【正文】 基本概念 四、流程管理的實施路線 五、流程管理與信息技術 六、 關于 BPM認識的六大誤區(qū) 三、流程管理的體系架構 七、 BPMS，流程管理軟件 八、 BPM相關資源 BPM實施路線模擬 時間 進展 項目組成立 ? 建立項目領導小組 ? 建立項目推動小組 ? 建立項目職能小組、流程改進小組 ? 選定各組組長 ? 選定各組核心人員 路線模擬第 1步：項目組的成立 BPM實施路線模擬 時間 進展 項目組成立 理念培訓 路線模擬第 2步 :理念培訓 理念培訓 ?項目啟動前后 ?中高層、項目組 ?思想與認識的問題 ?生動、透徹 企業(yè) BPM與 ERP實施中的三次培訓 理念培訓 ?項目啟動前后 ?中高層、項目組 ?思想與認識的問題 ?生動、透徹 模塊培訓 ?ERP實施解決方案前 ?項目小組、業(yè)務骨干 ?ERP的知識轉移 ?投入、主動 操作培訓 ?ERP實施解決方案后 ?操作者 ?界面和功能 ?傳幫帶、人才梯隊 BPM實施路線模擬 時間 進展 項目組成立 理念培訓 業(yè)務流程描述 路線模擬第 3步 :業(yè)務流程描述 ? 業(yè)務流程描述的意義： ? BPR工作的開始 ? 流程描述是了解企業(yè)現狀的重要方式 ? 改進的平臺，為問題識別與診斷提供了依據 ? 企業(yè)內部持續(xù)改進隊伍的形成過程 業(yè)務流程描述的步驟 進行多渠道信息的匹配分析 設計調研問卷 收 集 流 程 的 基 本 資 料，了解總體情況 建 立 流 程 圖 填寫調研問卷 對 高層領導和主要部門 進 行 訪 談 問題識別與診斷分析 時間 進展 項目組成立 理念培訓 業(yè)務流程描述 目標業(yè)務流程設計 BPR實施路線模擬 路線模擬第 4步 :目標業(yè)務流程設計 目標業(yè)務流程設計的基本方法： ESIA ? 清除 —— Eliminate ? 簡化 —— Simply ? 整合 —— Integrate ? 自動化 —— Automate 清除 刪除無附加價值的步驟。 信息技術與流程管理是否一定需要結合？ IT技術 與 BPM結合前： 處理事務的流程和方式沒有改變。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計劃經濟向市場經濟轉換的過度階段，市場經濟的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理思想和管理方法還比較落后，與西方發(fā)達國家仍存在很大的差異，這樣的一種企業(yè)管理現狀要求企業(yè)在應用 ERP之前，首先要進行流程的建立和設計工作，對原來的組織機構，人員設置、工作流程進行必要的重新安排。cken，德國 3000 多人 雇員數量 始創(chuàng)于 年銷售額 3 億歐元 全球業(yè)務 56 國家 IDS Scheer 分公司 IDS Scheer 合作伙伴 IDS SCHEER AG IDS SCHEER 中國 為中國客戶的流程管理和信息化建設服務 ? 企業(yè)整合 ? 企業(yè)流程重組、優(yōu)化 ? 企業(yè)流程監(jiān)控 ? 流程風險管理 ? SAP 系統(tǒng)咨詢和實施 ? 信息系統(tǒng)規(guī)劃 ? 信息系統(tǒng)改進、優(yōu)化 上海、北京、深圳 注冊名稱 所在地 業(yè)務范圍 愛迪斯（上海）軟件有限公司 IDS SCHEER 的核心業(yè)務 IDS SCHEER 既是一家軟件公司也是一家咨詢公司 20多年來， IDS SCHEER只做一件事：流程管理 作為軟件公司 : ? 以 ARIS 產品線為基礎的企業(yè)業(yè)務流程管理咨詢服務使 IDS SCHEER成為全球領先的企業(yè)業(yè)務流程咨詢公司。另外，技術的更新換代和國內外政治經濟大環(huán)境的影響都不是通過 BPM改革所能掌控的。 如果你買了一部新的洗衣機，你還需要對手洗衣服的流程進行描述、分析優(yōu)化后，才能開始使用這臺新的洗衣機嗎？ 流程管理與 ERP 實施之前是否必須一定要進行流程管理？ 首先， ERP軟件的設計背景與功能實現的要求。 同時，流程管理做為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞轉化為一種少層次的扁平組織結構，現代信息技術則促進了流程管理的形成。