùn) 與分銷商建立庫存數(shù)據(jù)庫，隨時監(jiān)控 分銷商有專門的理貨員，由廠家培訓(xùn)理貨標(biāo)準(zhǔn) 嚴(yán)格執(zhí)行廠商按公里數(shù)制定的標(biāo)準(zhǔn)送貨時間表 廠商提供給分銷商 ％銷售額的貨物殘損基金，具體操作由分銷商執(zhí)行 廠商積極參與談判，由于提供了高質(zhì)量的客戶服務(wù)，所以基本上不用付上架費(fèi) 為客戶提供全面且高質(zhì)量的培訓(xùn) 客戶需求 渠道活動 寶潔公司 分銷商 說明 業(yè)務(wù)計劃 ? 寶潔公司銷售隊伍的功能職責(zé)在于管理每個分銷商的寶潔公司產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)。通常，一個寶潔公司的銷售代表負(fù)責(zé)管理兩個分銷商的業(yè)務(wù)，每周分別與每個分銷商共同工作 3天。其業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)由寶潔公司銷售代表與分銷商共同制定。寶潔公司每個季度對分銷商進(jìn)行評估，標(biāo)準(zhǔn)包括分銷商的市場覆蓋率，業(yè)務(wù)目標(biāo)完成情況，客戶服務(wù)質(zhì)量等，由此對業(yè)績突出的分銷商予以嘉獎，分銷商發(fā)展基金（ DDF） 可達(dá) %的年銷售額 存貨管理 ? 寶潔公司在其 350個分銷商處都安裝了分銷商業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行管理 。 這一舉措改善了分銷商端的存貨管理水平 零售商覆蓋率 ? 在大多數(shù)城市中，預(yù)期的 A/B/C級零售點(diǎn)的產(chǎn)品覆蓋率至少達(dá)到 95%。同時也對二級批發(fā)商制定產(chǎn)品覆蓋率目標(biāo) ? 寶潔公司對主要的零售商，包括百貨商場以及當(dāng)?shù)氐倪B鎖超市直接進(jìn)行業(yè)績跟蹤，并利用分銷商的銷售能力來進(jìn)行對其他零售點(diǎn)的業(yè)績跟蹤，包括對 A/B 級網(wǎng)點(diǎn)每周一次的業(yè)務(wù)報告考察， C/D 級網(wǎng)點(diǎn)每月一次的業(yè)務(wù)報告考察。寶潔公司同時還幫助分銷商發(fā)展二級客戶，并控制小型零售商以及城郊農(nóng)村區(qū)域客戶的產(chǎn)品覆蓋率 產(chǎn)品配送 ? 分銷商負(fù)責(zé)對當(dāng)?shù)亓闶凵踢M(jìn)行產(chǎn)品配送 倉庫 ? 由分銷商負(fù)責(zé)倉庫管理 賒欠賬款 ? 由分銷商來進(jìn)行對零售商 /批發(fā)商的賒欠賬款管理 銷售規(guī)劃 ? 寶潔公司提供銷售規(guī)劃，由分銷商銷售隊伍來進(jìn)行實施。寶潔公司同時也培養(yǎng)一支專業(yè)的銷售隊伍 促銷活動設(shè)計 ? 寶潔公司負(fù)責(zé)對促銷活動的全盤規(guī)劃 促銷活動實施 ? 寶潔公司僅提供活動指導(dǎo)原則 產(chǎn)品損耗返還率 價格控制 ? 寶潔公司產(chǎn)品的容許損耗量為銷售價值的 %， 并由分銷商對返還產(chǎn)品進(jìn)行處理 ? 批發(fā)及零售價格都由寶潔公司銷售人員制定，并由其嚴(yán)格調(diào)控市場價格 寶潔公司向分銷商輸出先進(jìn)的管理模式，而分銷商提供銷售的渠道資源以及配送服務(wù) 寶潔公司的貨運(yùn)都外包給第三方運(yùn)輸公司，貨運(yùn)計劃均需由寶潔公司制定通過。向區(qū)域分銷中心（ RDC） 的運(yùn)輸都使用鐵路和貨車來進(jìn)行 區(qū)域分銷中心（ RDC） 的倉儲都外包給倉庫所有者。寶潔公司負(fù)責(zé)對存貨進(jìn)行監(jiān)控。從 RDC向分銷商以及關(guān)鍵客戶處的貨運(yùn)主要通過貨車，貨運(yùn)計劃由寶潔公司直接安排。從訂貨至交貨的平均時間在 7天之內(nèi)。 一級分銷商安排其向 A, B, C, D 級商店和二級批發(fā)商的貨運(yùn)計劃。主要選擇貨車方式進(jìn)行運(yùn)輸。 說明 1 2 3 K/A = 關(guān)鍵客戶 產(chǎn)品流 1 2 3 30 天 12 天 7 天 Kiosks 區(qū)域分銷中心 上海 廣州 成都 北京 一級分銷商 二級批發(fā)商 JV 1 JV 2