【正文】 進 的 信 息 技 術(shù) 加 速 流 程運 轉(zhuǎn) ， 提 高 流 程 運 行 質(zhì) 量 ： ? 數(shù) 據(jù) 收 集 ? 數(shù) 據(jù) 傳 輸 ? 數(shù) 據(jù) 分 析 接收臺 信貸部 業(yè)務(wù)部 核價部 辦公室 IBM公司推銷員找到需要賒帳購買 IBM產(chǎn)品的客戶，通過電話等向 IBMCC接收臺提出申請； 四名工作人員之一將貸款申請記錄在紙上，送到信貸部 通過計算機系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部； 按要求制訂標(biāo)準(zhǔn)的貸款契約書； 定價員根據(jù)政策確定適當(dāng)貸款利息，寫在紙上； 實施貸款賒銷。 同時，流程管理做為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞轉(zhuǎn)化為一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信息技術(shù)則促進了流程管理的形成。 BPM 與 IT結(jié)合前： 人們在實際工作中記不住 “ 軟性的約束 ” 又不自覺的回到原來的習(xí)慣和老路子上去了。 如果你買了一部新的洗衣機，你還需要對手洗衣服的流程進行描述、分析優(yōu)化后，才能開始使用這臺新的洗衣機嗎？ 流程管理與 ERP 實施之前是否必須一定要進行流程管理？ 首先， ERP軟件的設(shè)計背景與功能實現(xiàn)的要求。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用 ERP的目的在于改善經(jīng)營管理，提供經(jīng)濟效益。另外，技術(shù)的更新?lián)Q代和國內(nèi)外政治經(jīng)濟大環(huán)境的影響都不是通過 BPM改革所能掌控的。 ? IDS SCHEER 的產(chǎn)品 ARIS 是全球領(lǐng)先的企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理工具 作為咨詢公司 : STRONG 一、流程管理的產(chǎn)生背景 二、流程管理的基本概念 四、流程管理的實施路線 五、流程管理與信息技術(shù) 六、 關(guān)于 BPM認識的六大誤區(qū) 三、流程管理的體系架構(gòu) 七、 BPMS，流程管理軟件 八、 BPM相關(guān)資源 BPM相關(guān)資源 BPM相關(guān)資源 ?演講完畢，謝謝觀看！ 。cken，德國 3000 多人 雇員數(shù)量 始創(chuàng)于 年銷售額 3 億歐元 全球業(yè)務(wù) 56 國家 IDS Scheer 分公司 IDS Scheer 合作伙伴 IDS SCHEER AG IDS SCHEER 中國 為中國客戶的流程管理和信息化建設(shè)服務(wù) ? 企業(yè)整合 ? 企業(yè)流程重組、優(yōu)化 ? 企業(yè)流程監(jiān)控 ? 流程風(fēng)險管理 ? SAP 系統(tǒng)咨詢和實施 ? 信息系統(tǒng)規(guī)劃 ? 信息系統(tǒng)改進、優(yōu)化 上海、北京、深圳 注冊名稱 所在地 業(yè)務(wù)范圍 愛迪斯（上海）軟件有限公司 IDS SCHEER 的核心業(yè)務(wù) IDS SCHEER 既是一家軟件公司也是一家咨詢公司 20多年來， IDS SCHEER只做一件事：流程管理 作為軟件公司 : ? 以 ARIS 產(chǎn)品線為基礎(chǔ)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理咨詢服務(wù)使 IDS SCHEER成為全球領(lǐng)先的企業(yè)業(yè)務(wù)流程咨詢公司。如果不對這些不合理的流程進行改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過 ERP軟件實施進行自動化的轉(zhuǎn)變，則 ERP實施效果可想而知。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換的過度階段，市場經(jīng)濟的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理思想和管理方法還比較落后，與西方發(fā)達國家仍存在很大的差異，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀要求企業(yè)在應(yīng)用 ERP之前，首先要進行流程的建立和設(shè)計工作，對原來的組織機構(gòu)，人員設(shè)置、工作流程進行必要的重新安排。 流程管理與IT技術(shù)結(jié)合到一起 流程管理與 ERP 實施之前是否必須一定要進行流程管理？ 一方面：國內(nèi)很多企業(yè)的確把 “ 流程 ” 和 “ ERP‖放在一個大項目來進行，在梳理與優(yōu)化流程以后，再開始進行 ERP的實施。 信息技術(shù)與流程管理是否一定需要結(jié)合？ IT技術(shù) 與 BPM結(jié)合前： 處理事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改變。 