通過分析軟件，對數據進行收集，整理與分析。面向客戶，和客戶建立完全的合作關系，整合客戶組織和自身的關系，將自己的服務交送于顧客組織的流程。雖然大部分物流的初始設計都是自然流暢且有序的，但在使用過程中為了局部改進而進行的零敲碎打式的變動，在很大程度上，流程變得低效。根據重新設計表格和 IT技術的介入，可以簡少不少工作量。這種活動應進行清除與重組。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產品設計不佳或是由于流程不完善？ ◆ 過量的庫存。超過需要的產出對于流程而言就是一種浪費，因為它無效地站用了流程有限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增加庫存和掩蓋問題。這七方是 “ 計劃、部門、崗位、制度、績效、報表、 IT‖，也就是說，流程的運作或者優(yōu)化方案，需要在這七個方面站得住腳，需要與這七個方面有機結合。 ? 四、將各地分散的資源視為一體 ? 五、將并行工作聯系起來，而不是僅僅聯系他們的產出。 ?那么流程管理呢？ ?相比于ＴＯＣ、ＴＱＭ，ＢＰＭ從流程的層面切入，關注流程是否增值，形成的是一套“ 認識流程、建立流程、優(yōu)化流程、Ｅ化流程、運作流程 ”的體系，并在次基礎上，開始一個“再認識流程”的新的循環(huán)。 ◆ ―流程管理 ” 僅僅是 “ 管理叢林 ”中的一棵樹，一棵樹代替不了整片森林。是一個嵌套的概念 結構性 —— 流程的結構可以有多種表現形式，有串聯，并鏈，反饋。 Prof. Dr. Dr. Dr. Dr. . Scheer Hammer and Champy: Reengineering the corporation, 1993, p. 35. Scheer: ARIS – vom Gesch228。哈默（ Michael Hammer ,1948） ? 美國麻省理工學院計算機學教授 ? 企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。同是也是信息化建設成功 的有力保障。 ? 缺乏資源共享的信息平臺 ? 組織資源包括內部和外部的人力、物力、財力資源。 ? 進入 21世紀以來，組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化 組織內部變革的張力 ? 部門割裂完整的流程 ? 按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責，但是把橫貫組織內部各部門的完整的流程割裂成若干部分，很容易產生 “ 各為其政 ” 的現象。農業(yè)經濟時期，技術的平均壽命周期是 120 年；機械化大生產時期，技術的平均壽命周期是 50 年；電氣化生產時期，技術的平均壽命周期是 15 年；信息化時代，技術的平均壽命周期只有 5年，甚至更短。包括：業(yè)務流程咨詢、IT規(guī)劃、 IT基礎設施建設、軟硬件銷售、應用系統(tǒng)開發(fā)與實施。在“ 供不應求 ” 的時代，大規(guī)模的生產方式所提供的產品或者服務的差異度很低。由于對員工業(yè)績的考核是根據其主要領導的評議來認定的，所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化，如何讓其直接領導滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。資源利用度的高低是衡量組織管理水平的重要標志而對于許多企業(yè) /組織來講，信息只存在于單個部門之間，分散在各個子系統(tǒng)，形成了一個個的信息孤島。哈默 ()的文章 《 改造工作：不要自動化，而要推翻重來 》 ，哈默批評了企業(yè)在改造中常犯的錯誤，即運用信息技術加速已落后了幾十年 (甚至幾百年 )的工作流程，指出要對流程進行重新思考，并提出了改造的七項原則。錢皮（ James Champy,1948） ? 美國馬薩諸塞州坎布里奇 CSC指數公司的董事長。 ISO9000 業(yè)務流程的組成要素 不同的定義強調了不同的要點，但歸結起來可以發(fā)現， “ 流程 ”的定義包括了６個要素： ◆輸入的資源 ◆活動 ◆活