案例： IBM信貸過程 BPR實施路線模擬 時間 進展 項目組成立 理念培訓(xùn) 業(yè)務(wù)流程描述 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計 崗位設(shè)置與職能調(diào)整 優(yōu)化形成目標(biāo)業(yè)務(wù)流程 客觀設(shè)置流程中的崗位 定義崗位的職責(zé)與組織機構(gòu)職能 建立考評崗位工作情況的定量指標(biāo)體系 完善了對多崗位、多部門有效的制度體系 路線模擬第 5步 :崗位設(shè)置與職能調(diào)整 BPR實施路線模擬 時間 進展 項目組成立 理念培訓(xùn) 業(yè)務(wù)流程描述 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計 崗位設(shè)置與職能調(diào)整 持續(xù)改進 ? 企業(yè)自己的流程改進小組 ? 業(yè)務(wù)流程、崗位定義、部門定義、考核指標(biāo)、管理制度的及時維護 路線模擬第 6步 :持續(xù)改進 流程管理的幸福曲線 沿著流程管理的實施路線，整個項目的幸福度（企業(yè)的收益度 +項目組人員的滿意度等等）呈現(xiàn)一定的波動發(fā)展趨勢，其中也不乏 “ 觀望 ” 和 “ 混亂 ” 的時候，但一旦能順利到達“ 持續(xù)改善 ” 的階段并一直堅持下去，那么幸福度就能夠持續(xù)走高了。 流程管理體系架構(gòu) E化流程 依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進行 戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)健成功 要素分析 目標(biāo)流程設(shè)計 流程切換 軟件 選型 方案 系統(tǒng) 實施 規(guī)劃 詳細設(shè)計 系統(tǒng)上線 系統(tǒng)運行維護 項目管理與質(zhì)量保障 變革管理 企業(yè) IT規(guī)劃項目 現(xiàn)狀流程 建模診斷 與 IT現(xiàn)狀評估 知識轉(zhuǎn)移 STRONG 一、流程管理的產(chǎn)生背景 二、流程管理的基本概念 四、流程管理的實施路線 五、流程管理與信息技術(shù) 六、 關(guān)于 BPM認識的六大誤區(qū) 三、流程管理的體系架構(gòu) 七、 BPMS，流程管理軟件 八、 BPM相關(guān)資源 BPM實施路線模擬 時間 進展 項目組成立 ? 建立項目領(lǐng)導(dǎo)小組 ? 建立項目推動小組 ? 建立項目職能小組、流程改進小組 ? 選定各組組長 ? 選定各組核心人員 路線模擬第 1步：項目組的成立 BPM實施路線模擬 時間 進展 項目組成立 理念培訓(xùn) 路線模擬第 2步 :理念培訓(xùn) 理念培訓(xùn) ?項目啟動前后 ?中高層、項目組 ?思想與認識的問題 ?生動、透徹 企業(yè) BPM與 ERP實施中的三次培訓(xùn) 理念培訓(xùn) ?項目啟動前后 ?中高層、項目組 ?思想與認識的問題 ?生動、透徹 模塊培訓(xùn) ?ERP實施解決方案前 ?項目小組、業(yè)務(wù)骨干 ?ERP的知識轉(zhuǎn)移 ?投入、主動 操作培訓(xùn) ?ERP實施解決方案后 ?操作者 ?界面和功能 ?傳幫帶、人才梯隊 BPM實施路線模擬 時間 進展 項目組成立 理念培訓(xùn) 業(yè)務(wù)流程描述 路線模擬第 3步 :業(yè)務(wù)流程描述 ? 業(yè)務(wù)流程描述的意義： ? BPR工作的開始 ? 流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式 ? 改進的平臺，為問題識別與診斷提供了依據(jù) ? 企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進隊伍的形成過程 業(yè)務(wù)流程描述的步驟 進行多渠道信息的匹配分析 設(shè)計調(diào)研問卷 收 集 流 程 的 基 本 資 料，了解總體情況 建 立 流 程 圖 填寫調(diào)研問卷 對 高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門 進 行 訪 談 問題識別與診斷分析 時間 進展 項目組成立 理念培訓(xùn) 業(yè)務(wù)流程描述 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計 BPR實施路線模擬 路線模擬第 4步 :目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計的基本方法： ESIA ? 清除 —— Eliminate ? 簡化 —— Simply ? 整合 —— Integrate ? 自動化 —— Automate 清除 刪除無附加價值的步驟。減少反復(fù)的數(shù)據(jù)采集，并降低單次采集的時間。消除企業(yè)和供應(yīng)商之間的一些不必要的官僚手續(xù)，建立信任和伙伴關(guān)系，整合雙方的流程。這樣使得物料、信息和文件旅行距離